24
Изменение перечисленных показателей оказывают влияние на уровень спроса
на товары или услуги.
4. Факторы научно-технического характера имеют значительное влияние
на деятельность малых предприятий, так как прогресс науки и техники несет в
себе как большие возможности, так и большие угрозы для компании. Факторы
отражают уровень научно-технического потенциала страны и развития
общества, который воздействует на организацию. Научно-технические факторы
также включают в себя развитие фундаментальных и прикладных
исследований, затраты на НИОКР. Освоение новых и совершенствование
применяемых технологических процессов, широкое внедрение
технологических инноваций – все это влияет на эффективность изготовления
продукции, на модернизацию устаревшей продукции и на создание новой
продукции или услуг на рынок. Таким образом, чтобы получить конкурентные
преимущества, а, значит, сохранять и повышать конкурентоспособность на
рынке, каждая организация должна отслеживать, внедрять и использовать
технологические инновации в своей сфере деятельности.
Можно отметить, что технологии являются одновременно фактором
внутренней и внешней среды предприятия и имеют большое значение.
Постоянно меняющиеся факторы макросреды вынуждают компанию
искать пути выживания, определяя стратегию и внутреннюю среду в целом.
Для этого необходима высокая адаптация руководителей и всех работников
предприятия для принятия верных управленческих решений, гибкая
организационная структура, которая позволит предприятию эффективно и
оперативно реагировать на динамические проявления внешней среды.
На сегодняшний день единственно правильным вариантом поведения
современного предприятия для достижения эффективного функционирования в
стратегическом аспекте и непрерывного развития является детальное
рассмотрение внешней и внутренней среды фирмы в их взаимосвязи.
26
26
Полунина, Н. Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность
предпринимательской деятельности / Н. Л. Полунина // Вестник ТГУ. – 2013. – № 3 (119). – С. 174.
25
1.3. Методы анализа внутренней и внешней среды организации
Анализ внутренней и внешней среды организации является
необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Он
преподносит информацию о внутренних возможностях компании, внешних
угрозах, ее преимуществах и недостатках.
Наиболее популярный общий подход, позволяющий провести
совместное изучение внешней и внутренней среды и определить, какие
внутренние составляющие и внешние условия могут послужить основой
будущего роста, – это SWOT-анализ.
SWOT-анализ предназначен для оценки сильных и слабых сторон
предприятия (внутренняя среда), возможностей предприятия и исходящих
угроз из внешней среды, а также для установления взаимосвязей между ними.
1. Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации, это то, в
том, в чем смогла преуспеть компания. Сильными сторонами могут быть:
доступ к ресурсам, четкая стратегия, новейшее технологии и возможность
инновационной деятельности, квалификация и компетентность кадров,
эффективная реклама, качество продукции, положительный имидж
организации и хорошая репутация у покупателей, преимущества в области
издержек, проверенное надежное управление и др.
2. Слабые стороны (Weaknesses) – недостатки организации,
сравниваемые с конкурентами. Например, слабый маркетинг, плохой сервис,
компетентности или квалификации кадров, устаревшее оборудование и
технологии, узкий профиль продукции, высокие цены, плохая репутация.
3. Возможности (Opportunities) – благоприятные обстоятельства,
позволяющие отыскать преимущества, к примеру, технология производства,
выход на новых потребителей, слабые конкуренты, увеличение ассортимента,
финансовая устойчивость.
4. Угрозы (Threats) – ситуации или события, которые могут оказать
неблагоприятное воздействие, подорвать устойчивость предприятия, снизить
26
эффективность деятельности организации. Например, изменение вкусов
потребителей, появление новых конкурентов или ожесточение конкуренции.
Анализ проводится следующим образом: определяются сильные и
слабые стороны предприятия и выявляются возможности и угрозы внешней
среды, далее полученную информацию объединяют в матрицу SWOT-анализа,
которая представляет собой удобный инструмент структурного описания
стратегических характеристик среды и организации (табл. 3).
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
«СИВ»
«СИУ»
Слабые стороны
«СЛВ»
«СЛУ»
В матрице выявляется взаимосвязь факторов внутренней и внешней
среды. Для построения вариантов действий на образующихся пересечениях
полей рассматриваются все возможные комбинации пар и вычленяются те,
которые должны быть учтены при разработке стратегии.
Поле «СИВ» показывает, какие сильные стороны необходимо
использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
«СЛВ» – как за счет этих возможностей преодолевать имеющиеся слабости.
«СИУ» указывает, какие силы необходимо использовать организации для
устранения угроз. Поле «СЛУ» – это те слабости, от которых необходимо
избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу, а также то,
какую стратегию необходимо разрабатывать для устранения угрозы и слабости.
В завершении анализа дается оценка значимости факторов и степень их
влияния на формирование стратегии организации.
Для оценки влияния возможностей применяется метод
позиционирования каждой возможности на матрице возможностей (табл. 4).
Каждая из позиций несет разные возможности для предприятия.
Возможности, попадающие на поля ««ВС», «ВУ», «СС» имеют большое
27
значение для организации, их надо обязательно использовать, а на «СМ»,
«НУ», «НМ» можно не обращать внимания.
Таблица 4
Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможностей
Сильное
влияние
Умеренное
влияние
Малое
влияние
Высокая
«ВС»
«ВУ»
«ВМ»
Средняя
«СС»
«СУ»
«СМ»
Низкая
«НС»
«НУ»
«НМ»
Для оценки угроз составляется похожая матрица (табл. 5).
Таблица 5
Матрица угроз
Вероятность
реализации
угрозы
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
«ВР»
«ВК»
«ВТ»
«ВЛ»
Средняя
«СР»
«СК»
«СТ»
«СЛ»
Низкая
«НР»
«НК»
«НТ»
«НЛ»
Угрозы «ВР», «ВК», «СР» необходимо немедленно устранить, так как
они представляют большую опасность для фирмы. «ВТ», «СК», «НР» – должны
быть устранены в первостепенном порядке. Для «НК», «СТ», «ВЛ», требуется
внимательный и ответственный подход к их устранению.
Таким образом, SWOT-анализ помогает ответить на следующие
вопросы:
используются ли сильные стороны как преимущества компании?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами?
какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех?
на какие угрозы обратить внимание в первую очередь?
27
Модернизированным SWOT-анализом является SNW-анализ, в котором
оцениваются сильное (Strength), слабое (Weakness), нейтральное (Neutral) или
27
Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Д. В. Арутюнова. – Таганрог : ТТИ ЮФУ, 2010. – С. 55.
28
среднерыночное состояния компании относительно факторов внутренней
среды, аналогичных оцениваемым в SWOT. Возможные оцениваемые
стратегические позиции, характеристики и структура SNW-анализа
представлены в приложении 1.
Предлагаемая к рассмотрению нейтральная сторона нужна для тех
случаев, когда организация способна одержать вверх над конкурентами при
нейтральном состоянии всех ключевых позиций, кроме одной, находящейся в
сильном состоянии.
Анализ внутренней среды включает в себя анализ ключевых
компетенций и конкурентных преимуществ компании, который дает понять,
какие ключевые компетенции, обеспечивающие твердую конкурентную
позицию фирмы, определяются исходя из конкурентных возможностей и
ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества.
Процесс формирования конкурентного преимущества происходит
следующим образом:
фирма должна обладать определенным уровнем ресурсов со
следующими характеристиками: трудновоспроизводимость, возможность
длительного использования, свойства превосходства, устойчивость к
нейтрализации;
на основе ресурсов фирма развивает способности к деятельности, что
формирует конкурентную возможность;
по мере наращивания опыта возможность трансформируется в
компетенцию – совокупность знаний, умений, навыков, ресурсов и технологий
отдельных функциональных направлений;
ключевая компетенция создает базу для конкурентного преимущества,
когда ее замечают потребители.
Чтобы ключевая компетенция обеспечила конкурентное преимущество,
необходимо, чтобы она отличалась гибкостью, широтой, уникальностью по
сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.
Для анализа микросреды компании М. Портер предложил модель «пяти
29
сил». Она подразумевает проведение анализа на основе определения
интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок
потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы
со стороны заменителей товара или услуги. Пять сил Портера представлены на
рисунке 3.
Рисунок 3 – Модель «пяти сил» М. Портера
Представим характеристику пяти сил модели Портера.
1. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов зависит
от реакции существующих конкурентов, высоты существующих барьеров для
входа в отрасль и уровня усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее
серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба,
величина капитала, возможность доступа к каналам распределения, эффект
роста производительности, диверсификация, политика правительства, реакция
существующих в отрасли конкурентов.
2. Интенсивность конкурентной борьбы в отрасли зависит от активности
участников борьбы в попытках изменить показатели цены, качества,
ассортимента продукции и услуг. К росту интенсивности конкуренции ведут
следующие факторы: рост количества конкурирующих организаций,
замедление спроса на продукцию, снижение цен и другие увеличения объемов
продаж, лояльность покупателей в торговой марке, попытки компаний
Конкуренция
внутри отрасли
Зависимость
от
поставщиков
Зависимость
от
потребителей
Угроза появления
новых конкурентов
Угроза появления
товаров-заменителей
30
улучшить свое положение за счет конкурентов, эффективность применения
стратегий, различия между компаниями, затраты на выход с рынка превышают
затраты на продолжение конкурентной борьбы.
3. Власть покупателей – давление потребителей, зависящее от
возможности диктовать условия поставок; от уровня конкурентной значимости
воздействия между компанией и потребителями. Возникает угроза давления на
цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Чем значительней
власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль будет меньше.
4. Власть поставщиков выражается в давлении путем увеличения цены
или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от способности
оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок
(цены и качества); от уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в
отрасли.
5. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги выражаются в
ограничении цены компании и ее потенциальной прибыльности. Товары-
заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены
доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к
заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Анализ товаров-
заменителей включает выявление продукции, которая способна обеспечить
лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.
Анализ по Портеру позволяет выявить интенсивность конкурентных сил
и найти оптимальную позицию, в которой фирма с эффективной защитой от
влияния пяти факторов будет чувствовать себя безопасно, будет способна к
созданию устойчивых конкурентных преимуществ и сможет сама влиять на
рынок. Все это предполагает выбор эффективной конкурентной стратегии.
В практике стратегического управления, пожалуй, самой
распространенной среди методик определения критически важных элементов
макросреды среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в
достижении своих целей, является PEST (STEP)-анализ. Он основан на
дифференциации факторов макросреды, с выделением групп политических
31
Political), экономических (Еconomic), социальных (Social), технологических
(Тechnological) факторов.
Матрица PEST-анализа, предлагаемая для выполнения анализа
макросреды отражена в приложении 2.
Экспертным образом каждому из факторов среды дается своя оценка:
важность для отрасли по шкале от 1 до 3: 3 – большая, 2 – умеренная,
1 – слабая;
влияние на организацию по шкале от 0 до 3: 3 – сильное, 2 –
умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
направленность влияния по шкале: «+1» – позитивное, «-1» –
негативное.
28
Интегральная оценка I, полученная перемножением всех оценок,
определяет степень важности фактора для организации и степень готовности
фирмы реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды.
Метод оставления профиля среды определяет значение отдельных
факторов, и, в отличие от PEST-анализа, может применяется на основе
факторов микросреды, внутренней среды, на основе экспертных мнений из
СМИ и т. д. Для малого предпринимательства рекомендуется отобрать не более
пяти факторов, которые в набольшей степени повлияют на деятельность
организации в ближайшем будущем.
С помощью метода составления профиля среды можно сделать вывод, о
том, какие из факторов являются наиболее важными и заслуживают пристального
внимания при разработке стратегических планов, проектов развития.
Принцип действия и структура оценок факторов в методе составления
профиля среды такие же, как и у PEST-анализа.
Таким образом, анализ среды – это процесс определения критически
важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать
влияние на эффективность деятельности компании, т.е. на ее способности в
28
Купцова, Е. В. Бизнес-планирование : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Купцова, А. А. Степанова. – М. :
Юрайт, 2019. – С. 192.
32
достижении своих целей. Он дает оценку и информацию о сильных и слабых
сторонах организации, а также о возможностях и угрозах внешней среды. В
связи с этим необходимо постоянно осуществлять мониторинг макроокружения
предприятия, отслеживать состояние внутренних переменных. Анализ среды
позволяет обосновать стратегию развития и определить направления
повышения конкурентоспособности предприятия, помогает организации
осуществлять моделирование и прогнозирование различных ситуаций
будущем, а, следовательно, своевременно реагировать на изменения.
В заключение первой главы можно сделать следующие выводы.
Любое малое предприятие функционирует в предпринимательской
среде, факторы которой оказывают позитивное или негативное влияние на
эффективность деятельности организации. Предпринимательская среда состоит
из двух взаимосвязанных частей: внутренней среды, которая, являясь
результатом управленческих решений, формируется субъектом
предпринимательства и непосредственно влияет на него, и внешней среды,
являющейся совокупностью взаимосвязанных внешних условий и факторов,
которые оказывают или могут оказывать прямое или косвенное воздействие на
функционирование предприятия.
К факторам внутренней среды предприятия относятся: цели и задачи,
организационные, социальные, экономические, производственно-технические,
информационные, маркетинговые факторы.
Внешнюю среду организации подразделяют на факторы прямого
(микросреда) и косвенного (макросреда) воздействия. К факторам прямого
(непосредственного) влияния большинство исследователей относят
поставщиков, потребителей, конкурентов, инфраструктуру, государственные и
муниципальные организации и органы власти.
Среди всего многообразия факторов макросреды можно выделить и
обобщить основные: политико-правовые, экономические, социально-
культурные, научно-технические.
Чтобы достигать поставленных целей и обеспечить выживаемость,
33
предприятие должно своевременно и эффективно реагировать на изменения
среды, приспосабливаться к ним. Существует значительный арсенал методов,
позволяющих проанализировать среду организации. Анализ внешней и
внутренней среды обеспечивает необходимой информацией о текущем
положении предприятия, помогает выявить и структурировать наиболее
важные факторы воздействия, оценить степень их влияния на эффективность
функционирования компании, находить угрозы и возможности для
дальнейшего развития – все это важно для принятия дальнейших
управленческих решений и корректировки процессов в будущем.
Определив факторы внутренней и внешней среды, влияющие на
организацию на разных уровнях, изучив методы их анализа, целесообразным
будет проанализировать влияние факторов внутренней и внешней среды на
организацию ООО «Легпромсервис».