55
Организация совместной деятельности. Формальная структура группы,
способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-
психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение
функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его
профессиональной роли, психологическая несовместимость участников
совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и
могут стать источником конфликтов
1
.
Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим
на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью
понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит
оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.
Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством
характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на
друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению
чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.
В основе психологической совместимости может лежать и различие
характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что
люди подходят друг другу «как ключ к замку».
Условием и результатом совместимости является межличностная
симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу.
Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником
отрицательных эмоций.
На степень психологической совместимости сотрудников влияет то,
насколько однородным является состав рабочей группы по различным
социальным и психологическим параметрам:
Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический,
психологический и социально-психологический:
1
Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд.-М.: Изд-во УРАО, 2014. С. 97.
56
· Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе
оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух,
осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости
приобретает особое значение при организации совместной деятельности.
Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может
повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между
рабочими.
· Психологический уровень предполагает совместимость характеров,
мотивов, типов поведения.
· Социально-психологический уровень совместимости основан на
согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных
ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет
сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет
способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и
импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и
уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют
критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по
взаимодействию.
Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она
обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности
при минимальных затратах. Характер коммуникаций в организации выступает
в качестве фактора социально-психологического конфликта. Отсутствие
полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает
благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен,
плетения интриг и закулисных игр.
Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным
информационным обеспечением деятельности организации. Низкая
коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к
коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных
отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.
57
Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами
конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия
для удовлетворительной коммуникации в организации
1
.
Руководитель оказывает влияние практически на все факторы,
определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор
кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе,
организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.
Роль руководителя в создании оптимального социально-
психологического климата является решающей:
· Демократический стиль развивает общительность и доверительность
взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности
решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении,
свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-
психологического климата.
· Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и
заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху,
который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует
благоприятному социально-психологическому климату, как например, в спорте
или в армии.
· Попустительский стиль имеет своим следствием низкую
продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной
деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-
психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь
в некоторых творческих коллективах.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно
критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад
в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением,
лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник
1
Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд.-М.: Изд-во УРАО, 2014. С. 156.
58
всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их
нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.
Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать
оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота
контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется
желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение
производительности и качества продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за
совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла
отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц),
который не виновен в случившемся, но отличается от большинства
сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя
1
. Он
становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных
обвинений.
Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять
разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в
атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает
собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но
какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел
отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий
освободиться от агрессивных тенденций.
Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и
стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных
конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный
эффект.
Источник напряженности и неудовлетворенности в организации
сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение
руководителя
1
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД «Элит – 2015». С. 176.
59
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он
может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих,
объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными,
иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и
тесной связи с подчиненными
1
.
В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать
стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в
коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом
руководителя, признанием его права на решение возникшей конфликтной
ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя
подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного
руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и
целесообразности принимаемых им решений, что содержит возможность
возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому некоторые руководители в
своей деятельности стремятся к искусственному созданию своего авторитета.
Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который
показал и пути их создания.
Авторитет дистанции проявляется в мнении руководителя, что чем
дальше он от подчиненных, чем реже с ними видится и чем официальнее
держится, тем значительнее его влияние на них.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем
сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной
требовательностью к отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом
существует опасность, что чуткость, отзывчивость не сочетающиеся с высокой
взыскательностью, легко могут перейти в свою противоположность. Авторитет
подкупа проявляется, когда руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то-
то, если сделаешь то-то». Но может оказаться так, что вознаграждение будет
зависеть от прихоти руководителя, от его симпатий или антипатий.
1
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД «Элит – 2015». С. 301.
60
Это извращает смысл служебных взаимоотношений, наносит моральный
ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия
порождают угодничество.
Авторитет резонерства связан с тем, что руководитель надоедает
подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными
поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей.
Подобное руководство часто вызывает неприязнь или даже открытую
аффективную реакцию подчиненных и может служить источником
возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого
воздействия на подчиненного минимально.
Авторитет педантизма характеризуется склонностью руководителя к
мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных.
Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек
недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные
критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с
сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся
правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет
примером для всех
1
.
Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой
тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги.
Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании
мнения других, очень болезненно относятся к критике, которую даже
высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно.
Авторитет подавления относится к крайним способам формирования
псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя- непрерывные угрозы
применения власти, причем дисциплинарные меры понимаются как
универсальное средство воздействия на подчиненных.
1
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра М, 2014. С. 289.
61
Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное
отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и
инициативы.
Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных
отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности,
удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-
психологический климат, от которого во многом зависит эффективность
деятельности организации в целом.
Социально-психологический климат - это психологический настрой в
группе или коллективе. Основные факторы психологического климата:
взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем
различные составляющие производственной обстановки (организация и
условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического
климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая
положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива
и эффективностью совместной деятельности его членов.
Социально-психологический климат - это результат совместной
деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в
таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива,
индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в
коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с
процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как
личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой
обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом,
полом, профессией, образованием, национальностью, социальным
происхождением). Психологические особенности личности способствуют или
мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование
социально-психологического климата в трудовом коллективе.
Благоприятный социально-психологический климат - одно из
важнейших условий эффективности производственной деятельности.
62
3.2. ПРИЗНАКИ БЛАГОПРИЯТНОГО
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
Влияние на социально – психологический климат оказывает
управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его
личностные качества.
Руководителю нужно учиться владеть своими эмоциями, знать
приемы устранения как личного раздражения, так и способы, с помощью
которых он может поднять настроение коллектива.
Основными показателями благоприятного социально-
психологического климата коллектива являются:
- высокая требовательность и доверие сотрудников друг к другу;
- доброжелательная деловая критика;
- свободное выражение собственного мнения членами организации при
обсуждении всех вопросов жизни коллектива;
-удовлетворенность принадлежностью к учреждению;
- высокая степень взаимопомощи;
- достаточная информированность членов организации обо всех
аспектах ее внутренней жизни
1
.
Наиболее часто способствуют конфликтам такие качества людей,
как склонность настаивать на своем, не считаясь с доводами другого,
категоричность суждений, импульсивность, необдуманность слов, склонность к
обвинению других.
На благополучность социально-психологического климата в
коллективе оказывают влияние следующие особенности руководителя:
1. Способность воспринимать общие нужды и проблемы коллектива и
принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению
проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут;
1
Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2014. С. 278.
63
2. Способность быть организатором совместной деятельности:
руководитель должен уметь грамотно формулировать задачу; уметь
планировать совместную деятельность с учетом интересов и возможностей
каждого члена коллектива; использовать для принятия коллективных решений
мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладать
способностями и умениями вызывать желание у подчиненных выполнять
работу лучше и качественнее;
3. Чуткость и проницательность, доверие к людям: руководитель
должен находить время, чтобы выслушать людей; должен знать интересы,
способности каждого подчиненного, кто в чем нуждается; быть готовым
вступиться за подчиненного, если с ним обходятся несправедливо; иметь
способность к сопереживанию;
4. Представительские склонности: именно руководитель – выразитель
общих для коллектива позиций его членов; должен улавливать и выражать
общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам;
ставить вопросы о нуждах коллектива перед руководством; готов жертвовать
личными интересами ради интересов коллектива; являться представителем
коллектива во взаимоотношениях с вышестоящим руководством;
5. Эмоционально-психологическое воздействие: руководитель должен
уметь убеждать, поощрять; должен обладать авторитетом, в том числе и
неформальным (к нему могли бы обратиться как по рабочему вопросу, так и по
любому личному);
6. Оптимизм руководителя, уверенность в том, что подавляющее
число проблем, которые встают, разрешимы, своим оптимизмом он должен
вдохновлять и подчиненных.
Вне зависимости от степени развитости коллектива, руководитель
должен олицетворять идеальные лидерские качества
1
. Лидерские качества - это
совокупность формальных и неформальных характеристик личности. Так к
1
Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент - Москва: Юнити, 2015. С. 197.
64
формальным качествам относятся: профессионализм, организаторские
способности, нововведения в производственном процессе.
К неформальным качествам можно отнести: умение работать с людьми,
личное влияние руководителя на коллектив. Но этих качеств не достаточно,
чтобы руководитель стал личным примером для своих подчиненных.
Необходимо также, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой
культуры, обладающего знаниями не только в областях управления и
производства, но и в области этики делового общения. Руководитель должен
обладать определенными психологическими знаниями, обычно включающими
в себя навыки межличностными отношениями
1
.
Руководитель должен понимать, что разные люди совершенно по-
разному могут реагировать на одинаковые воздействия, например на приказы,
просьбы, указания. Это происходит, потому что способ воздействия на
сотрудников не соответствует их особенностям: личностным характеристикам
и мотивации. Соответственно подчиненные выбирают средства защиты от
подобного воздействия, которые по их мнению ограждают их от покушений на
собственное самоуважение и достоинство.
Соответственно руководитель должен знать, что в управленческой
деятельности проявляется зависимость восприятия сотрудниками внешних
воздействий от их личностных социально психологических особенностей,
способностей и мотивации. Любой человек является частью общества и состоит
в системе общественных связей, являясь его частью и отражением. Ни одна
оценка руководителем деятельности сотрудника, его личностных качеств и
профессионализма не может являться достоверной и окончательной, поскольку
сотрудник находится в постоянном развитии.
Сотрудник в любой момент времени находится на разных уровнях
эмоционального, интеллектуального и мотивационного состояния и развития.
Ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности,
1
Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика - Спб: Питер, 2015. С. 279.