34
стиля руководства. В разных ситуациях возможно эффективное применение
любого из них, а также их комбинаций.
В кризисной ситуации подойдет авторитарный стиль управления. Он
обеспечит быстрое принятие решений, четкость их исполнения. В условиях
поступательного развития компании лучше подойдет демократический стиль,
поскольку он обеспечит высвобождение творческого потенциала коллектива
работников и сделает управленческие решения очень эффективными. В
условиях стабильности и в случае если коллектив хорошо самоорганизован
подойдет либеральный стиль руководства.
На выбор стиля руководства влияет множество факторов, в частности:
а) положением компании на рынке, а также экономической ситуацией в
регионе;
б) личностным и профессиональным уровнем развития руководителя;
в) психологическим типом руководителя;
б) спецификой деятельности компании;
в) набором деловых и личных качеств подчинённых;
г) личными и деловыми характеристиками подчиненных;
д) состоянием социально-психологического климата в организации,
уровнем конфликтности, уровнем развития корпоративной культуры.
Выбор стиля руководства коллективом и компанией в целом очень
сильно зависит от того, сильный или слабый это руководитель.
В таблице 6 показаны сравнительные характеристики типов
руководителя
17
.
17
Куроедова Е.О. Психология в управлении персоналом: учеб. пособие. – Электронная
библиотека МФПА. – М., 2009.
35
Таблица 6
Характеристики
сильного и слабого типов руководителя
Сильный руководитель
Слабый руководитель
Имеет высокий уровень
фрустрации, хладнокровен и
сдержан;
Высокий уровень
коммуникабельности;
Поощряет участие других в
обсуждении проблемы, готов
отказаться от своего мнения при
обоснованности и оптимальности
решения других;
Готов выслушать и обсудить свои
качества, принять замечания, но при
этом выдержан и сохраняет
уверенность в себе;
Выдержан в ситуации победы и
поражения;
Энергичен, выдерживает высокий
уровень активности;
Компетентен в специфических
проблемах управления;
Ясен, точен, краток при
выражении своих мыслей и идей;
Харизматичен, способен вызвать
уважение;
Способен видеть внешние и
внутренние изменения среды
организации;
Готов к изменениям, ответственен;
Умеет продуктивно использовать
время;
Ставит высокие личные цели по
реализации потребности в
самовыражении;
Стремиться вести нормальный
образ жизни, поддерживает хорошую
физическую форму.
Работает в постоянной ситуации
аврала;
Все делает сам, не умеет
делегировать полномочия; Занят
деталями, плохо организован, нет
времени;
Не умеет организовать
пространство, «заваливает»
бумагами письменный стол;
Работает по 12-16часов, работает
ночью;
Постоянно носит «непрочитанные»
бумаги в надежде прочитать по
дороге или дома;
Переносит решение вопросов на
завтра, с надеждой на его
самостоятельное решение;
Живет в рамках «черного» или
«белого» видения, оттенков не
замечает;
Не способен отличить главного от
второстепенного; Стремиться
принять наилучшее решение вместо
того, чтобы принять выполнимое;
Имеет «дешевый управленческий
авторитет»: фамильярен с
подчиненными, играет в «своего
парня»;
Идет на компромисс, избегая
ответственности.
Склонен искать виноватых;
Работает по принципу «открытых
дверей», кабинет – «проходной
двор»;
При распределении наград,
материальных стимулов – он
первый.
В таблице 7 сгруппированы основные характеристики того, как
описанные выше стили руководства влияют на социально-психологический
климат в коллективе, а также на уровень конфликтности в нем.
36
Эти влияния очень сильно зависят от ситуации и от личностных
особенностей руководителей и подчиненных, поэтому здесь даны только их
обобщенные характеристики.
Таблица 7
Основные характеристики влияния
стиля руководства на состояние СПК в коллективе
Авторитарный
стиль
Демократический
стиль
Либеральный
стиль
При прочих равных
условиях:
Психологическая
отчужденность
сотрудников друг от
друга, и от руководства;
Отсутствие близких
межличностных
контактов;
Невозможность
выразить эмоциональные
состояния и настроения;
Повышенная
конфликтность в
коллективе (чаще
срытая);
Общее недоверие;
Дифференциация
коллектива на
группировки;
Наличие среди
сотрудников любимчиков
руководителя;
Страх перед санкциями;
Если коллектив
сплоченный, то это, как
правило, достигается
только посредством,
административных мер и
жёсткого
психологического
воздействия;
Формальная
подчиненность
корпоративным
ценностям и стандартам;
Мотивация к труду в
основном основана на
материальных стимулах;
При прочих равных
условиях:
Сплоченность коллектива
средняя или высокая;
Низкий уровень
конфликтности в
коллективе;
Доброжелательные и
открытые отношения
между сотрудниками и
руководством;
Сознательная
подчиненность
корпоративным нормам и
правилам;
Здоровая конкуренция
между сотрудниками;
Сотрудники с
удовольствием участвуют
в совместных проектах;
Дифференцированная
мотивация сотрудников
(экономическая и
моральная);
Стабильность
межличностных и
внутригрупповых
отношений;
Стабильность
эмоциональных связей.
При прочих
равных условиях:
Низкая
сплоченность
группы;
Нестабильность
межличностных и
внутригрупповых
отношений;
Нестабильность
эмоциональных
связей;
Отсутствие
направленности
коллектива к
единым целям и
задачам;
Повышенный
уровень
конфликтности в
коллективе;
При отсутствии
организованности
в коллективе
возможны
пессимистические
настроения,
подозрительность,
антипатии,
враждебность и
неконструктивная
критика
37
Отсутствуют
доброжелательные
отношения и
взаимовыручка в
коллективе (возможны
только в случае высокой
самоорганизации
коллектива);
Нездоровая
конкуренция между
сотрудниками;
При очень жестком
отношении к коллективу и
отдельным сотрудникам
со стороны руководителя
возможны
пессимистические
настроения,
подозрительность,
антипатии, враждебность
и неконструктивная
критика.
Перечисленные характеристики – это только возможные варианты
развития событий. Эффективный руководитель, даже если ему присущ
жесткий авторитарный стиль управления, может так выстроить отношения с
подчиненными, что ни одно из перечисленных условий не будет характерно
для СПК в его коллективе.
С другой стороны, руководитель с демократическим стилем
управления может руководить коллективом с очень неблагоприятным СПК.
Поскольку при всей своей демократичности, он может быть не способен
управлять конфликтами между сотрудниками, и создавать прочные
эмоциональные связи между ними.
Выводы по главе 1
Социально-психологический климат в коллективе – это совокупность
межличностных и межгрупповых отношений на предприятии, определяющих
качество отношений каждого отдельного сотрудника к предприятию, к
руководству, к коллегам и к выполняемой работе.
38
Управление СПК в коллективе осуществляется посредством
административных, экономических и социально-психологических методов.
При этом на управляемость СПК и на его качество имеют очень сильное
влияние такие факторы, как: специфика деятельности коллектива, условия
труда работников, уровень и развития их личностных и профессиональных
качеств и характеристик, система правления, система стимулирования труда
и т.д.
Мощное влияние на развитие и качество СПК в коллективе имеет стиль
управления, доминирующий в организации.
Известно, что успех руководителя коллектива на 15 % зависят от его
профессиональных компетенций и принимаемых им административных
решений и на 85 % - от умения устанавливать продуктивные отношения с
подчинёнными и работать с ними в рамках позитивного настроя.
Это доказывает, что стиль управления, присущий руководству
организации, и связанные с ним управленческие эффекты во многом
определяет состояние социально-психологического климата в коллективе его
сотрудников.
Индивидуально-психологические качества руководителя и особенности
стиля его работы и управления создают специфическую психологическую
атмосферу в коллективе, что влияет на его работоспособность.
39
Глава 2. Практические аспекты управления социально-
психологическим климатом в организации на примере
ООО «Аурум»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Аурум»
ООО «Аурум» (г. Казань)
18
- это небольшая компания,
специализирующаяся на оптово-розничных продажах электроники и бытовой
техники. Магазины и складские помещения ООО «Аурум» расположены в
Казани и в нескольких близлежащих городах.
Высшим органом управления обществом является общее собрание его
участников, которому подчинен исполнительный орган, осуществляющий
текущее руководство. ООО «Аурум» - это общество с ограниченной
ответственностью (ООО) – имеет государственную регистрацию,
самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках России, имеет
круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную
эмблему и другие реквизиты.
В ООО «Аурум» существует линейно-функциональная структура
управления (рис. 1) в состав которой входят:
административно-управленческий персонал;
специалисты;
торговый персонал;
рабочий персонал.
Линейно-функциональная структура управления организацией
предполагает, что функции управления выполняются менеджерами,
осуществляющими управление в пределах своих функциональных
компетенций.
18
Название организации и ее месторасположение изменены по просьбе ее руководства.
40
Менеджерам подчиняются все работники, возглавляемых ими
структурных подразделений, при этом менеджер несет ответственность за
результаты работы подразделения.
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Аурум»
Работники получают задания от своего руководителя, сам менеджер
подчинен вышестоящему руководству и получает задания и распоряжения
только от него.
41
Решение о выборе данной структуры управления было принято общим
собранием участников ООО «Аурум». Структура отвечает целям и задачам
Общества, а также воздействующим на неё внешним и внутренним факторам.
Организационная структура предприятия определяется спецификой
деятельности коммерческого предприятия. Кроме того, его структура
определяется численным составом работников и их квалификацией. В
положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции,
задачи, права и ответственность и другие.
К горизонтальным связям организационной структуры ООО «Аурум»
относятся взаимодействия между равноправными по уровням подчинения
работниками или подразделениями (между заместителями директора по
различным вопросам, или между возглавляемыми ими подразделениями, или
между сотрудниками подразделений).
При согласовании или решении производственных вопросов данный
вид связей осуществляется напрямую, а при необходимости перемещения
каких-либо документов, их фиксация осуществляется, как правило,
секретарём, например, в книге Приказов.
К вертикальным связями организационной структуры ООО «Аурум»
относятся связи между подчинёнными и их прямыми руководителями.
Прямым начальником считается непосредственный начальник (начальник
отдела, в котором работает подчинённый), а так же, все вышестоящие над
непосредственным начальником руководители.
Так, генеральным директором отдаётся приказ заместителю по общим
вопросам, а тот в свою очередь передаёт данный приказ по соответствующим
структурным звеньям.
В обратном направлении вертикальные связи осуществляются
следующим образом: результаты деятельности бухгалтера контролируются
главным бухгалтером, который отчитывается о результатах деятельности
бухгалтерской службы финансовому директору, который в свою очередь
доносит информацию до генерального директора, а генеральный директор на
42
основе обобщенных результатов деятельности бухгалтерской службы
принимает соответствующие решения.
Анализ среднесписочной численности персонала ООО «Аурум»
представлен в таблице 8. В 2016 году среднесписочная численность
сотрудников компании составила 91 человек.
Таблица 8
Состав и структура численности персонала
ООО «Аурум»
Персонал
Численность работников, чел.
2014
2015
2016
Всего, в том числе
126
112
91
Менеджеры
31
29
26
Специалисты
62
54
43
Рабочие
33
29
22
Численность персонала в период 2014-2016 гг. по всем 3 категориям
значительно снизилась. Это связано с сокращением масштабов деятельности
предприятия в результате кризисных явлений в экономике страны.
Согласно данным специалиста по кадрам ООО «Аурум», есть еще
один фактор снижения численности работников – их увольнения по
собственному желанию в результате неблагоприятных отношений с
некоторыми из менеджеров и, в особенности, с заместителем генерального
директора Шевцовым А.И.
Уже этот факт говорит нам о том, что на данном предприятии, скорее
всего, наличествует неблагоприятный социально-психологический климат и
повышенная конфликтность.
Наблюдение показало, что заместитель директора А.И. Шевцов
использует очень жесткие методы управления персоналом. Основным
способом мотивации он считает экономический, моральные методы
стимулирование практически не признает. Для управления персонала в
основном использует административные методы.
43
Ключевым правилом управления персоналом считает следующее: «Не
можешь, как следует выполнять свои обязанности – увольняйся. У нас
незаменимых нет».
При этом он не склонен разбираться в причинах неэффективности
сотрудника, это его не волнует, поскольку «раз подписал трудовой договор,
то будь добр, - работай, как следует».
Как заявляет А.И. Шевцов, он последователь доктрины эффективного
потребления человеческих ресурсов.
Для этой доктрины характерно то, что ее последователи относятся к
персоналу организации, как к одному из потребляемых ресурсов, при
частично или даже полном игнорировании психологической и морально-
духовной составляющей процесса использования человеческих ресурсов
компании.
Положения данной доктрины требуют постоянной оптимизации
кадровых ресурсов. Как правило, заработная плата на предприятия, где
доминирует эта доктрина, находится на минимальном уровне, лишь бы
удержать работника от увольнения.
И хотя в ООО «Аурум» заработная плата вполне конкурентоспособна,
но система штрафов, лишение премий, дополнительных выплат своей
жесткостью вполне соответствует принципам данной доктрины.
Кроме этого, А.И. Шевцов полагает, что инициатива снизу, то есть
исходящая от работников предприятия, приносит только вред. Инициативу
должны проявлять только менеджеры и то не все, а избранные. В противном
случае это не приведет ни к чему хорошему.
Замдиректора считает, что жесткий контроль за деятельностью
работника является одним из лучших инструментов планирования: если
результат не соответствует заданным критериям, сразу следуют жесткие
санкции.
Еще одним следствием следования доктрине эффективного
потребления человеческих ресурсов А.И. Шевцовым является то, что он