25
состояние рынка и особенность деятельности предприятия должна
совпадать со стратегическим направлением предприятия;
иметь полное представление о состояние рынка, внутренних
процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих
субъектов, взаимодействующих с предприятием.
LCC-анализ
В течение всего жизненного цикла затраты направляются на
производство и продажу конкретного товара и в будущем сопоставляются с
полученными доходами. Применяется непосредственно в стратегическом
управлении затратами.
Для эффективности данного метода необходимо:
наличие точного и детального маркетингового описания состояния
рынка;
четкое распознавание этапов жизненного цикла продукта.
Абзорпшен-костинг
Особенностью абзорпшен-костинга является то, что в себестоимость
продукции включаются все затраты (в том числе и накладные).
Необходимо использовать методы распределения накладных затрат,
которые позволяют наиболее точно установить величину накладных затрат,
включаемых в себестоимость единицы продукции.
Кайзен-костинг
Метод предполагает:
постоянное и непрерывное снижение величины затрат;
обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства
продукции;
используется, в основном, в оперативном управлении затратами и
контроле за их уровнем.
Для эффективности метода необходимо:
постоянное применение;
26
проведение непрерывных, относительно небольших
усовершенствований производственных процессов, которые могут дать
хороший результат;
вовлечение всех сотрудников в непрерывное усовершенствование
качества деятельности и создание необходимой мотивации.
35
Кост-киллинг
Метод направлен на минимизацию затрат в кратчайшие сроки без ущерба
для деятельности предприятия и его развития в будущем.
Кост-киллинг используется в основном в антикризисном менеджменте и
управлении конкурентоспособностью.
Для эффективности метода необходимо:
наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на
предприятии;
готовность руководства к снижению издержек;
построить систему мотивации персонала.
Метод ABC
Суть этого метода заключается в том, что на основании заданной цены
реализации продукта и требуемой величины прибыли вычисляется целевая
себестоимость, которая будет, предоставляться в первую очередь техническими
службами предприятия.
Метод подразумевает:
выделение видов деятельности и операций по ним;
расширение существующей системы бухгалтерского учета;
дополнительное обучение персонала
36
.
Бенчмаркинг затрат
35
Кузьмина М.С. Управление затратами предприятия (организаций): учебное пособие / М.С. Кузьмина,
Б.Ж. Акимова - М.: КНОРУС, 2016. – С.85.
36
Филлипова Н.Л., Метод ABC как аналитический инструмент управления затратами и распределение
издержек на предприятии. [Электронный ресурс] - URL: http://www.auditfin.com/fin/2011/3/2011_III_02_07.pdf
(дата обращения 17.06.2019)
27
Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии
с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области
управления затратами.
Для эффективности метода необходимо:
правильный выбор предприятия-лидера;
полная достоверная информации об результатах деятельности
предприятия-лидера и способах их достижения.
37
Таким образом, представленные методы управления затратами относятся
как к стратегическому, так и к оперативному управлению. Все методы
различны по своему содержанию, целям и особенностям применения.
В современном мире, стоит избирать такой метод управления затратами,
который принесет предприятию более выгодные результаты, то есть повысит
его прибыльность.
1.3. Особенности информационного обеспечения для цели управления
затратами на предприятии
Известно, что себестоимость промышленной продукции представляет
собой выраженные в денежной форме текущие затраты промышленного
предприятия на производство и реализацию продукции.
Интеграционное значение себестоимости в пространстве индикаторов
состояния производственного процесса трудно переоценить: при правильном
результате она является важнейшим средством обеспечения информационной
осведомленности лиц, принимающих управленческие решения (ЛПР) на
предприятии. Повышение эффективности менеджмента хозяйствующих
субъектов обрабатывающих отраслей предполагает постоянное усиление роли
себестоимости продукции как одного из ключевых показателей финансово-
экономического состояния, представляющего собой значимую
37
Современные методы управления затратами. [Электронный ресурс] - URL: http://allrefrs.ru/3-
37280.html (дата обращения 18.06.2019).
28
информационную составляющую управления производственными и
коммерческими затратами, являющегося одним из существенных факторов
влияния на динамику рентабельности производства.
Не требует доказательств необходимость системного и перманентного
снижения себестоимости, что представляет собой один из главных факторов
успеха обеспечения конкурентоспособности организации, ее финансово-
хозяйственной устойчивости и экономического развития.
38
Реализацию стратегии предприятия по снижению себестоимости в
укрупненном виде можно представить как совокупность взаимосвязанных
процессов, предполагающих:
определение целей и задач снижения себестоимости;
анализ возможностей предприятия по снижению уровня затрат;
выбор способов и приемов решения поставленных задач;
составление программы снижения себестоимости и ее реализацию;
контроль и анализ результатов выполнения программы.
Результаты системного анализа, наблюдений и сопоставления учетных
практик исследуемых предприятий позволили автору прийти к выводу, что
качественное и перманентное выполнение данной стратегии невозможно без
комплексной реализации сметного планирования (бюджетирования),
нормирования, учета затрат и калькулирования себестоимости,
интегрированных в систему управленческого учета затрат на обычную
деятельность. В общем виде работа данной системы строится следующим
образом:
формирование нормированной базы затрат на предстоящий
календарный период и про- граммы производства;
разработка, согласование и утверждение экономически
обоснованных смет (бюджетов) и калькуляций затрат;
38
Александрова С. И. Прогрессивные методы управления затратами и пути их применения в
российской практике / С. И. Александрова // Символ науки. - 2015. - № 4. – 45 с.
29
аккумулирование и группировка сведений,
характеризующих их выполнение в сопоставимых с
запланированными параметрами документарных формах и единицах
измерения;
проведение системного управленческого контроля и анализа
состояния затрат;
формирование интегрированной базы принятия управленческих
решений, как краткосрочного горизонта реализации, так и долгосрочного.
39
Автором постулируется целесообразность использования средств
управленческого учета затрат в качестве инструмента структурирования
информационного пространства ЛПР, функции которых входит управление
себестоимостью и, следовательно, разработка и (или) реализация режима
экономии. Данное информационное пространство выстраивается на основе
единства и взаимосвязи технологических, планово-нормировочных и учетных
показателей, что, в частности, позволяет обеспечивать их сопоставимость.
Практические исследования (наблюдение, систематизация и сопоставление),
проведенные автором, показали, что в установлении подобной взаимосвязи
имеются значительные трудности, прежде всего методологического характера.
Отсутствие строго нормированных показателей себестоимости
производимого продукта приводит к давней «болезни» калькулирования:
котловому способу расчета себестоимости, при котором совокупные
фактические затраты распределяются пропорционально между всеми видами
производимой продукции. Не требует доказательств тот факт, что применение
данного метода сводит на нет все усилия по информационному сопровождению
стратегии снижения себестоимости. Качественному информированию ЛПР о
состоянии экономии ресурсов в значительной степени препятствует
неоправданное удлинение календарных периодов сметного планирования
39
Герасимова Л. Н. Пути совершенствования системы учетного обеспечения управления доходами и
расходами страховых компаний / Л. Н. Герасимова, А. В. Иванникова // Международный бухгалтерский учет. -
2015. - № 18. – 30 с.
30
(бюджетирования) и нормирования затрат, что также принимает характер
тренда на большинстве исследуемых предприятий.
Интеграция информационно-методологического обеспечения экономии
ресурсов предприятия в систему управленческого учета требует строгой
классификации носителей затрат, что, к сожалению, также не имеет места на
большинстве исследуемых предприятий. Необходимо отметить, что наиболее
существенные носители затрат и их группы позиционируются в качестве
объектов калькулирования. Критическая «масса» существенности определяется
стоимостью и «вкладом» носителя в процесс получения экономических выгод
хозяйствующего субъекта.
40
Таким образом, нормативная база затрат имеет сложносоставную
структуру, и каждая ее составляющая должна отражаться в информационном
пространстве стратегии экономии затрат средствами управленческого учета.
Формирование и ведение массива норм затрат, их тщательно выверенное
технико-экономическое обоснование и своевременная актуализация.
Перманентное и комплексное применение информационной базы
нормированных ресурсов позволит выстроить в единую технологическую
цепочку сметное планирование (бюджетирование), нормирование, учет затрат и
калькулирование себестоимости, что, по определению, исключит
«зашумление» пространства информационного обеспечения снижения затрат
путем неоправданного абсорбирования сведений о ключевых показателях
затрат в валовой себестоимости (котловой способ), создаст условия для
системного структурирования технологических, планово-нормировочных и
учетных показателей.
Транспарентность параметров себестоимости является одним из главных
условий качественной информационной поддержки мероприятий по
ослаблению нагрузки затрат на экономику предприятия.
40
Глухова И. М. Этапы управления затратами на предприятии / И. М. Глухова, О. Н. Кушнерова //
Ученые заметки Тихоокеанского государственного университета. - 2015. - Т. 6, № 2. – 49 с.
31
Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления затратами
ресторана «Paradise»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана
Ресторан «Paradise» зарегистрирован 22 июля 2009 года по адресу 141021,
Московская область, г. Мытищи, ул. Сукромка, стр. 7, ведет деятельность в
соответствии с кодом ОКВЭД №553000 – «Деятельность ресторанов и кафе».
Руководителем организации является – Черняк Александр Владимирович.
Ресторан «Paradise» имеет 120 посадочных мест и пользуется спросом у
населения, имеет своих постоянных клиентов. В ресторане имеется 2 зала:
основной на 50 посадочных мест, с местами для курящих, а также банкетный
зал на 30 мест соответственно. В случае большого числа посетителей
открываются все 2 зала. В летнее время обслуживание осуществляется на
капитальной построенной летней веранде вместимостью 30 посадочных мест.
В ресторане применяется метод индивидуального обслуживания
посетителей официантами, приготовляются и реализуются для потребления на
месте горячие и холодные блюда, блюда и кулинарные изделия, холодные и
горячие напитки. В «Paradise» для создания обстановки, способствующей
отдыху посетителей. Оплата отпущенной продукции производится за наличный
расчет по счету и пластиковыми карточками, предъявленному посетителю
официантом. Время работы Ресторана с воскресенья по четверг с 12:00 до
23:00, в пятницу и субботу с 12:00 до 02:00. Обслуживание посетителей
предусмотрено официантами в зале за столиками. Расчет посетителей с
барменом производится за наличный расчет с оформлением через контрольно-
кассовый аппарат. Расчет с официантом производится по счету,
предъявленному посетителю. Ресторан является рентабельным.
Для производства продукции или выполнения той или иной стадии
технологического процесса на предприятии организуют следующие цеха:
заготовочные (овощной, мясорыбный);
32
доготовочные (горячий, холодный);
специализированный (кондитерский).
Процесс управления ресторан представляет собой совокупность
взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального
соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс
управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства,
реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также
высокого уровня обслуживания.
Организационная структура Ресторана представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ресторана «Paradise»
33
Предприятие имеет линейную структуру управления. Линейная структура
управления – это наиболее распространенный тип иерархической
(бюрократической) структуры. Иерархическая структура управления – это
система, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное
руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а
нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему
непосредственному вышестоящему руководителю.
Преимущества и недостатки линейной структуры управления
представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Преимущества и недостатки линейной структуры
управления
Проведем финансовый анализ исследуемого предприятия за 2017 – 2018
гг. (таблица 1). Для проведения анализа составим аналитическую таблицу,
34
источником информации служат данные отчета о финансовых результатах
ресторана «Paradise».
Таблица 1
Финансовый анализ деятельности ресторана «Paradise», тыс. руб.
Показатель
2017 г.
2018 г.
Изменение
тыс. руб.
%
Выручка
32557
45097
12540
138,5
Себестоимость продаж
25564
33142
7578
129,6
Валовая прибыль
6993
11955
4962
171,0
Коммерческие расходы
3458
3221
-237
93,1
Прибыль от продаж
3535
8734
5199
247,1
Прочие доходы
273
88
-185
32,2
Прочие расходы
259
645
386
249,0
Прибыль до
налогообложения
3549
8177
4628
230,4
Текущий налог на
прибыль
710
1635
925
230,3
Чистая прибыль
2839
6542
3703
230,4
Выручка ресторана «Paradise» возросла на 12540 тыс. руб. или на 38,5%.
Себестоимость продукции и услуг увеличилась 7578 тыс. руб. или на 29,6%.
Темпы роста выручки превысили темпы роста себестоимости продукции, что
положительным образом отразилось на показателе валовой прибыли, которая
возросла на 4962 тыс. руб. или на 70,9%. Коммерческие расходы ресторана
«Paradise» сократились на 237 тыс. руб., что повлекло увеличение прибыли от
продажи продукции на эту же сумму. В результате прибыль от продаж за
исследуемый период увеличилась на 5199 тыс. руб. или на 147,1%.
Негативное влияние на прибыль до налогообложения оказало сокращение
прочих доходов (на 185 тыс. руб., или на 67,7%) и рост прочих расходов (на 386
тыс. руб., или на 149%). В результате совокупного влияния всех факторов
прибыль (убыток) до налогообложения возросла на 4628 тыс. руб., или на
130,4%. С учетом уплаты налога на прибыль в распоряжении предприятия в