65
Возникают ли конфликты в Вашем
коллективе?
22,7
63,6
13,7
Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?
27,3
36,4
36,4
Играет ли роль руководитель в сплоченности
63,2
12,1
24,7
коллектива?
В табл. 10 приведены показатели уровня сплоченности коллектива в
процентном соотношении.
Таблица 10 – Уровень сплоченности коллектива
Всего ответов в группе
В том числе
положительных
отрицательных
нейтральных
шт.
%
шт.
%
шт.
%
шт.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
56
100
14
25
18
32
24
43
Итак, судя по представленным данным в табл. 9 и табл. 10, суммарный
результат оценки качества, выделенных направлений деятельности системы
ниже среднего, работники держатся только за заработок. Степень сплоченности
в коллективе низкая (43% составляют нейтральные выборы, и только 25%
составляют положительные выборы).
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с
помощью индекса сплоченности группы
Jгр = [(ВП – ВО) / N × (N – 1)] × 100,
(1)
где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных
выборов;
N – число членов группы.
Jгр = [(8 – 5) / 8 × (8 – 1) × 100 = 32%
Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком
уровне сплоченности группы.
По выборочному опросу по оценке СПК среди работников и
руководителей среднего звена рассмотрим данные на рисунке 3, где 24%
66
респондентов СПК не устраивает, 34% – считают, что СПК – ниже среднего,
42% – существующий СПК устраивает.
24%
42%
34%
Диаграмма оценки СПК
да, существующий СПК не
устраивает,
существующий СПК ниже
среднего показателя или
близок к ним,
существующий СПК
устраивает.
Рисунок 2.2 Диаграмма оценки СПК
Таким образом, количество сотрудников, которых устраивает СПК в
коллективе, составляет треть; остальные две трети проявляют
неудовлетворенность сложившимся СПК, в той или иной степени. Для
снижения тенденции необходимо безотлагательно воздействовать на
существующую (сложившуюся) систему, а также пересмотреть существующие
системы, в т.ч. и системы наставничества и адаптации персонала.
Низкая ответственность системы управления кадровой службы приводит
к тому, что структура не участвует должным образом в процессе контроля за
качеством уровнем СПК. Изучение отечественного и зарубежного опыта
показывает, что одним из главных факторов, сдерживающих освоение
технических, экономических и организационных инноваций является
недостаточность знаний и профессиональных навыков и руководителей, и
исполнителей, в т.ч. и существующая система на предприятиях.
Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе»
представлены в табл. 11.
67
Таблица 11 – Результаты по категории «конфликты в коллективе»
Вопросы
Категории вопросов
да, %
нет, %
затрудняюсь
ответить, %
1
2
3
4
Конфликты в коллективе между сотрудниками
57,9
28,5
12,4
Вы оцениваете социально-психологический
54,5
40,9
4,5
климат в коллективе как благоприятный?
Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?
81,8
4,5
18,2
Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?
72,7
9,1
18,2
Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?
22,7
63,6
13,7
Играет ли роль руководитель в сплоченности
27,3
36,4
36,4
коллектива?
63,2
12,1
24,7
Рассмотрим результаты по категории «микроклимат в коллективе»,
представленные в табл. 12.
Таблица 12 – Показатели микроклимата в коллективе, снижающие
эффективность адаптации
Вопросы
Сумма рангов
1
2
отсутствие помощи со стороны прямых руководителей
29,1
микроклимат в коллективе
39,4
отсутствие контроля за ротацией кадров
16,71
невнимание к людям как к непосредственным исполнителям задач
68,01
отсутствие контроля со стороны кадровой службы за адаптацией
новичков
72,96
отсутствие отлаженной системы наставничества
56,21
Наибольшая неудовлетворенность сотрудников связана с факторами:
– наличие перспектив и размер зарплаты;
– срок овладения профессиональными навыками оценивается как
приемлемый;
– наиболее часто работники указывали на трудности в общении с
коллегами, задержки в оборудовании рабочего места и обращении к
руководству, недостаток информации об оформлении больничного, отпуска,
отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по
интересующим их вопросам;
68
– трудности чаще всего возникали из-за несвоевременного выполнения
службами своих обязанностей, но встречаются случаи указания на отсутствие
информации о процедуре оборудования.
Суммарный результат оценки качества, выделенных направлений
деятельности системы ниже среднего, работники держатся только за заработок.
Достижение такого результата обусловлено такими факторами, как:
– отсутствует система контроля за адаптацией новичков;
– слабо развита система наставничества;
– отсутствие ответственности за результаты как у работников, так и у
руководителей;
– предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его
развивать свои знания и навыки;
– определение четких целей и задач происходит путем авторитарного
принятия решения;
– низкая эффективность внутрипроизводственных отношений (как
горизонтальных, так и вертикальных).
Рассмотрев выделенные показатели, мы получили подтверждение выше
сказанному, т.е. как следствие – авторитарное управление со стороны
руководителей высшего звена, что, в свою очередь характеризует ориентировку
руководителя в своей управленческой деятельности, прежде всего, на
возникающие задачи. Другие элементы ситуаций (субъект и условия
деятельности) остаются вне поля повышенного внимания руководителя
(невнимание к людям во всех его проявлениях). Такая система взглядов
благодаря организационной системе ООО «Фильтр» закрепляется на всех
уровнях управления персоналом, вследствие чего руководители заняты и
обеспокоены решением только оперативных задач. При этом контроль
приобретает наиболее значимое место в управленческой деятельности
руководителя и добиться успехов в деятельности своего подразделения можно,
но они будут временными.
69
Опыт показывает, что авторитарная система, как правило, довольно
действенна при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую
такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при
директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что может
привести к деструктивности.
Итак, проведенное анкетирование позволило выявить следующие
результаты: ни по одному показателю не выявлено 100%-ной
удовлетворенности социально-психологическим климатом коллектива цеха; это
означает, что при общем благоприятном эмоциональном фоне в коллективе, в
нем остается группа недовольных социальной политикой цеха, условиями
труда, взаимоотношениями с коллегами и с непосредственным руководителем
уровнем коммуникаций, уровнем конфликтности в коллективе. Именно эти
сотрудники являются группой риска в коллективе – своим неблагоприятным
психологическим настроем они могут повлиять на изменение социально-
психологического климата не в лучшую сторону (даже при самых
благоприятных условиях работы в коллективе, рано или поздно может
сработать эффект психологического заражения); кроме того, данные
сотрудники представляют собой группу риска по таким показателям, как
снижение производительности труда, снижение уровня производственной
дисциплины.
Результатом неудовлетворительного социально-психологического
климата в коллективе является высокий уровень текучести кадров, что, в свою
очередь, отрицательно сказывается на экономических показателях деятельности
подразделения.
Так, брак по вине нового сотрудника, списывается в основном за счет
цеховых расходов и составляет в среднем за 3 года 13,4%, а выполнение норм
выработки 85,78%, что ведет к невыполнению плана выпуска продукции и
влияет на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности
предприятия.
70
Потерянные часы работы других сотрудников, которые исправляют
ошибки новичков или выполняют функции уволившихся сотрудников. Потери
рабочего времени по исправлению брака от общего фонда рабочего времени
составляют до 5,1% чел.-час. Возможные причины кроются в следующих
проблемах управление социально-психологическим климатом коллектива:
1. Отсутствие нормативно-правовой базы совершенствования социально-
психологического климата коллектива
2. Отсутствие у руководителей навыков управления за социально-
психологическим климатом коллектива.
3. Недостаточная информированность сотрудников; слабый уровень
развития связей по горизонтали.
Эти тенденции проявляются в следующем:
– недостаточное внимание уделяется индивидуальной работе с
сотрудниками (наставничество для новичков, работа с кадровым резервом,
планирование карьеры и т.д.);
– взаимодействие между сотрудниками осуществляется в рамках.
По результатам анкетирования, можно сделать вывод, что коммуникации
по горизонтали в подразделении налажены гораздо хуже, чем коммуникации по
вертикали; если взаимоотношениями с начальником довольны 90%
сотрудников, то взаимоотношениями с коллегами – всего 76%. рабочего
процесса; руководство коллектива не уделяет должного внимания развитию
традиций ООО «Фильтр»; это препятствует налаживанию коммуникаций по
горизонтали, особенно – между сотрудниками с большим стажем работы и
вновь поступающими сотрудниками; в результате, именно новички
оказываются аутсайдерами, недовольными своим положением в цехе,
взаимоотношениями с коллегами.
4. Отсутствие контроля состояния социально-психологического климата
коллектива.
Выводы по второй главе
71
На основании проведенного исследования выявлена такая проблема, как
увеличение текучести кадров, высокий уровень трудовых нарушений, что
может являться следствием недостаточного внимания службы управления
персоналом к СПК коллектива.
Следовательно, необходимы изменения во внутренней среде
организации; целесообразно начать с мероприятий, направленных на создание
нормативно-правовой базы деятельности по развитию социально-
психологического климата коллектива, повышение уровня корпоративной
культуры
Вся сложность управления СПК заключается в том, что не все работники
похожи. То, что эффективно для одних работников, совершенно неважно для
других. Каждый человек уникален и обладает своим набором самых разных
характеристик. Естественно, что менеджмент личностных и межличностных
аспектов исполнительской деятельности требует специальных психологических
знаний и навыков. Поскольку в подавляющем большинстве организаций
руководители и менеджеры не имеют специальной психологической
подготовки, то в качестве расширения их функций необходимо их обучение /
переобучение для получения соответствующих знаний, либо вводить в штат
отдела кадров профессиональных психологов.
Оптимизация организационно-управленческих условий создания и
функционирования деятельности предприятия – важная объективно-
субъективная предпосылка в улучшении СПК.
Итак, чтобы двигаться дальше необходимо в качестве исходного пункта
признать наличие противоречия, обусловливающего проблемную ситуацию.
Следующий шаг – выявление тенденций изменения данной ситуации,
раскрытия проблемы и разработка комплекса мероприятий по управлению
СПК.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА
3.1. Разработка мероприятий
72
На различных уровнях управления предприятием приходится решать
разнообразные задачи. В связи с этим на предприятиях разрабатываются
мероприятия или комплекс мероприятий, обеспечивающих повышение
эффективности производства. Указанные мероприятия разрабатываются
группой профессионалов с учетом особенностей подгрупп производства и
специфики предприятия.
Мероприятия по совершенствованию СПК ООО «Фильтр» представлены
в табл. 13.
Таблица 13 - Проблемы и мероприятия, направленные на
совершенствование СПК в Компании ООО «Фильтр»
Проблема развития
Мероприятия по
Срок
Ответственный
Затраты
СПК коллектива
решению
проблемы
1
2
3
4
5
1. Отсутствие
Разработка
Разово
Начальник
5000
нормативно-правовой
Положения о
личного стола
базы
мотивации
цеха, пом. по
совершенствования
кадрам;
социально-
психологического
климата коллектива
2. Отсутствие у
Консультировани
По мере
Начальник
2000
руководителей
е руководителей
необходимости
личного стола
навыков управления
по проблемам,
цеха
за социально-
проведение
психологическим
психологических
климатом коллектива.
социально-
психологического
климата коллектива
тренингов
2. Отсутствие у
руководителей
навыков управления
за социально-
психологическим
климатом коллектива.
Консультировани
е руководителей
по проблемам,
проведение
психологических
тренингов
По мере
необходимости
Начальник
личного стола
цеха
2000
Затраты на мероприятия были рассчитаны следующим образом: размер
заработной платы сотрудников, ответственных за проведения мероприятий,
был умножен на количество рабочих часов в месяц и поделен на количество
73
рабочих часов в месяц и умножить на количество часов, необходимых
работнику для выполнения работ по мероприятию.
Таким образом, покрытие затрат на проведение мероприятий будет
осуществляться из фонда заработной платы.
Насколько эффективным будет вложение денег в оптимизацию СПК
персонала, станет известно лишь тогда, когда внедрение мероприятий будет
завершено полностью. Немаловажная роль службы управления персоналом при
этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении
организационных целей максимально эффективным способом, то есть с
минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с
намеченными сроками.
Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в
разработке и использовании средств юридического воздействия на
работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной
деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон,
обеспеченных законодательством.
Иными словами, к правовому обеспечению системы управления
персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые
отношения.
Основными задачами правового обеспечения системы управления
персоналом являются:
– правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между
работодателем и наемным работником;
– защита прав и законных интересов работников, вытекающих из
трудовых отношений;
– соблюдение, исполнение и применение норм действующего
законодательства в области труда, трудовых отношений;
– разработка и утверждение локальных нормативных актов
организационного, организационно-распорядительного и экономического
характера;
74
– подготовка предложений об изменении действующих или отмена
устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в
организации по трудовым, кадровым вопросам.
Функции нормативно-правового обеспечения на уровне организации
выполняются:
– руководителем организации;
– руководителем и сотрудниками кадровой службы;
– юридической службой.
К нормативно-правовому обеспечению системы управления персона-
лом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также
нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство,
нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий
граждан и т.д.
Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в
области трудовых отношений являются:
– Трудовой кодекс РФ;
– Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;
– Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых
споров»;
– Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и
гарантиях их деятельности»;
– другие нормативно-правовые акты.
Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ,
постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов
федерации (конституциями, законами), а также актами местного
самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все
перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить
Трудовому кодексу РФ.
На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные
документы, создающие правовые рамочные условия для управления