24
награждение почетным знаком
«Ветеран организации»;
фотография на доске «Лучшие
работники организации».
торжественное вручение
коллективу подразделения
диплома победителя в
ежегодном или ежеквартальном
конкурсе на звание «Лучший
филиал (дополнительный офис,
отделение и т.п.)», «Лучшее
штабное подразделение»,
«Лучшее бизнес-
подразделение»;
Инструменты, коллективного
характера воздействия:
коллективная фотография с
президентом;
письменная благодарность
коллективу от имени
собственников организации.
Перечисленные методы мотивации и управления качеством СПК в
коллективе имеют мотивирующий эффект, а, значит, влияют на уровень
удовлетворённости сотрудников работой и на качество и уровень СПК
только в случае их четкой взаимосвязи с конкретными трудовыми
результатами, с качеством их труда. В противном случае они не будут
эффективны, либо могут превратиться в методы демотивации.
Существует много факторов, сильно влияющих на состояние СПК и
определяющих его качество. Эти факторы являются очень важными и
результативными инструментами воздействия на психологический климат в
коллективе и снижение уровня конфликтности среди сотрудников.
Факторы, влияющие на формирование и развитие социально-
психологического климата в организации представлены в таблице 5.
25
Таблица 5
Ключевые факторы,
определяющие уровень развития СПК и его качество
15
Группы
факторов
Факторы,
способствующие
формированию
положительного СПК в
коллективе
Факторы,
способствующие
формированию
отрицательного СПК
в коллективе
Содержание
деятельности
Работа:
позволяющая работнику
как можно полнее
раскрыть свое трудовой
потенциал;
позволяющая
реализовать свои
интересы и личностные
возможности;
в полной мере
соответствующая
квалификации
работника;
надлежащего уровня
сложности, требующая
от работника высокой
самоотдачи;
позволяющая достигать
эмоционально
удовлетворительного,
позитивного, социально
и личностно значимого
результата,
повышающего
самооценку;
соответствующая
личности работника,
его потребностям и
психологическому
складу и характеру.
Работа:
неинтересная,
монотонная и
однообразная;
не связанная с
раскрытием
трудового и
личностного
потенциала;
не соответствующая
квалификации
работника;
либо слишком
сложная, либо
слишком простая;
не связанная с
достижением
эмоционально
положительного,
личностно и
социально значимого
результата
(отчужденный труд);
несоответствующая
личности работника,
его потребностям и
характеру
Физические
условия работы
благоприятные
санитарно-
гигиенические условия
труда: необходимый
уровень освещенности;
соответствующий
принятым нормам шум,
запыленность,
не благоприятные
санитарно-
гигиенические
условия труда
низкий уровень
безопасности труда;
не эффективное
соотношение
15
Социально-психологический климат в коллективе [Электронный ресурс] – режим
доступа: http://formaetsensum.ru/socialno-psikhologicheskiy-klimat-v-kollektive.html
26
температура и т.п.;
надлежащий уровень
безопасности труда;
эффективное
соотношение режимов
труда и отдыха;
эффективная
организация и
оборудование рабочего
места.
режимов труда и
отдыха;
неэффективная
организация и
оборудование
рабочего места.
Социальное
окружение
позитивные, основанные
на взаимопонимании и
взаимопомощи отношения
с коллегами и
руководителями;
низкий уровень
конфликтности в
коллективе;
соответствие взаимных
ожиданий работника,
коллектива и руководства
негативные
конфликтные
отношения с
коллегами и
руководителями;
не соответствие
взаимных ожиданий
работника,
коллектива и
руководства.
Система
управления
четкое знание
должностных
обязанностей и
требований;
четкое знание и
осознание целей и задач:
эффективное
распределение
ответственности;
осознание и видение
перспектив работы на
данном предприятии;
прозрачная система
управления;
уважительно отношение
сотрудников друг к другу:
отношение к сотруднику
как к наивысшей ценности
нечеткое знание
должностных
обязанностей и
требований;
размытость целей и
задач;
неэффективное
распределение
ответственности;
отсутствие четких
перспектив работы на
данном предприятии;
не прозрачная
система управления
отношение к
сотруднику как к
сырьевому материалу
или как к инструменту
получения прибыли
Система
стимулирования
труда
конкурентоспособная
заработная плата, четко
увязанная с результатами
труда;
своевременность и
справедливость
вознаграждений за труд;
эффективная
сбалансированность
экономической,
социально-экономической
и моральной видов
не
конкурентоспособная
заработная плата, не
увязанная с
результатами труда;
несвоевременные
выплаты заработной
платы:
объективно не
справедливое
вознаграждение за
труд;
27
мотиваций
неэффективная
сбалансированность
экономической,
социально-
экономической и
моральной видом
мотиваций.
Возможности
обучения и
развития
развитая система
обучения персонала и
повышения его
квалификации, четко
увязанные с уровнем
вознаграждения за труд и
его эффективность;
развитая система
управления карьерой
сотрудников;
наличие возможности не
только
профессионального и
карьерного развития, но и
возможности личностного
развития, раскрытия
потенциальных
возможностей
не развитая система
обучения персонала и
повышения его
квалификации или ее
полное отсутствие;
повышение
квалификации не
увязано с уровнем
вознаграждения за
труд и его
эффективность;
отсутствие системы
управления карьерой
сотрудников;
отсутствие
возможности как
профессионального и
карьерного роста, так
и личностного
развития
Организационная
и корпоративная
культуры
высокий уровень
организационной
культуры;
четкость миссии компании
и ясность целей ее
стратегического развития;
единая и эффективная
система коммуникаций
между сотрудниками;
высокий уровень развития
коммуникационных
навыков сотрудников, в
особенности менеджеров
и специалистов;
наличие действующей
единой системы
корпоративных ценностей
и традиций;
наличие действующего
единого корпоративного
стиля;
низкий уровень
организационной
культуры;
размытость миссии
компании и неясность
целей ее
стратегического
развития;
отсутствие единой и
эффективной системы
коммуникаций между
сотрудниками;
низкий уровень
развития
коммуникационных
навыков сотрудников;
отсутствие
действующей единой
системы
корпоративных
ценностей и
28
регулярное общение
сотрудников и
руководства;
открытость и
пластичность
коммуникационного
пространства компании;
единство и высокая
сплочённость коллектива
традиций;
отсутствие
действующего
единого
корпоративного
стиля;
нерегулярное
общение сотрудников
и руководства;
замкнутость и
ригидность
коммуникационного
пространства
компании;
Престижность
работы в
организации
высокой имидж
организации в глазах
общественности,
клиентов, конкурентов,
партнеров и
представителей органов
государственной власти и
управления;
создание социально
значимого и ценностно
продукта или услуги;
гордость за свою
компанию, высокая
лояльность сотрудников
компании и руководству
негативный имидж
организации в глазах
общественности,
клиентов,
конкурентов,
партнеров и
представителей
органов
государственной
власти и управления;
создание социально
неприемлемого и
некачественного
продукта или услуги;
низкая лояльность
сотрудников
компании и
руководству
Используя эти факторы и управляя ими, менеджер может с успехом
влиять на социально-психологический климат на предприятии, развивая и
улучшая его.
Это можно делать, например, с помощью эффективной мотивации
сотрудников, оптимальным сочетанием экономической и морально-
психологической мотивации, улучшением условий труда работников,
развитием корпоративной культуры, совершенствованием
коммуникационной культуры предприятия и т.д.
29
Очевидно, что если устанавливается позитивное отношения работника
к выполняемой им деятельности в данной компании, то и его отношения с
коллегами и руководством становятся позитивными.
Удовлетворение от проделанной работы, от достигнутого результата,
помноженное на хорошие и надежные отношения с коллективом, с
руководителем, с коллегами и усиленное соответствующим
вознаграждением, приносит радость и удовольствие.
Если такая ситуация повторяется, то довольно быстро устанавливается
поведенческий стереотип, когда работник всякий раз стремиться к
повторению этой позитивной связи.
Со временем такая связь начинает иметь глубокое личное значение и
становится способом жизнедеятельности, что становится основой его
лояльности.
1.3 Стиль руководства в управлении персоналом организации
и его влияние на социально-психологический климат
Согласно многим исследованиям в области социально-
психологических методов управления персоналом, продуктивность работы
коллектива, а также успех его руководителя на 15 % зависят от его
профессиональных компетенций и принимаемых им административных
решений и на 85 % - от умения устанавливать продуктивные отношения с
подчинёнными и работать с ними в рамках позитивного настроя.
Стиль управления, присущий руководству предприятия или
организации, и связанные с ним управленческие эффекты во многом
определяет состояние социально-психологического климата в коллективе его
сотрудников.
Индивидуально-психологические качества руководителя и особенности
стиля его работы и управления создают специфическую психологическую
атмосферу в коллективе, что влияет на его работоспособность.
30
Эффективный управленец вкладывает много сил в создание в
коллективе климата, способствующего достижению высоких показателей
работы и росту благосостояния предприятия и сотрудников.
Благоприятный морально-психологический климат – один из ключевых
факторов конкурентоспособности предприятия, поэтому он будет
поддерживать его и устанавливать позитивные отношения с подчиненными.
Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Кроме того, это и совокупность отношений к подчинённым
как объектам управления.
Стиль управления – это совокупность типичных и относительно
устойчивых приемов, методов решения проблем и воздействия на
подчиненных, своего рода «почерк» работы руководителя, манера
реализации управленческих действий и общения с людьми
16
.
Существуют следующие стили руководства:
Директивный стиль (авторитарный);
Демократический стиль (коллегиальный);
Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Это руководство, основой которого выступает принцип единоначалия,
при практически полном отсутствии коллективных форм и способов
управления.
Это тип централизованного управления, когда в руках одного
руководителя находятся все инструменты материальной и психологической
(идеологической) власти, соответственно, все решения принимаются
управленцем единолично и обсуждению не подлежат.
Как правило, данный стиль руководства опирается на авторитет
руководителя, все действия подчиненных строго регламентированы, а
основными методами воздействия на них являются: контроль, принуждение,
16
Куроедова Е.О. Психология в управлении персоналом: учеб.пособие. – Электронная библиотека МФПА. –
М., 2009.
31
приказ, жесткие распоряжения, инструкции, директивы, санкции и прочие
методы административного воздействия.
Важно отметить, что при таком стиле руководства практически не
применяются методы моральной мотивации, основной упор делается на
способы материального стимулирования.
При таком стиле практически игнорируется собственное мнение
подчиненных, допускаются только те взгляды, которые соответствуют
мнению руководителя, возражения со стороны подчиненных не допускаются,
а если мнения нижестоящих руководителей и принимаются на вид, то только
чисто формально.
Как правило, при таком стиле руководства контакты между
подчиненными искусственно ограничены и переведены в строго формальные
рамки, главенствует жесткий контроль на всех стадиях выполнения задания,
контакты между подчиненными и руководством очень ограничены и в
подавляющем числе случаев инициируются только со стороны руководителя.
На современном этапе авторитарный стиль управления является
эффективным только в критических ситуациях, когда требуются быстрые и
волевые решения, четкость и отлаженность механизмов исполнения. Кроме
того, такой стиль управления может быть полезен при смене руководства в
отделах и организациях с низким уровнем трудовой дисциплины.
К общим недостаткам этого стиля управления следует отнести:
высокую текучесть кадров, отсутствие инициативы работников, их низкая
мотивация и ответственность. Самое важное, что такой стиль руководства
является ключевым основанием формирования неблагоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется тем, что управление опирается на принцип
коллегиальности, когда руководство осуществляется с учетом мнений
сотрудников, с опорой на их инициативу, а управленческие решения
32
принимаются коллегиально, с обсуждением всех возможных альтернатив и
мнений.
При этом выполнение принятых решений и инициатив контролируется
как руководством, так и подчиненными. Этот стиль отличается от всех
остальных тем, что подчиненные проявляют очень большую
самостоятельность и инициативность. Контакты между сотрудниками в
коллективе очень тесные, проявляется открытость в отношениях между
подчиненными и менеджерами организации.
Кроме этого, данный стиль управления характеризуется открытыми и
доброжелательными отношениями в коллективе, учитывающими интересы и
потребности подчиненных. Такой стиль отличается гибким сочетанием
методов и инструментов морального и материального стимулирования,
прозрачностью системы оплаты труда и критериев его оценки.
Соответственно, положительными чертами данного стиля руководства
является: творчество и инициативность сотрудников, высокая
работоспособность, как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом,
личная ответственность сотрудников и их самостоятельность.
Как правило, в организациях, где доминирует демократический стиль
руководства, наличествует здоровый социально-психологический климат и
творческая атмосфера в коллективе.
Но и у этого стиля управления существуют и недостатки. Некоторые
руководители, которые используют данный стиль, впадают в так называемый
мнимый демократизм – или панибратство.
Это нарушение профессиональных границ между руководителем и
подчиненными и пренебрежение организационными правилами и нормами
делового взаимодействия.
Кроме этого, данный стиль часто дает сбой в критических ситуациях,
когда требуются быстрые и волевые решения, четкость и отлаженность
механизмов исполнения. Это происходит по причине больших
33
административных и временных затрат при принятии управленческих
решений.
Либеральный (попустительский) стиль руководства.
Либеральный стиль с виду очень похож на демократический стиль
руководства, но это только видимость. Это, так называемая, «перепечённая
демократия». Демократии слишком много, так много, что она превращается в
бесконтрольность, а дела пущены на самотек.
Как правило, руководитель, которому присущ данный стиль
руководства, не принимает никаких решений самостоятельно. Он либо
полностью сориентирован на мнение вышестоящих руководителей, либо на
мнение подчиненных.
Его управление хаотично и бессистемно, нет чёткой системы
применение методов управления. Они в основном сводятся к просьбам,
рекомендациям и уговорам. Такой руководитель в основном находится в
выжидательной позиции, он не склонен оценивать складывающуюся
ситуацию ни стратегически, ни тактически, ни ситуационно.
При таком стиле управления отсутствует четкая постановка целей,
качество управления очень низкое, принятые решения неэффективны,
контроль также неэффективен, либо полностью отсутствует.
Кроме того, для этого стиля характерно отсутствие четкого
распределения обязанностей и ответственности, низкий уровень качества и
эффективности труда сотрудников, систематические конфликты и, как
правило, неустойчивый психологический климат в коллективе.
Результаты работы коллектива при таком стиле управления обычно
нестабильны, удовлетворенность трудом низкая, психологический климат в
коллективе неблагоприятный, возможны скрытые и явные конфликты, часто
происходит расслоение на конфликтующие подгруппы.
Анализ ключевых характеристик основных стилей руководства,
позволяет отметить, что нет идеального и во всех случаях эффективного