15
• социально - демографическая составляющая: возраст, пол, семейное
положение и др.;
• квалификационная составляющая: уровень образования, объем
специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект,
творческие способности, профессионализм;
• личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность,
активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
Рисунок 1.3. Характеристика подготовленности персонала к
выполнению трудовых функций
Трудовой потенциал специалиста не является величиной постоянной, он
может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения.
Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности
работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления
здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении
режима работы, ухудшении здоровья и т.п.
Следует признать, что необходимо давать регулярную обратную связь
Подготовленность персонала к выполнению трудовых функций
характеризуется наличием
Профессии
Профессиональной
пригодности
Профессионально
й компетентности
1. Совокупность:
практических навыков,
теоретических знаний,
опыта, приобретенных в
результате специальной
подготовки и работе в
данной области.
Способность качественного
выполнения профессиональных
обязанностей
Потенциальная
Реальная
Совокупность
знаний и навыков,
необходимых в
конкретном труд.
процессе
- Функциональной
- Интеллектуальной
- Ситуативной
- Социальной
Параметры
Квалификация
Физические данные, здоровье,
Знания, опыт,
Активность,
Соответствие требованиям закона,
Психические особенности,
Личностные качества,
Направленность личности,
Поведение вне работы.
Степень профессиональной
подготовленности,
необходимая для
выполнения трудовых
функций
Работы
Работники
16
при работе по развитию потенциала сотрудника. Модель компетенций -
инструмент управления человеческими ресурсами
1
.
В психологии есть такое понятие – конгруэнтность. Это взаимное
соответствие составляющих набора качеств у человека (например, содержание
и форма сказанного, внешний вид, опрятность, интонация и мимика
совпадающая со сказанным, пунктуальность, манера поведения и т.д.)
2
.
Кадровая служба должна оптимальным образом заинтересовать и
обеспечить мотивацию персонала, найти тот фактор, который сможет
мотивировать конкретного человека к интенсивному труду. Следует иметь в
виду две составные мотивации: активность и направленность. Только таким
образом реально улучшить мотивацию персонала. Вместе с тем создание и
поддержание мотивации является, однако достаточно сложным делом.
Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от
особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и
общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего,
постоянная мотивация порождается работой. Поэтому менеджер по
управлению кадрами призван искать мотивацию персонала в
привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и
ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа
не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все
более творческие инновационные задачи.
Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в
первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет
базу мотивации. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к
подчиненным усиливает их мотивацию. Еще один существенный фактор — тот,
что признание, благодарность руководства, за достигнутые результаты также
весьма активно мотивируют людей. Система оплаты, основывающаяся
непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает
1
Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. М.: Изд-во «ЭКМОС», 2000. С.352
2
Батырев, М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. С.304
17
важным фактором мотивации. Продвижение по службе, профессиональный
рост также выступают факторами мотивации
1
.
1.2. Подбор, расстановка и обучение персонала организации
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной
информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с
тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор, расстановка и
обучение персонала составляют важный раздел системы работы с персоналом и
должно производиться на научной основе (Рисунок 1.4.).
Рисунок 1.4. Система работы кадровой службы
Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его
подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи.
Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку
производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило,
из его личных оценок объема работ по конкретной профессии в условиях
1
Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. С.352
18
отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной
компетентности работника.
Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из
профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника.
Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на
основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного
работника.
Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является
наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы
обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная
оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных
аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных
качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и
работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что
набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест работников
будет изменяться в зависимости от занимаемой должности и специфики
организации
1
.
10 советов корректного проведения собеседований на вакантные
должности, поиск подходящих кандидатов:
1. Соблюдать общую структуру и этапность проведения собеседования.
Последовательность важна, поскольку поможет сформировать более
достоверную оценку кандидата.
Этапы типичного собеседования:
1) подготовка;
2) самопрезентация кандидата;
3) собственное интервью (серия вопросов и ответов);
4) презентация компании и вакансии;
5) обратная связь и завершение.
1
Мякушкин Д.Е., Отбор и подбор персонала. С.31
19
2. Начинать собеседование надо со стадии самопрезентации кандидата.
Цель — настроить кандидата на открытое общение и оценить
коммуникативные навыки кандидата.
3. Придерживаться следующей последовательности в тематике вопросов
на стадии непосредственно интервью:
1) образование;
2) все места работы, начиная с первого;
3) знания, навыки, опыт;
4) формальные вопросы (сертификаты, где живет и т. д.);
5) какие вакансии кандидат рассматривает сейчас;
6) причины интереса к вашей вакансии и компании.
4. Задавать открытые вопросы, просить рассказать кандидата о
предыдущих местах работы.
5. Обсуждать места работы, задавать специфические вопросы о знаниях
кандидата, приобретенном опыте на данном месте работы, достижениях,
возможных неудачах, как кандидат справлялся с проблемами и т.д.
6. Спросить о причинах увольнения кандидата с каждого места работы.
Запомнить эти причины, потом спросить, а если бы этих причин не было,
остался бы кандидат работать или все равно бы уволился?
7. Выяснить мотивацию кандидата. Чтобы избежать социально
желательных ответов, использовать открытые вопросы. Выяснить, почему
кандидат хочет сменить работу, какие предложения рассматривает и по каким
критериям выбирает будущего работодателя.
8. Презентовать свою компанию, рассказать о сфере деятельности и
специфике работы, положении на рынке, периоде существования, перспективах
развития компании, конкурентных преимуществах, особенностях
корпоративной культуры.
9. Презентовать вакансию, рассказать о должностных обязанностях и
полномочиях, структурном подразделении, его начальнике, кто будет в
подчинении, целях, стоящих перед новым сотрудником, перспективах
20
карьерного роста, преимуществах, получаемых кандидатом от работы именно
на этой должности.
10. Поблагодарить кандидата за интервью и договориться, когда и как
кандидат узнает о результатах собеседования, каковы будут дальнейшие
действия в случае положительного решения. Если вы решили, что кандидат
подходит для закрытия вакансии, скажите ему, что позвоните ему сразу, как
только согласуете его резюме с его будущим руководителем, либо сразу
сделайте предложение
1
.
Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует
систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к
персоналу, претендующему на определенные вакансии.
При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи
трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего
места с другими звеньями организационной структуры.
Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему
месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через
параметры требований к персоналу. На взаимодействие аналитической
информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации
персонала базируются мероприятия по его развитию.
Таблица 1.2
Требования к персоналу в три позиции
Группа
Содержание параметров
Способности
Уровень полученного образования; необходимые
знания (основные и дополнительные); практические
навыки в определенной сфере профессиональной
деятельности; опыт работы в определенных
должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
Свойства
Личностные качества, необходимые для определенного
вида деятельности; способность к восприятию
профессиональных нагрузок; способность к
концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные
Сфера профессиональных интересов; стремление к
самовыражению и самореализации; способность к
1
Крупина Е. 101 совет менеджеру по подбору персонала, М.: Альпина Паблишер, 2013. С.80
21
установки
обучаемости; заинтересованность в работе на
определенной должности, ясность профессиональных
перспектив.
1
Если рассмотреть гипотезу выдвинутую в 1999 году Джастином
Крюгером и Дэвидом Даннингом, она гласит, что для людей с низкой
квалификацией в любом виде деятельности характерно следующее.
1. Склонны переоценивать собственные умения.
2. Неспособны адекватно оценивать действительно высокий уровень
умений у других.
3. Неспособны осознавать всю глубину своей некомпетентности.
4. После обучения у них появляется способность осознать уровень своей
прежней некомпетентности, даже если их истинная компетентность после
обучения практически не меняется.
Эффект Даннинга — Крюгера — это метакогнитивное искажение,
которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации,
делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом
неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей
квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных
представлений о собственных способностях, в то время как действительно
высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих
способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая
других более компетентными.
Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое
мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям
компетентным (которые к тому же склонны предполагать, что окружающие
оценивают их способности так же низко, как и они сами). Также люди с
высоким уровнем квалификации ошибочно полагают, что задачи, которые для
них легки, также легки и для других людей.
2
1
Юрлов Ю.Н., Орлянская Г.Л., Управление персоналом. С.168
2
[Электронный ресурс] https://ru.wikipedia.org/wiki/%
22
Подбор и расстановка персонала одна из наиболее значимых функций
процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от
отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются
деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным
рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат
из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка
персонала – это рациональное распределение работников организации по
структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в
организации системе разделения и кооперации труда; по способностям,
психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим
требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий
для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового
потенциала работников.
Основной целью в подборе и расстановке персонала
является формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках
структурных подразделений, создание условий для профессионального роста
каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип
соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.
Повышению эффективности использования кадров должны
способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест
работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в
рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует
сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием
роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте
требований к качеству продукции.
Среди основных путей совершенствования процесса управления
персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются
следующие:
1) эффективное использование интеллектуальных, творческих,
организаторских способностей работников через улучшение социально-
23
экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности,
бессодержательности и т.п.;
2) необходимость соблюдения безопасности производственных
процессов;
3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых
условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных
режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и
других видов обслуживания.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью
анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к
профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами
на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая
эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических
матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала
в организации создается производственный коллектив
1
.
Формы обучения персонала в организации:
1. Лекция (презентация) - пассивная форма обучения, которая
используется для изложения теоретических, методических знаний. Обучение
применения полученной информации в практической деятельности. В этом
процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные
специалисты предприятия или внешние лекторы.
2. Семинары, конференции - активные формы обучения, участие, в
которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в
различных ситуациях.
3. Тренинг - это активная форма обучения, целью которой является
формирование у работника определенных навыков.
4. Деловые игры - обучение манеры вести себя в различных
производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны
1
Доскова Л., Управление персоналом. М: ЭКСМО, 2008. С. 32
24
вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к
реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников.
5. Самообучение - индивидуальная, самостоятельная форма обучения.
6. Стажировка - это форма обучения, при которой сотрудник предприятия
направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и
применение стажировок, как формы развития персонала и формирование
кадрового резерва, предусматривается при работе с кадровым резервом.
7. Программы обучения МВА (Master of Business Administration) -
специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов.
Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с
глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической
деятельности на предприятии.
8. Учебные курсы - обучение по специальным многоуровневым
программам учебных центров.
9. Интерактивное обучение - это обучение, основанное на использовании
современных информационных и телекоммуникационных технологий,
позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора
(наставника).
10. Дистанционное обучение - это обучение на расстоянии без
непосредственного контакта.
11. Наставничество - индивидуальная помощь новым сотрудникам в
ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными
способностями работы на предприятии.
Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно
увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно
выделяют следующие:
- Достижение более высокого уровня производительности и качества
труда персонала.
- Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной
деятельности обучающихся.