34
административные издержки, это очень выгодно для небольших
предприятий.
23. Мониторинг – это регулярное определенная разновидность
наблюдения:
за динамикой, текучестью и состоянием кадров;
за наличием трудовых ресурсов;
за состоянием дисциплины труда;
за наличием и предотвращением травматизма;
за процессом трудоустройства, стажировки, наставничества,
обучения, повышения квалификации;
степени удовлетворенности работой.
24. Использование специальных программ по улучшению взаимосвязи
с работниками. В качестве примера предлагаю рассмотреть «политику
открытых дверей», это когда сотрудникам предприятия можно лично
обратиться к руководящему составу предприятия для получения ответа на
свои заявления, причем обращаться можно до тех пор, пока ответ не будет
удовлетворительным.
25. Внедрение автоматизированных систем управления с целью
максимально упростить процесс накопления и обработки информации о
персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой
службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены
необходимыми типовыми документами). Автоматизированные системы
управления кадрами используются также для хранения необходимой личной
информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они позволяют
обеспечивать получение достоверных сведений о любом сотруднике,
облегчают оценку персонала.
26. Организационно-кадровый аудит - это оценка соответствия
кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.
35
В каждой современной организации специалист по подбору персонала
должен обладать рядом коммуникативных качеств. К ним можно отнести:
умение налаживать контакт с собеседником;
умение слушать, а также вести беседу;
навыки разрешения конфликтных ситуаций и споров, а также
умение строить конструктивный конфликт;
умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений;
навыки презентации и публичных выступлений;
умение проводить совещания, а именно: выбирать тему,
формировать регламент, анализировать проблемы, информировать других,
принимать совместные решения;
умение эффективно вести переговоры, а также умение определять
интересы участников переговоров;
умение противостоять манипуляциям;
умение консультировать по вопросам профессиональной
деятельности, межличностных и трудовых отношений;
навыки организации конструктивной обратной связи.
Необходимо знать с какими коммуникативными барьерами можно
столкнуться в процессе управления организационными коммуникациями, а
также необходимо знать способы их преодоления. Данные способы
позволяют обеспечить эффективные коммуникации по предприятию в целом.
В качестве основных коммуникационных барьеров на уровне
подразделений организации выступают:
различия в статусах и власти;
разные цели и потребности подразделений;
несоответствие коммуникативных сетей и задач;
дефицит формальных каналов.
Различия в статусах и власти искажают передаваемую информацию от
нижних уровней организации вверх по «лестнице». Это связано с тем, что
36
подчиненные, наделенные небольшой властью в организации, могут
лениться сообщать о существующих проблемах и ошибках руководителям.
Именно поэтому у руководителей возникает ошибочное представление о
ходе дел на рабочих местах.
Руководители, которые обладают большой властью, могут не
почувствовать или не обратить внимания на то, что работники с низким
статусом не застимулированы к сотрудничеству. Для устранения такого
барьера целесообразно устраивать «выходы в народ», создание
доверительного климата внутри организации, открытости, поощрения
инициативы, а порой и ошибок.
Различие в целях и потребностях подразделений приводит к
возникновению противоречий между ними, происходит борьба за
организационные ресурсы, подразделения начинают следовать своим целям,
а не целям организации. Для преодоления данного барьера необходимо
совершенствовать структуру организации, использовать специальные
команды, отделы, кураторов, дополнительные каналы связи, которые
направлены координировать и объединять усилия разных структурных
подразделений организации.
Предприятие может столкнуться с дефицитом формальных каналов,
что уменьшает эффективность коммуникаций.
В качестве системы обратной связи можно использовать опрос
работников. Их целесообразно проводить с целью получения информации от
руководителей и рабочих по многим вопросам:
1) доводятся ли цели организации до сотрудников;
2) какие потенциальные и реальные проблемы их волнуют;
3) предоставляется ли им точная и своевременная информация,
необходимая для их работы;
4) могут ли сотрудники свободно обратиться к своему руководителю;
5) сообщили ли им о предстоящих переменах в организации;
37
6) предоставляется ли точная информация новым сотрудникам об их
функционале и должностных обязанностях;
7) производится ли обучение новых сотрудников на рабочих местах;
8) понимают ли сотрудники подразделений, какие задачи необходимо
решить, что бы добиться цели организации и многие другие вопросы.
В опыте российских компаний для того, чтобы облегчить поступление
информации наверх были разработаны системы сбора предложений. Каждый
работник получает возможность разрабатывать свои идеи, которые касаются
совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель данных
систем – снизить остроту тенденции фильтровать или игнорировать идеи на
пути снизу вверх.
Чаще всего реализация такой системы происходит при помощи
ящиков для предложений, куда сотрудники организации могут анонимно
сбрасывать свои предложения.
Но как показывает практика, такой вариант малоэффективен,
поскольку нет механизма подтверждения факта рассмотрения предложений,
как и отсутствие стимулирования работников, чьи предложения «принесли
плоды» организации.
Так же на многих предприятиях создаются системы сбора
предложений через частную телефонную сеть. Такая сеть предоставляет
сотрудникам организации возможность анонимного звонка с целью
получения ответов на различные вопросы. Например, о назначении и
продвижении в должностях. Иногда на линии работают менеджеры, тут же
отвечающие на задаваемые вопросы.
В случае, если вопрос был задан не анонимно, то ответ направляется
непосредственно работнику, если анонимно, то ответ печатается в
информационном бюллетене организации.
Большие организации, как правило, имеют внутренние СМИ и издают
ежемесячные бюллетени, публикации и газеты, содержащие различную
38
важную информацию для работников. Так же на некоторых крупных
организациях существует внутреннее радио. В такие ежемесячные издания
могут входить статьи о служебных перемещениях, предложения в структуре
управления, об ответственных работниках и их успехах в организации, на
темы охраны здоровья работников, заключении новых контрактов, об
изготовлении новых видов продукции или услуги, которые организация
будет предлагать потребителям в ближайшее время, ответы руководства на
вопросы сотрудников [10].
Благодаря коммуникативной деятельности службы управления
персоналом происходит сбор, анализ и систематизация информации внутри
предприятия. Не только слово, цифра и другая информация, которая может
быть представлена письменно или графически, занимает основное место и
является важным в коммуникационном процессе, но и другие элементы
(жестикуляция, наличие улыбки, мимика, позы и тому подобное) могут быть
определяющими с позиций оценки эффективности управления. В результате
этого, каждый высокопрофессиональный менеджер службы управления
персоналом должен понимать, каким образом среда влияет на
информационный обмен, а также владеть искусством устного и письменного
общения.
Внутренние коммуникации организации предполагают установление
добропорядочных отношений между сотрудниками, между подчиненными и
руководителями, кроме этого они способствуют обеспечению условий
эффективного и эмоционального соучастия. Больших успехов в налаживании
внутренних коммуникаций в свое время добились США и Япония.
Еще в середине 20 века один из основателей японской компании
«Сони», нынешнего лидера в области электроники, видеотехники и лазерных
технологий, Акио Морита говорил: «Никакая теория, программа или
правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это
39
могут сделать только люди». С этим согласились многие ведущие страны
мира: США, Япония, Германия, Франция, Великобритания.
В России также имеется опыт построения внутренних коммуникаций
в организации. Сюда можно отнести доски почета, красные галстуки
пионеров и комсомольские значки, организация субботников, выдача грамот,
цветы женщинам-коллегам к восьмому марту и тому подобное. Сегодня
проблеме внутренних коммуникаций в России необходимо уделить особое
внимание, поскольку эта область наиболее критична в деятельности
российских организаций.
Многие удивляются, почему сейчас в стране большая текучесть
кадров. А вы бы остались там, где вам не дают реализовать ваши творческие
способности и таланты, где никого не интересуют ваши идеи и предложения?
Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли
к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего
совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти
на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем
это может привести к серьезным конфликтам в коллективе. [23].
В современной российской практике, лишь немногие ведут
осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим
персоналом.
Развитию эффективной коммуникации с внутренней аудиторией и
созданию и укреплению корпоративной лояльности посвящен внутренний
PR.
Хотелось бы рассмотреть также опыт коммуникативной деятельности
служб управления персоналом и других компаний.
Так, например, в Ситибанке была разработана корпоративная
социальная сеть: «Корпоративная социальная сеть, как часть стратегии
создания единой глобальной команды и развития. Citi Collaborate –
40
современные средства, способствующие решению всех задач современными
и творческими средствами».
Из опыта группы компании Mail.ru при работе над корпоративным
интернетом департамент внутренних коммуникаций взаимодействовал с
отделом информационных технологий. По мнению представителей Mail.Ru
«В основе любого успешного взаимодействия лежит общая цель, обоюдное
доверие и стремление найти компромисс. Эти простые составляющие
помогают и в совместной работе отдела внутренних коммуникаций с ИТ-
службой. Понятная и эффективная стратегия развития ресурса,
своевременный и полный обмен информацией, ориентация на людей, а не на
функцию становятся отличным фундаментом для партнерства».
Еще один яркий пример компания Abbott, в которой сформировано
ценностное предложения для сотрудников (EVP), которое основано на
постоянном улучшении HR-практик, направленных на привлечение,
интеграцию и продвижение талантов в компании Abbott. Разработан
корпоративный портал Abbott, который влияет на повышение эффективности
организации, улучшает бизнес-процессов и усилил бренд работодателя
Abbott [27].
Исходя из опыта многих компаний, я могу сделать вывод, что сегодня
все больше компаний понимают роль развития коммуникативной
деятельности службы управления персоналом и уделяют время ее
совершенствованию и это правильно, ведь чем четче и слаженнее будет
вестись работа и передача информации, тем оперативнее будет происходить
обратная связь и принятие правильных решений.
От того, на сколько успешно кадровая служба будет
взаимодействовать с другими структурными подразделениями организации
будет зависеть и ее эффективность деятельности [29].
Сегодня российские организации все больше начинают задумываться
об улучшении своих коммуникаций как внутри фирмы, так и с внешней
41
средой. Я считаю, что это действительно необходимо, ведь роль
коммуникативной деятельности службы управления персоналом очень
велика, поскольку коммуникации напрямую влияют на достижение
компанией поставленных целей и решения задач. К тому же рынки сбыта
товаров и услуг постоянно растут, растут рынки труда, а в условиях жесткой
конкуренции добиться выдающихся результатов очень трудно, нужно
приложить много усилий.
42
Глава 2. Практический опыт управления внутренними
коммуникативными процессами на примере ООО
«Атмосфера».
2.1. Характеристика предприятия ООО «Атмосфера».
ООО «Атмосфера» было зарегистрировано 28 января 2015 года в
администрации г. Красноярска, в уставе общества была предусмотрена
торгово-закупочная деятельность, коммерческое посредничество.
Директором предприятия является Новиков Максим Викторович,
заместителем директора является Похитун Сергей Александрович.
Начальником отдела кадров является Жукович Виктория
Владимировна.
Полное фирменное наименование предприятия: Общество с
ограниченной ответственностью «Атмосфера».
Сокращенное фирменное наименование общества: ООО
«Атмосфера».
Юридический адрес: 660022, Красноярский край, г. Красноярск, ул.
Аэровокзальная 19 стр. 1 оф. 212.
Фактический адрес: 660022, Красноярский край, г. Красноярск, ул.
Аэровокзальная 19 стр. 1 оф. 212.
Виды деятельности:
• проектирование;
• закупка, хранение, поставка оборудования;
• розничная продажа оборудования;
• монтаж;
• гарантийное и сервисное обслуживание;
• ремонт оборудования и поставка запчастей.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с
действующим законодательством РФ.
Общая численность предприятия составляет 40 человек.
ООО «Атмосфера» включает следующие подразделения:
43
Директор
Руководитель
по
коммерческим
вопросам
Заместитель
директора
Начальник
отдела кадров
Главный
бухгалтер
Отдел логистики
Отдел сбыта
Отдел по
маркетингу
Отдел
подбора и
адаптации
персонала
Бухгалтерия
Финансовый
отдел
Юридический
отдел
Главный
инженер
• коммерческий отдел;
• бухгалтерия;
• финансовый отдел;
• юридический отдел;
• отдел кадров.
Подробнее структура предприятия представлена на схеме 5.
Схема 5. Организационная структура организации ООО
«Атмосфера»
Предприятие имеет линейную организационную структуру.
Для данного предприятия такая организационная структура является
наиболее приемлемой, поскольку контроль лежит на одном начальнике, в
структуре власти и ответственности существует ясность, происходит быстрое
принятие решений, в результате жесткого управления предприятием
формируется жесткая дисциплина.