25
- Приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков,
отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе.
- Повышение уровня трудовой мотивации персонала.
- Повышение приверженности работников своей организации и развитие
взаимопонимания между персоналом и руководством.
- Формирование у обучающихся ценностей и установок,
поддерживающих стратегию и цели организации.
- Информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации
1
.
Концепция обучающихся кадров в компании позволяет вывести
организацию на новый уровень развития и продлить срок деятельности. Ведь в
современных быстроизменяющихся условиях ни одна стагнирующая в сфере
обучения сотрудников компания добиться успеха не сможет. Открытым
остается лишь вопрос рационального внедрения системы обучения
специалистов, формирование мотивации к развитию, а также подбор
эффективных для данной сферы деятельности методов обучения.
Выяснили, что обучение персонала является залогом усиления
конкурентоспособности компании и еще одним шагом к успеху. Однако даже
обучение должно иметь четкую направленность и методологию, поскольку не
все виды обучения, в том числе профессионального одинаково полезны как для
отдельных организаций, так и в разрезе с различными методами обучения.
2
1.3 Основные методы социально-психологической оценки и подготовки
персонала в организации
Социально-психологическая оценка персонала рассматривает аттестацию
кадрового резерва и оценку персонала как механизмы, позволяющие повысить
производительность труда и личную эффективность сотрудников. Это также
1
Слободской А.Л., Обучение персонала организаций, СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. С.124
2
Чуланова О.Л., Тимченко Я.А., Корпоративное обучение персонала и методы его оценки:
подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления // Интернет-журнал
«НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №1 (2016)
26
позволяет сформировать сильную команду и улучшить организацию труда.
Эффективная оценка и аттестация персонала, как правило, проводится
комплексно и максимально учитывает все нюансы деятельности сотрудников.
Специалист кадрового отдела должен четко различать понятия оценки и
аттестации персонала. Первая процедура имеет неформальный характер и
определяется политиками и процедурами компании, а вторая —
регламентируется трудовым законодательством. В процессе оценки
руководитель видит, насколько сотрудник соответствует профессиональным
ожиданиям и имеет потенциал к развитию. Многие компании используют
процедуру оценки персонала в качестве метода развития работника, механизма
формирования кадрового резерва и предоставления сотруднику обратной связи
по вопросам его карьерного продвижения. На некоторые предприятия
результаты оценки персонала могут быть напрямую связаны с системой
материальной мотивации. Деловая оценка персонала выявляет квалификацию,
знания, компетенцию и результативность труда.
Оценку выполняют на всех этапах управления коллективом с различной
целью:
- выбор кандидата на вакантную должность;
- дополнительная проверка соответствия работника должности, степени
адаптации в коллективе во время испытательного срока;
- установление текущих знаний сотрудника о продукте компании,
необходимости в его дальнейшем обучении, премировании за результаты
труда;
- готовность работника к переводу и выполнению других должностных
обязанностей;
- личностный потенциал персонала при создании резерва кадров;
- увольнение — процедура определяет некомпетентность работника.
27
Сбалансированный результат оценки персонала во многом достигается за
счет комплексного использования качественных и количественных методов
оценивания при аттестационной процедуре
1
.
Процесс оценки во многом облегчается использованием карты личности
сотрудника (претендента на должность):
1. Особенности темперамента.
2. Особенности мышления.
3. Психологические черты личности.
4. Качества личности, особо важные для руководителя.
5. Коммуникативные качества.
6. Лидерские качества
2
.
Оценка кандидата – это комплексное исследование кандидатуры
претендента на определенную вакансию. В процессе этого исследования
формируется представление о знаниях и практическом опыте специалиста, его
личностных характеристиках и системе ценностей, целях и желаниях.
Задача менеджеров, осуществляющих оценку кандидата при приеме на
работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии
достичь ожидаемого результата, а в идеале - превосходить эти ожидания.
Менеджером по работе с персоналом оценка кандидата должна быть
составлена:
- объективно;
- надежно;
- комплексно;
- достоверно в отношении деятельности кандидата;
- с возможностью прогноза профессионального роста кандидата.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и
понятны проводящим собеседование и самим оцениваемым. Проведение
1
[Электронный ресурс] https://hrhelpline.ru/funktsii-sistemy-upravleniya-personala/ attestatsiya-
metody-otsenki personala/
2
Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала. С.496
28
оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой
работы в организации
1
.
Существует много методик для самостоятельной оценки качеств
человека, распознания личности, индивидуальности, отношение к окружающим
людям. В выпускной квалификационной работе рассмотрим одну из схем
разработанных учеными, которую можно применить в подборе персонала
организаций, что облегчит и ускорит поиск правильных кадров.
Методика диагностики межличностных отношений (ДМО, Опросник
Лири, Опросник интерперсонального диагноза, в оригинале – Leary's
Interpersonal Behavior Circle, Interpersonal Circumplex) разработана
американским психологом Тимоти Лири (Timothy Leary) в 1950-х годах.
Русскоязычная адаптация сделана Людмилой Николаевной Собчик в 1970-х
годах.
Предназначение методики – исследование представлений человека о себе
и определение преобладающего типа отношений с окружающими людьми. Для
представления результатов была разработана психограмма в виде круга,
разделенного на секторы – октанты, каждый из которых отражает
определенный тип отношений. При этом горизонтальной и вертикальной осям
соответствуют основные ориентации: доминирование / подчинение и
дружелюбие / враждебность.
2
Схема Тимоти Лири основана на предположении, что чем ближе
оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее
взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации
переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-
подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-враждебность) оси. Расстояние
полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или
экстремальность интерперсонального поведения.
1
Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом,
СПбГТУРП – СПб, 2013. С.46
2
[Электронный ресурс] http://psytests.org/interpersonal/leary.html
29
Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8
типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей
интенсивности. Методика построена так, что суждения, направленные на
выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым
образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество
определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого
типа
1
.
Рисунок 1.5. Тест межличностных отношений Тимоти Лири
В организации для каждой специальности существует шкала грейдов,
сотрудники имеют возможность постоянного повышения квалификации и, как
следствие, карьерного роста. Для определения же квалификации и результатов
деятельности работника проводится оценка, по итогам которой руководитель
может принять решение о повышении сотрудника. Юридически оценка не
1
[Электронный источник] https://psycabi.net/testy/634-diagnostika-mezhlichnostnykh-otnoshenij-
test-dmo-metodika-t-liri
30
имеет силы и, в отличие от аттестации, нацелена не только на формальное
определение уровня квалификации, но и на профессиональный рост и развитие
персонала.
Компания может предусмотреть, что по окончании испытательного срока
для работника проводят ознакомительную встречу. На ней наглядно объясняют
все критерии и показатели результативности работы, по которым в дальнейшем
будут соотносить его личные оценки с установленной для должности нормой.
После этого оценка может проводиться ежегодно (ежеквартально). Оценка
может осуществляться по запросам руководителя или самого сотрудника.
Особенно если планируется изменение должностных обязанностей.
Сама процедура подготовки к оценке может выглядеть следующим
образом. Сотрудник самостоятельно оценивает себя по определенным
критериям, разделенным на два блока: «Квалификационные навыки» и
«Компетенции». Руководитель проставляет свои оценки (в виде баллов). После
сравнения таких оценок определяется грейд (должность), для которой, в
результате, подходит сотрудник. На основании полученных показателей
руководителем составляется дальнейший план развития сотрудника с учетом
его сильных и слабых профессиональных сторон.
По результатам оценки обычно проводят встречу, на которой
присутствует и сотрудник, и его руководители, а также специалист по работе с
персоналом. Они обсуждают частности оценок, в которых у руководителя и
сотрудника видны наибольшие расхождения. Руководитель знакомит
сотрудника с планом развития последнего, согласовывает с ним новые задачи.
В случае если принято решение о переводе сотрудника на другой грейд
(должность), оговаривается изменение оклада или назначение надбавки. Обо
всем этом работника информируют по итогам встречи. Файл с результатами
оценки и комментариями передается руководству и оцениваемому
1
.
Анализ эффективности сотрудника необходимо придерживаться
определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко
1
[Электронный ресурс] https://hrhelpline.ru/otsenka-personala/
31
структурированные данные. Такой аналитический материал легче
обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.
Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть
максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл
проведения оценки. Затем измеряется фактически достигнутый уровень
выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов,
способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации
и выполняемых задач.
Для того чтобы оценка труда персонала организации была адекватной,
рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей.
Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям:
полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение
совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим
периодом. Для различных должностей основные показатели могут различаться.
Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений,
усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет».
Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции,
критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание
на них
1
.
Основные методы социально – психологической оценки кандидатов:
1. Центры оценки персонала - используют комплексную технологию,
построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого
количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же
критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает
прогностичность и точность оценки.
2. Профессиональные испытания - инсценируют конкретные ситуации из
того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат
должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его
1
[Электронный ресурс] https://www.syl.ru/article/80210/attestatsiya-personala-sistemnyiy-i-
posledovatelnyiy-podhod---zalog-uspehaт
32
действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами,
регистрируется по определенным критериям с целью распознать типичное
поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание личностные качества
претендента.
3. Тесты на профпригодность — оценка психофизиологических качеств
человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных
используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату
предстоит выполнять.
4. Общие тесты способностей - оценка общего уровня развития и
отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших
психических функций. Особенно информативны при оценке уровня
способности к обучению.
5. Биографические тесты и изучение биографии - основные аспекты
анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие,
главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда
вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных
оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на
основе чего делаются выводы о его перспективах.
6. Личностные тесты - психодиагностические тесты на оценку уровня
развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к
определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к
определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20%
опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и
психологических тестов в своих организациях.
7. Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте,
уровне знаний и оценки профессионально важных качеств претендента.
Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о
кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно
получение точной и прогностичной информации.
33
8. Рекомендации - обратить внимание на то, откуда представляются
рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании
особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для
получения рекомендации необходима информация от непосредственного
руководителя, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации
оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной
связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить
внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу
представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная
рекомендация будет более обоснованной.
9. Нетрадиционные методы:
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый
показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному
компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольные и наркотические тесты.
Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является
частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из
опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления
мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях
1
.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им,
являясь основой множества процедур: приема на работу (позволяет снизить
текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в
состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования,
применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля
персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и
методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем
1
Мякушкин Д.Е., Отбор и подбор персонала, С. 31
34
оценки может привести к тому, что организация потеряет способного
работника и приобретет неспособного.
Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким
направлениям.
1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:
- деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней);
- достижение цели, количественный и качественный результат,
индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в
целом;
- наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт
характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или
иными функциями.
2. По источникам, на данных которых базируется оценка:
- документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное
сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с
надежностью, как считают специалисты;
- результаты кадровых собеседований (интервью);
- данные общего и специального тестирования;
- итоги участия в дискуссиях;
- отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в
специальных ситуациях;
- графологическая и физиогномическая экспертизы;
- астрологические прогнозы.
3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием
сведений, полученных из данного источника.
4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор
лучшего или худшего показателя.
5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку;
его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).