24
Эта матрица предоставляет руководителям
компании структурированное информационное поле в котором они могут
стратегически ориентироваться и принимать решения.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа
приведена в таблице 2.
Таблица 2
Матрица SWOT
возможности
угрозы
сильные стороны
СИВ
СИУ
слабые стороны
СЛВ
СЛУ
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так
называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие
как матрица БКГ и т.д. Информация для стратегического планирования
представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и
используется для обобщения результатов стратегического анализа. Таких
матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется
составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены
факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на
организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для
отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и
подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в
целом. Все вспомогательные матрицы SWOT анализа представлены в
таблицах 3 – 5.
10
Таблица 3
Матрица возможностей
вероятность
влияние
10
Чилимбаева Г. А. SWOT-анализ – выявление и решение возможных проблем в процессе // Молодой ученый. — 2014. — №8.1. — С.
33-35.
25
использования
возможностей
сильное
умеренное
малое
высокая
ВС
ВУ
ВМ
средняя
СС
СУ
СМ
низкая
НС
НУ
НМ
Таблица 4
Матрица угроз
вероятность
реализации
угрозы
влияние
разрушение
критическое
состояние
тяжелое
состояние
легкие
ушибы
высокая
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
средняя
СР
СК
СТ
СЛ
низкая
НР
НК
НТ
НЛ
Таблица 5
Составление профиля среды
фактор
среды
важность
для
отрасли A
влияние на
организацию
B
направление
влияния C
степень
важности
D=A*B*C
1 2 3 …
Таким образом, общая матрица SWOT-анализа формируется на основе
матрицы угроз и матрицы возможностей.
Современные предприятия действуют в условиях рыночной экономики.
Рынок предполагает наличие большого числа фирм, предлагающих
аналогичные работы, товары и услуги. Каждое предприятие в этой ситуации
борется за конкурентоспособность. Обрести конкурентные преимущества,
качественно отстроится от конкурентов, предугадать изменения
26
политической, экономической и социальной среды не возможно без
структурированного анализа рынка. Жесткими требованиями рыночной
экономики обусловлена актуальность применения на предприятии PEST-
анализа.
PEST представляет собой акроним слов политический, экономический,
социальный и технологический. В рамках анализа рассматриваются четыре
группы факторов, влияющих на предприятие извне. Используется PEST-
анализ для того, чтобы оценить условия внешней среды организации и
спрогнозировать их изменение.
Рассмотрим, на что необходимо обратить внимание, изучая каждую
группу факторов. При анализе политико-правового окружения отрасли,
рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно
ключевых изменений в области политической стабильности и правового
регулирования.
Во-первых, изменение законодательной база страны, рынка, отрасли, в
которой функционирует компания, влияние изменений на деятельность
(прибыльность) предприятия. Во-вторых, необходимо обратить внимание на
уровень вмешательства государства в бизнес компании. В-третьих, важен
также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность
компании. И, в-четвертых, отношение страны с другими странами или
международными организациями.
В ходе анализа группы экономических факторов необходимо
определить шесть ключевых параметров, характеризующих состояние
экономики: стадия экономического цикла, изменение курсов валют,
динамика уровня занятости, изменение уровня инфляции, динамика
располагаемых доходов населения, тенденции в банковской сфере.
В ходе анализа факторов социального и культурного состояния рынка
необходимо описать пять ключевых параметров: изменение
демографического состояния (движение населения (убыль или рост),
половозрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности),
27
уровень образованности населения, в том числе уровень
квалифицированности кадров, основные культурные ценности, изменение
социальных слоев населения, тенденции вкусов и предпочтений аудитории.
Группа факторов, характеризующих технологический прогресс в
отрасли, требует детального анализа, так как в эпоху технологического
прогресса именно развитие технологий может кардинально изменить
устоявшееся состояние рынка. В ходе анализа технологических факторов
необходимо обратить внимание на четыре параметра: возможные изменения
в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в
оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса),
влияние Интернета на развитие рынка, влияние мобильных технологий на
развитие рынка, инновации в информационных технологиях, позволяющих
более эффективно конкурировать на рынке.
PEST-анализ, являясь одним из инструментов для оценки влияния
внешних факторов на предприятие, может быть изменен и дополнен.
Наиболее распространенной вариацией PEST анализа является PEST+EL
анализ. В PESTEL анализ входят еще два показателя: факторы правового
характера (L — Legal) и факторы экологического характера (E —
Environmental or Ecological). Факторы правового характера представляют
юридическую среду функционирования бизнеса и более детально
рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут
повлиять на прибыльность существования в отрасли. Факторы
экологического характера определяют степень влияния компании на
экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического
характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.
При проведении PEST-анализа следует описывать не просто текущее
состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на ближайшее
3-5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на
прибыль компании позволяет применять полученные данные для
формирования стратегии. Необходимо детально описать каждый важный для
28
компании фактор. Затем начинается наиболее сложный этап анализа:
разработка тактических действий, которые могут снизить отрицательное
влияние фактора на деятельность компании и максимизируют прибыль. Если
компания реализует свои товары на разных географических рынках и
функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить PEST-анализ
для каждой отрасли, для каждого рынка.
Одной из актуальных проблем проведения PEST-анализа является
оценка степени значимости конкретного фактора в рамках его группы. Ряд
авторов (например, А.Н. Гвозденко
11
, Е.В. Богомолова
12
) предлагает
применение балльного подхода (авторы рассматривают такую возможность в
SWOT-анализе). Однако для PEST-анализа, по мнению Лапицкой Л.В. и
Лапицкого А.В., использование балльного подхода нельзя считать
оправданным. Часто данные для PEST-анализа собираются на основе
вторичной информации (данные собранные ранее для целей, отличных от
целей данного конкретного исследования). Недостатком вторичной
информации является степень ее точности, полнота, отношение к данной
цели исследования. Чтобы сократить влияние недостатков вторичной
информации, ведут сбор первичных данных в рамках полевых исследований.
При соотношении вторичной и первичной информации придерживаются
«золотой середины». Таким образом, наличие неоднородных источников
информации является поводом для отказа от применения балльного метода в
PEST-анализе.
Лапицкая Л.В. и Лапицкий А.В. для PEST-анализа предлагают
введение оценочного подхода.
13
Данный подход представляет собой
трехуровневый метод качественной оценки степени влияния фактора на
работу компании. Градация характера влияния факторов происходит
11
Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и
маркетинговые исследования. - №2. – 2011. С. 144-156
12
Богомолова Е.В. SWOT-анализ и управление торговой прибылью: дис., на соискание ученой степени кандидата экономических наук:
08.00.12. – Москва, 2012. – 180с.
13
Лапицкая Л.В., Лапицкий А.В. Совершенствование методической основы проведения PEST-анализа на предприятии // Современная
экономика: проблемы и решения. - №6. – 2011. С. 100-111
29
следующим образом: активные факторы, умеренные факторы, слабые
факторы.
После оценки влияния факторов необходимо разработать мероприятия
для адаптации предприятия к условиям внешней среды. Внешняя среда
может быть благоприятна для компании, а может быть и не благоприятна. В
первом случае имеющиеся условия максимально используются для развития
компании. Во втором случае необходимо нейтрализовать влияние угроз на
работу предприятия.
Ряд авторов (например, Р. Акофф и С.А. Малютина) предлагают
пассивную и активную адаптацию компании к условиям внешней среды.
Другие авторы (Лапицкая Л.В. и Лапицкий А.В.) предлагают делить
адаптационные мероприятия по степени активности аналогично оценке
факторов, влияющих на предприятие. То есть мероприятия будут
обеспечивать активную, умеренную и пассивную адаптацию.
Рассмотрим примеры применения мер адаптации разной степени
активно в зависимости от активности угрозы. Так для борьбы с глобальным
экономическим кризисом 2008-2009 годов, который является высоко
активной угрозой, предприятия использовали следующие активные методы
адаптации: либо стремительно сокращали затраты и рабочие места, либо
проводили модернизацию производства, внедрение новых методов продаж,
изменение ассортимента. Регулярный рост цен на топливные ресурсы в
России является угрозой средней степени активности для большинства
предприятий. В данном случае применяется комплекс мер умеренной
адаптации к внешней среде. Мероприятия в данном случае заключаются в
применении энергосберегающих технологий и пересмотре затрат на
энергоносители. Рассмотрим пример слабой угрозы внешней среды работе
компании (по мнению Лапицкой Л.В. и Лапицкого А.В.): рост с 2011 года
ставок на отчисления по социальному страхованию работников. Предприятия
адаптировались к этому изменению переведя часть зарплаты в «тень», то есть
работники получают оплату труда «в конвертах».
30
Кроме отрицательных изменений внешней среды в России предприятия
сталкиваются и с положительными изменениями: развитие банковского
кредитования (в частности, активизация программ выдачи банковских
гарантий и открытия кредитных линий) и реализация государственных
программ, направленных на активизацию внутреннего потребления
(например, программа утилизации). К положительным изменениям среды
также надо адаптироваться. При этом адаптация требует от предприятия
пересмотра системы организации деятельности.
В целом, традиционный PEST-анализ, предусматривающий оценку
политических, экономических, социальных и технологических факторов, в
условиях быстроменяющейся среды становится недостаточным. Он не может
дать полную и точную оценку действительных факторов внешней среды.
Именно поэтому современные аналитики нашли способ усовершенствования
PEST-анализа. Деление факторов внешней среды на активные, умеренные и
слабые позволяет определить не только степень их влияния на организацию,
но и разработать адекватный ответ – набор мероприятий, который будет
сопоставим по силе с влиянием факторов. Таким образом, развитие
методологии PEST-анализа делает его более эффективным и логичным
инструментом оценки рыночной ситуации.
Широко применяемым методом анализа внешней среды является
матрица БКГ. В свое время создание Брюсом Хендерсоном матрицы
позволило BCG выбиться в лидеры рынка стратегического консалтинга в
США, что довольно основательно побеспокоило аналитиков Маккинзи.
Анализ портфеля по БКГ стал настолько востребованным, что Маккинзи
начали искать свое, похожее, но дифференцированное решение, которым
стало создание матрицы, получившей позже название «матрица Маккинзи-
GE». Основное различие было в том, что консультанты БКГ использовали
только две переменные — долю рынка и рост рынка, а в Маккинзи решили
ими не ограничиваться.
31
Несмотря на то, что сегодня матрица подвергается справедливой
критике, матрица БКГ остается одним из основных инструментов
портфельного анализа и планирования при разработке стратегии. Разберем ее
классический вариант.
Итак, классический метод БКГ основан на портфельной теории
Марковица, и основная его задача — достижение оптимальной прибыли при
снижении рисков, с инвестицией только в те сегменты бизнеса, которые
необходимы для достижения целей. Этот вид бизнес-анализа, как и любые
другие стратегические разработки, также базируется на SWOT-анализе,
описательные выводы которого используются при построении матрицы.
После анализа рынков, возможностей и угроз компании на каждом из
них компания принимает решения о диверсификации средств. Иллюстрацией
к решению обычно является вот такая диаграмма.
Рисунок 1 – Матрица БКГ
32
Основной смысл этой матрицы в том, что, не имея в своем портфеле
звезд, компания не получит дойных коров. а не делая вложения в детей, не
получите звезд.
14
«Собаки» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с
низким темпом роста. Как правило, их развитие считается
нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство
следует сворачивать.
«Дети» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро
развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название –
«тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива
потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития
постоянных денежных вложений.
«Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю
слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход,
который компания может направлять на развитие «Детей» и «Звезд».
Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют.
«Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая
существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее
время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход
ещё больше увеличить.
Задачей матрицы БКГ является определение того, к какой из данных
четырех групп можно отнести конкретный вид товара для того, чтобы
проработать стратегию его дальнейшего развития.
Отметим, что факторы внешней и внутренней среды влияют на
эффективность работы компании. Оценку эффективности работы
предприятия проводят с помощью показателей рентабельности. Рассмотрим,
какие показатели используются при анализе рентабельности.
Рентабельность активов - финансовый показатель, отражающий
эффективность использования активов компании для генерации выручки.
14
Матрица БКГ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://uspeh-success.ru/matritsa-bkg/
33
Рентабельность собственного капитала - коэффициент равный
отношению чистой прибыли от реализации к среднегодовой стоимости
собственного капитала. Позволяет оценить эффективность использования
собственного капитала предприятия.
Рентабельность продаж получают делением прибыли от реализации
продукции на сумму полученной выручки.
Факторы внешней и внутренней среды, положительно влияющие на
деятельность компании (появление новых рынков сбыта, снижение
конкуренции, рост квалификации персонала), увеличивают эффективность
деятельности предприятия за счет повышения выручки и прибыли.
Соответственно негативные факторы снижают эффективность работы.
Подводя итог по разделу, отметим, что исследование внешней и
внутренней среды позволяет сформировать стратегию предприятия и
выявить его конкурентные преимущества.