14
обучения популярно на предприятиях: повышение квалификации дешевле под-
готовки специалистов, у него меньшая продолжительность обучения, по срав-
нению с подготовкой персонала.
3. Переподготовка персонала – обучение кадров в целях освоения новых
знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой про-
фессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам тру-
да». [48, с. 426].
Теперь дадим характеристику каждому виду обучения. Табл. 1.
Существуют четыре формы повышения квалификации и переподготов-
ки: очная, очно-заочная, заочная и дистанционная. И каждая из них имеет и
плюсы минусы. [49, c. 189]
Плюсы очной переподготовки относятся: возможность лично обсуждать
возникшие вопросы с лектором и коллегами; расширение круга профессио-
нальных знакомств; приобретение навыки тайм-менеджмента. К минусам очной
переподготовки можно отнести: дороговизна; время не только на занятия, но и
на дорогу; подстройка рабочего и личного графика под расписание занятий; не
всегда удастся совмещать с работой; есть не в каждом городе. [49, c. 189]
Плюсами очно-заочного и заочного обучения являются: посещение
учебного заведения реже, чем при очной форме; определение времени на само-
подготовку. Но есть и минусы: самостоятельная разборка основного объёма ма-
териала; мало личного общения с преподавателем и коллегами; требует сильно-
го самоконтроля и дисциплины. [49, c. 189]
Дистанционная форма переподготовки подразумевает такие плюсы: оп-
тимальное соотношение «цена-качество»; не тратятся время и силы на дорогу;
самостоятельное решение, когда, где и сколько заниматься; не нужно отпраши-
ваться с работы; развивается самодисциплину. К минусам относятся: невоз-
можность лично обсудить с лектором вопрос (связь только по e-mail); нет об-
щения с коллегами в процессе обучения; потребуется самодисциплина, чтобы
вовремя и успешно закончить обучение. [49, c. 189]
15
Таблица 1.
Характеристика видов обучения кадров
Виды обучения
Характеристика видов обучения
1. Профессиональная
подготовка кадров,
в том числе:
1.1. Профессиональная
начальная подготовка
1.2. Профессиональная
специализированная
подготовка
Приобретение знаний, умений, навыков и обучение
способам общения, направленным на выполнение
определенных производственных задач. Подготовка
считается законченной, если получена квалификация
для осуществления конкретной деятельности. Обуча-
ется учащаяся молодежь
Развитие знаний, умений, навыков и способов обще-
ния как фундамент для дальнейшей профессиональ-
ной подготовки (например, подготовка бакалавров)
Предназначена для получения специфической профес-
сиональной квалификации. Углубление знаний и спо-
собностей в целях овладения определенной професси-
ей (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное
совершенствование
(повышение квалифи-
кации), в том числе:
2.1. Совершенствова-
ние профессиональных
знаний и способностей
2.2. Профессиональное
Совершенствование в
целях продвижения по
службе
Расширение знаний, умений, навыков и способов об-
щения в целях приведения их в соответствие с совре-
менными требованиями производства, а также для
стимулирования профессионального роста (обучаются
занятые в производстве работники, имеющие практи-
ческий опыт)
Приведение знаний и способностей в соответствие с
требованиями времени, их актуализация и углубление.
Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
Подготовка к выполнению качественно более высоких
задач. Обучаются руководители (вертикальная мо-
бильность)
3. Профессиональная
переподготовка (пере-
квалификация)
Получение знаний, умений, навыков и овладение спо-
собами общения (поведения) для освоения новой про-
фессии и качественно другой профессиональной дея-
тельности (обучаются занятые в производстве работ-
ники или безработные, имеющие практический опыт)
Важно отметить, что виды обучения нельзя рассматривать в отдельно-
сти. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров подразумевает
связь между всеми видами обучения.
16
Необходимо также потребность в обучении рассматривать с точки зре-
ния целевых групп или целевых лиц, для того, чтобы качественно составить
программу профессионального обучения.
Например, для учащейся молодёжи главной задачей обучения является
сочетание теоретической начальной и практической подготовок по специально-
сти на рабочем месте. Для специалистов с опытом работы – повышение квали-
фикации для углубления специальных знаний по специальности. Для руководи-
телей с опытом работы – отработка поведения в конфликтных ситуациях, веде-
ние переговоров, методика принятия решений и т.п.
Определение, каким образом будет проходить обучение – на рабочем
месте или с отрывом от производства – происходит в основном в зависимости
от методов обучения.
Обучение на рабочем месте осуществляется в обычной обстановке: ис-
пользуются рабочие инструменты, оборудование, документация, материалы,
которые будут использоваться впоследствии после завершения курса обучения.
При этом обучаемый является частично полезным работником.
Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, в
этом случае обычно используются упрощенные учебные инструменты и обору-
дование. Работник производительной единицей не является, а обучение прохо-
дит в производственных помещениях или учебном центре компании, колледже.
Рассмотрим методы обучения персонала на рабочем месте. Таблица 2.
Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте. Но в
случаях, когда теоретическая подготовка не станет эффективной в производ-
ственных условиях, работнику необходимо обучаться в колледже, вузе – это
уже обучение с отрывом от основного места работы. Таблица 3.
Отметим, в случае, если работник поступает на обучение в высшее или
среднее учебные заведения за счет средств компании, то в этом случае работо-
дателем составляется ученический договор. Он помогает работодателю защи-
тить свои интересы.
17
Таблица 2
Методы обучения персонала на рабочем месте
Методы обучения
Особенности обучения
Направленное при-
обретение опыта
Систематическое планирование обучения на рабочем ме-
сте, в его основе – план профессионального обучения, в
нём определены цели обучения
Производственный
инструктаж
Общая информация об организации, введение в специ-
альность, ознакомление обучающегося с новой обста-
новкой
Смена рабочего ме-
ста (ротация)
Приобретение новых знаний и опыта в результате смены
рабочего места. В это время сотрудник понимает много-
гранность работы и задач
Применение работ-
ников в качестве ас-
систентов, стажеров
Работник обучается и знакомится с проблемами иного
порядка, при этом одновременно принимает на себя не-
которую ответственность
Наставничество
Сотрудничество опытного работника и обучающегося. В
это время наставник объясняет принцип и процесс, а
также проверяет уровень исполнения работы наставляе-
мыми.
Подготовка в про-
ектных группах
Процесс сотрудничества, которое проходит в проектных
группах в учебных целях. Они создаются на предприятии
для решения крупных и требующих быстрого решения
задач
Сотрудники не могут уволиться, пока не отработают в компании огово-
ренный срок, либо должны вернуть деньги, потраченные работодателем на обу-
чение. [18, c. 76]
Обучение персонала – залог роста конкурентоспособности компании,
ещё один шаг к успеху. Главное, оно должно быть чётко направленным, так как
не все виды обучения одинаково подходят как для отдельных организаций, так
и в разрезе с различными методами обучения. [45, с. 6].
Можно сделать вывод, что методы обучения могут быть разными и эф-
фективным процесс обучения и развития персонала поможет сделать лишь пра-
вильное сочетание их возможностей.
18
Таблица 3
Методы обучения персонала вне рабочего места
Методы обучения
Характерные особенности метода
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, предназначен для пере-
дачи теоретических и методических знаний, практи-
ческого опыта
Программированные
курсы обучения
Более активный и эффективный для получения тео-
ретических знаний метод обучения
Конференции, семина-
ры, беседы «за круглым
столом», экскурсии,
дискуссии, встречи с
руководством
Активный метод обучения, помогает участникам во
время дискуссий развивать логическое мышление и
вырабатывать приёмы поведения в различных ситуа-
циях
Обучение руководящих
кадров, предназначен-
ный для самостоятель-
ных решениях конкрет-
ных задач из производ-
ственной практики
Метод моделирования организационной проблемы,
которую должны решить участники группы. Помогает
применить теоретические знания и практические
навыки, предполагает обработку информации, кон-
структивное мышление, развитие творчества в про-
цессах принятия решений
Деловые игры
Обучение методам вести себя в различных производ-
ственных ситуациях, при переговорах, при этом вы-
рабатывается противоположные точки зрения
Тренинг
Ежедневное обучение, в процессе которого тренер
интенсивно обучает основам деятельности другого,
при этом демонстрируются и применяются практиче-
ские навыки для повышения эффективности дея-
тельности
Самостоятельное обуче-
ние
Самый простой вид обучения – для него не требуется
ни инструктор, ни специальное помещение, ни опре-
деленное время. Обучающийся сам выбирает время и
место, в этом случае важна сознательность и жела-
ние ученика стремиться к новым знаниям
Методы решения произ-
водственно-экономичес-
ких проблем с помощью
моделей
Метод моделирования процессов, которые происхо-
дящих на конкурирующих предприятиях. Между слу-
шателями распределяются роли фиктивных органи-
заций, даются исходные данные, требующие приня-
тия решений в разных стадиях производства
Кружок качества «вме-
сто учебы», рабочая
группа
Рабочие группы, состоящие из молодых специали-
стов, разрабатывают решения по проблемам управ-
ления организацией. Далее предложения передаются
руководству организации, которое принимает или от-
клоняет предложение
19
1.3 Российский и зарубежный опыт обучения персонала
на основе корпоративных учебных центров
Рассмотрим опыт обучения персонала на основе японской, американ-
ской и европейской систем.
Японская система управления развитием персонала основана на прин-
ципе «человеческого потенциала» – принцип развития. Он рассчитан на реаль-
ную возможность сотрудника проявлять и развивать свои способности, тем са-
мым получать от своей работы удовлетворение. Также высокая степень компе-
тенций поможет сотруднику улучшить свою социальную защищенность и
придать уверенности в востребованности на рынке труда. [45, c. 8]
В данной системе развития легко можно привести профессионально-
квалификационный состав в соответствие с целями и задачами компании,
быстро вести адаптацию новых сотрудников, непрерывно развивать работников
и давать им расти в должности. При этом необходимо посвящать специалистов
во все цели компании, давать ему возможность самоуправления и само-
контроля. Также важно, чтобы он понимал все трудности своей работы и рас-
поряжался полной и необходимой информацией. Огромное значение имеет до-
стижение работником в глазах коллектива и своих собственных значимости для
компании и понимание своего участия в общем деле.
Основная цель японской системы обучения и развития персонала – это
превращение «знания отдельного работника в знание всей организации».
Наглядным примером реализации этой задачи являются известные во
всем мире японские «кружки качества» – значимая и эффективная система для
развития и совершенствования отдельного работника и организации в целом.
«Кружки качества» развивают у оперативного персонала многопро-
фильность. Здесь передается опыт, развивается способность к управлению и
потребность в качественной работе и рационализаторстве, повышается мораль-
ный дух, улучшается психологический климат на рабочих местах.
В японской системе управления принимаются во внимание интересы
всех: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров, дистри-
20
бьюторов, работников, менеджеров. Так как работники и менеджеры напрямую
связаны с производством и эффективность компании, их интересы имеют осо-
бое значение, это выражается в их постоянном обучении и развитии.
Сегодня крупные японские компании применяют стратегию приема мо-
лодых рабочих «с запасом» – они проходят обучение в учебных центрах или
стажируются в крупных учебных заведениях. Это связано с расширением про-
изводства и пополнением кадров (в связи с выходом на пенсию старшего поко-
ления), а также для удержания персонала – важного стратегического ресурса.
Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в
японской системе управления является планируемым процессом систематиче-
ского повышения квалификации. Он связан не только со старением квалифика-
ции работников, но и в связи с переходом к более сложным профессиям и мно-
гопрофильной специализации.
В некоторых промышленных и торговых фирмах Японии существует
необычная традиция – в первый день обучения всем прикрепляются 15-20
«лент позора», после сдачи экзамена по дисциплине одна лента снимается. Это
заставляет сотрудников достигать высоких результатов в обучении, равно как и
ежедневные отчеты о ходе учебы, которые помогают систематизировать полу-
ченные знания.
Еще одной особенностью процесса обучения персонала японских ком-
паний является изучение опасных для фирмы ситуаций и список реанимирую-
щих мероприятий. В результате – специалисты способны вывести свою компа-
нию из кризисного положения.
Также в японских компаниях широко применяется ротация – перемеще-
ние работника на разные участки работы. Для кандидата на руководящую
должность ротация является обязательной. Время работы на одном посту зави-
сит от специфики работы.
Система профподготовки и обучения многих японских компаний осно-
вана на методе PDCA – он вырабатывает у сотрудников навыки периодически
выполнять в процессе работы четыре действия. Рисунок 1.
21
Рисунок 1. Метод PDCA
Рассмотрим схему и действия метода PDCA:
P – Plan (планирование) – составление плана действий, определение сро-
ков и ожидаемого;
D – Do (исполнение) – выполнение намеченных мероприятий;
C – Chek (проверка) – проверка выполненных работ в соответствии с за-
планированными;
A – Act (результат) – анализ выявленных отклонений и их причин, дей-
ствия по улучшению результата.
Принцип PDCA сводится к тому, чтобы продемонстрировать работнику
пути решения производственных проблем.
Стратегия восточных компаний, где работника растят с нуля для «себя»
показывает положительный результат. Ценным является сотрудник, который
работает на одном предприятии долгое время. Главное, прогресс японской
промышленности показывает успешность системы обучения. В некоторой сте-
пени стиль управления похож на русское восприятие сотрудниками компании
22
как большой семьи. Поэтому опыт японских компаний с успехом может приме-
няться в системе управления российских предприятий.
«Концепция человеческих ресурсов, получившая широкое распростра-
нение в США с середины 1970-х гг., подразумевает, что персонал – это такой
же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, техно-
логические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, следова-
тельно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо
накапливать, либо сокращать этот вид ресурса в зависимости от выбора страте-
гии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские
ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более
гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в
этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный
рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с
имеющимися вакансиями». [43, c. 12]
Американские фирмы тратят немалые ресурсы – финансовые, матери-
альные, временные, человеческие – на профессиональную подготовку, обуче-
ние и переобучение своих сотрудников. Необходимость в повышении квалифи-
кации работников напрямую влияет на прибыль компании.
Базаров отмечает, «мотивацией непрерывного обучения в американских
компаниях является связь между результатами производственной деятельности
каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: цен-
ность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых ля по-
вышения его квалификации». [2, с. 160]
Одна из старейших и лучших систем обучения разработана в компании
«General Electric». Созданная в 1878 году на сегодняшний день эта междуна-
родная корпорация имеет ежегодную прибыль более 150 млрд. долл. Миллионы
долларов тратятся на обучение персонала. Еще в 80-х годах прошлого века ру-
ководство «General Electric» направляло более 250 млн. долл. на повышение
квалификации сотрудников. Результатом многолетней работы GE стали про-
граммы лидерства для специалистов финансовой сферы, экономики, области
23
продаж, маркетинга. Опыт обучения этой транснациональной компании и мно-
гих других бизнес-гигантов стимулировал развитие образовательных программ
во многих организациях разных стран.
Результаты исследований деятельности американских компаний показа-
ли, что при 10%-м увеличении расходов на обучение персонала производитель-
ность труда повышается на 8,5%. Крупные компании тратят от 2 до 10% фонда
заработной платы, другие – до 1/3 своих бюджетов. Например, «Дженерал Мо-
торз» тратит более 1 млрд долл. в год, «American Thermal Technologies» – 1,3
млрд долл., «IBM» – 750 млн долл., "Ксерокс" – 220 млн долл.
Многие американские компании создают корпоративные университеты.
Например, крупнейший корпоративный университет Global Learning, создан-
ный в компании IBM, насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, ко-
торые проводят около 10 000 специализированных курсов. Учебный центр кор-
порации «Дженерал Электрик» на учебные курсы отводит 30-40 тыс. человеко-
дней в год. И это лишь внутреннее обучение, не считаются внешние обучаю-
щие методы. [45, c. 9]
Система профессиональной подготовки и обучения многих американ-
ских компаний основана на трёх главных принципах:
– непрерывности обучения, что объясняется темпами развития и модер-
низацией техники и технологии;
– практическая ориентированность обучения и развития персонала;
– применение в основном активных методов обучения персонала.
Изучив положительный опыт японских фирм американские фирмы ста-
ли широко применять организацию «кружков качества». Главными направле-
ниями американских «кружков качества» считаются технические моменты,
экономика и организация производства, контроль качества, практическое реше-
ние проблем.
Динамичные и активные методы профессиональной подготовки и обу-
чения персонала американских компаний действенны и эффективны. Их при-