26
мости договора или программы, а не с учетом только себестоимости конкрет-
ного изделия.
11. VCC-анализ. Метод рассматривает цепочку потребительской стоимо-
сти, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы пря-
мого воздействия корпорации. Применяется в стратегическом управлении за-
тратами. Условия применения метода: соответствие стратегического позицио-
нирования особенностям деятельности корпорации и сложившейся конъюнкту-
ре рынка; полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов корпора-
ции, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимо-
действующих с корпорацией.
Соотношение элементов затрат не является постоянным, оно изменяется
под влиянием множества факторов: существенно меняют структуру затрат по-
вышение технического уровня производства, развитие его специализации,
внедрение принципов бережливого производства, совершенствование органи-
зации управления. В трудах отечественных ученых, таких как А. Аксененко, М.
Баканов, М. Дмитриев, В. Палий, А. Шеремет
35
встречается следующее разде-
ление факторов на основные группы:
1. Факторы технического и технологического уровня производства. Это:
внедрение новейших технологий; механизация и автоматизация производ-
ственных процессов; повышение КПД производственных машин и оборудова-
ния, использование новых видов сырья, материалов, полуфабрикатов; измене-
ние конструкции и технических характеристик изделия, а также прочие факто-
ры, влияющие на технический уровень производства.
2. Факторы организации труда, производства и управления. К ним, в
первую очередь, относятся: развитие специализации производства; изменение
структуры управления; совершенствование процессов обслуживания производ-
ства; улучшение организации и условий труда; оптимизация складских и логи-
стических издержек.
35
Палий В.Ф. Организация управленческого учета [Текст] / В.Ф. Палий. М. : Бератор-Пресс,
2013. – С. 91.
27
3. Факторы изменения объема, структуры и размещения производства.
Это рост или спад производства, который влечет за собой изменение условно-
постоянных затрат на 1 руб. товарной продукции; изменение номенклатуры и
ассортимента; изменение качественных характеристик продукции
36
.
Влияние факторов для каждой корпорации будет различным. Положи-
тельный эффект от расширения масштаба производства и повышения степени
интеграции проявляется в увеличении специализации труда рабочих и управ-
ленческого персонала, росте производительности труда, в то же время возни-
кают трудности с управлением, обработкой информации в связи с ее увеличе-
нием, контролем и координацией производственных процессов. Внедрение но-
вых технологий не всегда возможно. Переоборудование производственных
процессов, необходимость повышения квалификации сотрудников требуют вы-
соких материальных затрат и времени.
Степень влияния каждого фактора зависит от конкретных экономических
условий, в которых функционирует корпорация. Для одной отрасли важнейши-
ми факторами снижения затрат служат масштаб, диверсификация и технология
производства, для другой - стоимость сырья и материалов, рабочей силы.
1.3 Создание холдингов как способ управления затратами корпорации
Возрастающая роль процессов интеграции является тенденцией совре-
менной экономики и закономерным явлением общественного развития. Это
объясняется такими условиями современного рынка, как рост конкуренции,
кризисы мировой экономики, глобализация, усиление влияний международных
компаний. Для борьбы за рынки и ресурсы предприятия вынуждены объеди-
няться, таким образом, принимая участие в интеграционных процессах
37
.
36
Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии [Текст] : учеб. для вузов / В.Г. Лебе-
дев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев ; под общ. ред. Г.А. Краюхина. СПб. : ПИТЕР, 2012. – С.
291.
37
Ильин Н.И. Некоторые аспекты управления финансовыми потоками корпораций // Мир
экономики и права. 2011. № 9. С. 34-39.
28
Одним из форм интеграции является создание холдинговой компании -
системы коммерческих организаций, которая включает в себя управляющую
компанию, владеющую контрольными пакетами акций или паями дочерних
компаний, и дочерние компании.
Та форма организации интеграции, которая присутствует на российских
предприятиях, в мире известна как «мягкий холдинг». Данное определение
предполагает, что дочерние предприятия практически друг от друга не зависят,
подразумевая под этим несогласованность производственной деятельности и
маркетинга в рамках какой-то единой стратегии.
Можно выделить следующие источники повышения эффективности в
холдингах:
1) организация интенсивного информационного обмена между ее подраз-
делениями;
2) существенное ускорение материальных потоков, что ведет к ускоре-
нию окупаемости затрат и оборота капитала;
3) экономия на издержках рыночных операций
38
.
При интеграции возникает синергетический эффект, который выражается
на операционном и финансовом уровне. Операционные синергии – это эконо-
мия на издержках НИОКР и операционных издержках, комбинирование взаи-
модополняющих ресурсов, увеличение занимаемой доли рынка. Финансовая
синергия включает, например, экономию на создании собственного производ-
ства, купив готовую компанию, создание налогового щита, повышение воз-
можности привлечения заемных средств. Вертикальная интеграция способству-
ет концентрации финансового, промышленного и интеллектуального капитала,
что увеличивает скорость воспроизводства капитала. Также известно, что вер-
тикальная интеграция ведет к снижению трансакционных издержек. При орга-
низации трансакций (сделок, контрактов) между хозяйствующими субъектами
38
Антонов Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур [электрон-
ный ресурс] / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова // www.mevriz.ru.
29
возникают трансакционные издержки
39
. Данный аспект имеет значимый вес,
например, в США трансакционные издержки составляют около 50 % ВНП
страны.
Влияние трансакционных издержек отражается на таких аспектах эконо-
мики, как контрактные отношения, ассортимент товаров и услуг, формах эко-
номической организации. Стоит отметить, что вертикальная интеграция при
правильном ее использовании ведет к повышению эффективности производ-
ства и усилении позиции по отношению к конкурентам: она уменьшает зависи-
мость от поставщиков сырья и от предприятий сбыта
40
.
Таким образом, вертикальная интеграция способна повысить эффектив-
ность хозяйственной деятельности компании, однако не стоит забывать, что она
имеет такие особенности, которые приводят к обратному эффекту при опреде-
ленных обстоятельствах
41
.
Во-первых, компания, которая собирает в себе все стадии технологиче-
ской цепочки от добычи до сбыта вынуждена осуществлять крупные инвести-
ции с длительным сроком окупаемости. Это замораживает ресурсы компании
на длительный срок, ограничивая ее гибкость и сокращая возможность инве-
стирования в другие сферы. Такая компания обычно имеет большие постоян-
ные издержки, так как вынуждена поддерживать производственные мощности
по всей технологической цепочке. Данные затраты не зависят от спроса на про-
дукцию, поэтому если спрос существенно сократиться, то финансовое положе-
ние компании пошатнется
42
.
Во-вторых, учитывая технологичность процесса по всей цепочке произ-
водства, может возникнуть проблема неравномерности технического прогресса
39
Атаян Н.Х., Торосян Э.К. Управление финансовыми потоками вертикально
интегрированных корпоративных структур // Каспийский регион: политика, экономика,
культура. 2011. № 1. С. 140-149.
40
Антонов Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур [электрон-
ный ресурс] / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова // www.mevriz.ru.
41
Барбашин Е.А., Бабкова Ю.Ф. Управление издержками в интегрированных формированиях
// Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2014. - №9. - С. 28-29.
42
Агеева Э.А. Контент в управлении финансовыми потоками корпорации // Экономика.
Управление. Право. 2011. № 4. С. 25-27.
30
в отдельных звеньях. Это приводит к тому, что в производственном потенциале
отдельных звеньев возникает дисбаланс, а также, стремясь окупить затраты на
морально устаревшие мощности, затормаживается технический прогресс. Так-
же, когда компания ориентируется только на внутрифирменные поставки и ока-
зывается в результате изолированной от рынка, возникает угроза снижения эф-
фективности, так как продукция других поставщиков может быть дешевле или
более качественная. Более того, крупные компании – это сложный и громозд-
кий механизм, который состоит из структур различных типов. При этом, фор-
мируя организационную структуру, важно учесть вероятность недружественно-
го поглощения. Такое явление не редкость, что объясняет наличие в крупных
альянсах спецподразделений, деятельностью которых является разработка ва-
риантов недружественного поглощения конкурирующими компаниями
43
.
Еще один негативный фактор холдинга заключается в том, что контроль
над всеми стадиями технологической цепочки часто приводит к дублированию
производственных и других структур, что не всегда оправдано. Другими слова-
ми, внутри вертикаль-интегрированной компании достигается экономия в из-
держках, однако не редко появляется расточительное расходование ресурсов.
Также, вертикальная интеграция ведет к росту издержек контроля и управле-
ния
44
. Это объясняется тем, что когда предприятие самостоятельно определяло
свои действия на рынке, получаемая прибыль зависело только от него самого.
Когда предприятие находится в составе крупной корпорации, оно вынуждено
подчиняться указаниям высшей управляющей инстанции. Материнская компа-
ния в свою очередь определяет уровень дохода дочернего предприятия, что
снижает заинтересованность дочерней компании в эффективности своей дея-
43
Антонов Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур [электрон-
ный ресурс] / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова // www.mevriz.ru.
44
Барбашин Е.А., Бабкова Ю.Ф. Управление издержками в интегрированных формированиях
// Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2014. - №9. - С. 28-29.
31
тельности. Все это вынуждает корпорацию создать дополнительные структур
управления и контроля, то есть к дополнительным расходам
45
.
Таким образом, создание холдинга будет эффективным и полезным, если
сокращение трансакционных издержек будет превышать величину издержек
контроля и управления.
Выводы
Управление затратами представляет собой целенаправленный процесс
влияния на величину стоимости конечного продукта (работы, услуги) для изме-
нения хозяйственной ситуации в более благоприятную сторону. Суть системы
управления затратами сводится к двум пунктам: 1) минимизация затрат на ве-
дение хозяйственной деятельности (снабжение, производство и сбыт); 2) раци-
ональное использование имеющихся ресурсов. Задачи системы управления за-
трат: своевременная и точная регистрация затрат в системе учета; возможность
оперативного извлечения необходимой для принятия управленческого решения
информации; выявление резервов сокращения затрат; Система управления за-
тратами включает в себя следующие элементы: подсистема учета информации;
подсистема анализа информации; подсистема прогнозирования состояния
окружающей среды корпорации; подсистема планирования состояния корпора-
ции.
Система управления затратами является сложным явлением как с практи-
ческой, так и с теоретической точек зрения. Многообразие ее структурных эле-
ментов, несмотря на создаваемую ими сложность практической реализации,
позволяет гарантировать гибкость системы, что очень важно в современных
рыночных условиях, когда корпорация должна иметь возможность оперативно-
го реагирования на изменения состояния внешней среды. И система управления
затратами является одним из центральных механизмов, обеспечивающих такое
реагирование.
45
Антонов Г.Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур [электрон-
ный ресурс] / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова // www.mevriz.ru.
32
Одним из форм интеграции является создание холдинговой компании -
системы коммерческих организаций, которая включает в себя управляющую
компанию, владеющую контрольными пакетами акций или паями дочерних
компаний, и дочерние компании.
Холдинг позволяет получить экономию на издержках рыночных опера-
ций: на издержках НИОКР; операционных издержках; экономию на создании
собственного производства. Интеграция ведет к снижению трансакционных из-
держек. Таким образом, вертикальная интеграция способна повысить эффек-
тивность хозяйственной деятельности корпорации. Однако, создание холдинга
будет эффективным и полезным, если сокращение трансакционных издержек
будет превышать величину возжигаемых издержек контроля и управления.
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА
УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ КОРПОРАЦИИ
«ОБЪЕДИНЕННАЯ ДВИГАТЕЛЕСТРОИТЕЛЬНАЯ
КОРПОРАЦИЯ»
2.1 Характеристика механизма и выявление возможностей эффективного
управления затратами корпорации
Объектом исследования в работе является одна из крупнейших в России
структур по производству двигателей для гражданской и военной авиации,
космических программ, газотурбинных агрегатов - «Объединенная двигателе-
строительная корпорация» (ОДК). ОДК объединяет более 85% активов отрасли
и является дочерней компанией Объединенной промышленной корпорации
«ОБОРОНПРОМ». Состав корпорации представлен на рисунке 3.
33
Рисунок 3 - Состав Объединенной двигательной корпорации
46
Основные направления деятельности корпорации на данный момент
включают:
1. Производство двигателей для военной авиации: для боевой авиации;
для военно-транспортной и стратегической авиации;
2. Производство двигателей наземного применения: газотурбинные уста-
новки; обслуживание газотурбинных установок;
3. Производство вертолетных двигателей; производство двигателей для
гражданской авиации;
5. Производство ракетных двигателей;
6. Производство короткоресурсных газотурбинных двигателей;
7. Производство морских газотурбинных двигателей.
Целью корпорации является расширение доли на внешнем рынке, прежде
всего, увеличить продажи авиадвигателей на рынках Индии, Китая, Ближнего
46
Составлено по данным АО «ОДК».
34
Востока, стран СНГ. На сегодняшний день санкции не затрагивают деятель-
ность корпорации, однако политическая ситуация не предсказуема.
Основными приоритетными направлениями деятельности предприятий
ОДК на сегодняшний день выступают:
− расширение производства, испытаний и послепродажного обслужива-
ния ракетных двигателей для ракет-носителей типа «Союз», «Союз-2», «Союз-
2-1В», «Антарес» (США);
− дальнейшее производство, ремонт, испытание, сервисное обслуживание
авиационных двигателей для ВВС Министерства обороны Российской Федера-
ции;
− рост производства и обслуживания приводов авиационных двигателей
для использования в целях народно-хозяйственных;
− увеличение доли рынка газоперекачивающих агрегатов и блочно-
модульных электростанций, перерабатывающих попутно-нефтяной газ;
− расширение внешнеэкономической деятельности, выход на азиатский
рынок и пролонгация договоров поставки и обслуживания двигателей с евро-
пейскими странами и США;
− реконструкция и техническое перевооружение производства предприя-
тий с целью соответствия международным стандартам и усиления присутствия
на мировом рынке;
− совершенствование производственных технологий и инжиниринга, в
том числе в рамках инновационного аэрокосмического кластера Самарской об-
ласти.
Предприятия ОДК обладают достаточными производственными мощно-
стями, научным потенциалом, имеют колоссальные возможности роста на ми-
ровом рынке, однако, финансово-экономические показатели некоторых пред-
приятий корпорации не удовлетворительны, что является основной слабой сто-
роной всей Объединенной двигательной корпорации.
Основная концепция управления затрат, используемая на предприятиях
ОДК – бережливое производство. Развитие бережливого производства и сокра-
35
щение затрат на всех предприятиях ОДК является приоритетной стратегиче-
ской целью. Первые предприятия, на которых началось внедрение бережливого
производства стали акционерное общество «Уфимское моторостроительное
производственное объединение» (ОАО «УМПО», г. Уфа), акционерное обще-
ство «Климов» (г. Санкт-Петербург), акционерное общество «Кузнецов» (г.
Самара).
Предприятия имеют богатую историю развития, накопленный опыт раз-
работки, производства и обслуживания двигателей. Основные виды деятельно-
сти предприятий немного отличаются и отражены в таблице 1.
Таблица 1
Основные виды деятельности крупнейших предприятии
двигателестроения ОАО «УМПО», ОАО «КЛИМОВ», ОАО «КУЗНЕ-
ЦОВ»
47
Предприя-
тие
Основные виды деятельности
1
2
ОАО «УМПО»
разработка, производство, сервисное обслуживание и ремонт
турбореактивных авиационных двигателей
производство и ремонт узлов вертолетной техники
Продолжение таблицы 1
1
2
выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности и га-
зотурбинной энергетики
ОАО «КЛИ-
МОВ»
разработка производство и сервисное обслуживание турбовальных
двигателей для вертолетов
производство турбовальных двигателей для истребительной авиа-
ции
ОАО «Кузне-
цов»
производство, испытания и сервисное обслуживание жидкостных
ракетных двигателей для ракетоносителей
производство, ремонт, испытания, сервисное обслуживание авиа-
ционных двигателей
производство и обслуживание приводов газоперекачивающих аг-
регатов и блочно-модульных электростанций
Основные показатели деятельности ОАО «ОДК» за 2013-2015 гг.
приведены в таблице 2.
47
Составлено по данным предприятий.