54
Все заявившиеся на обучение кандидаты проходят отбор: тестирование и
медкомиссию. Кандидаты, успешно прошедшие два этапа отбора зачисляются в
группу обучения. Каждый год в корпоративном университете обучаются 20 че-
ловек, из них в среднем 70% устраиваются по специальности машинист ГВМ в
«Уралкалий» (14 человек).
Можем сделать вывод, процесс обучения и развития кадров в ПАО
«Уралкалий» носит системный подход и ведет к постоянному улучшению каче-
ства обучения, основанному на планировании, обеспечении ресурсов, создании
необходимых условий для всестороннего развития и социализации личности,
сохранения здоровья обучающихся, поддержании среды функционирования
процесса.
Оценкой эффективности системы внутрифирменного обучения персонала
для некоторых направлений является квалификационный экзамен. Он прово-
дится с целью определения соответствия полученных знаний, умений и навы-
ков установленным квалификационным разрядам по соответствующим профес-
сиям.
Также эффективность обучения исследуется с помощью анкетирования
сотрудников, прошедших обучение, которое оценивает общую результатив-
ность. Также руководители подразделений заполняют анкету, где отмечают ре-
зультаты обучающих программ. Примеры посттренинговой анкеты слушателей
и анкета для руководителей о результатах обучающих программа в Приложе-
нии 5.
Проведём анализ данных о подготовке персонала, участии его в обуче-
нии и тренингах за последние три года. Таблица 6.
Данные, приведённые в таблице 6, показывают, что в разные годы коли-
чество сотрудников, которые участвуют в обучении и развитии, разное. Это
связано, прежде всего, с плавающей численностью персонала компании.
Также мы провели опрос среди 3 788 (29% всей численности компании)
сотрудников и выяснили, что среди них только 2 987 человек знают о возмож-
ностях и доступных вариантах своего обучения и развития, не считая обяза-
55
тельных программ. Всего 2647 человек воспользовались программами обуче-
ния. Из этого можно сделать вывод, что система обучения персонала имеет не-
достатки, а именно – невнимательная работа по выявлению потребности персо-
нала в обучении и развитии.
Таблица 6.
Данные по подготовке и переподготовке сотрудников,
участию их в тренингах и семинарах,
дистанционному обучению за 2014-2018 годы
Вид обучения
2016
2017
2018
Аттестация персонала
165
147
158
Прохождение обязательного обуче-
ния по охране труда и кардиналь-
ным правилам
1315
1289
1478
Курсы повышения квалификации,
семинары, тренинги
135
142
147
Получение специальности в вузах и
сузах
38
42
45
Программа «Кадровый резерв»
-
140
143
Дистанционное обучение
(обязательное и развивающее)
1352
1258
1426
Институт профессионального тре-
нерства и фасилитации
145
240
324
Школа бригадира, школа производ-
ственного мастера
84
81
89
Обучение машинистов ГВМ
20
20
20
Это может создавать серьёзные проблемы для организации:
– оплата обучения, необходимость которого под вопросом;
– уменьшение количества обученных работников;
56
– снижение разряда рабочих на предприятии;
– не учёт при формировании бюджета, необходимых новых кадров;
– снижение качества работы сотрудников, отсутствие развития навыков
и умений работников, необходимых для эффективного выполнения работы.
Теперь рассмотрим компетенции сотрудников корпоративного
университета.
«Обучение – это процесс, оно означает действие и предполагает
изменение, изменение всей компании». Иэн МакДермотт (Ian McDermott),
руководитель компании «Innovation Associates».
«Специалисты по обучению и развитию должны быть брокерами по
обучению, а не хранителями ключей от него», «Главная задача специалистов по
обучению – усилить возможности сотрудников», – считает руководитель
направления обучения персонала Facebook Стюар Крэбб (Stuart Crabb).
Нельзя не согласиться с МакДермоттом и Крэббом: система внутреннего
обучения должна работать на конкретные цели, давать реальные
отслеживаемые результаты.
Внутренние преподаватели – это сотрудники компании, которые имеют
профессиональный опыт, уникальную экспертизу знаний, и готовы делиться
этим со своими коллегами, они должны пользоваться уважением и доверием
коллег. Также сотрудники корпоративного университета должны знать и
разделять ценности компании, ее корпоративную культуру и руководствоваться
интересами компании. Это важный критерий, поскольку при отсутствии
лояльности сотрудников УК можно получить неожиданные результаты —
передаваться будут знания о негативном опыте или о не приветствуемых
методах работы.
Важным критерием является желание и собственное стремление
сотрудника корпоративного университета к развитию качеств внутреннего
преподавателя, повышению профессионализма. Необходимо, чтобы сотрудники
относились к корпоративной культуре компании лояльно, были готовы к
изменениям, умело справлялись со стрессами во время работы, были
57
мотивированы на выполнение своих обязанностей и развитие своих
компетенций.
Мы провели анализ количественного и качественного состава
корпоративного университета. Прежде чем проводить исследования мы
соберем информацию об участниках. Данные представим в таблице. Таблица 7.
Таблица 7
Половозрастные данные сотрудников
корпоративного университета
Возраст, лет
Мужчины
Женщины
Всего, чел.
20-30
0
4
4
31-40
1
5
6
41-50
2
9
11
51-60
2
2
4
Всего, чел.
5
20
25
64% опрошенных имеют высшее образование, еще 20% – среднее спе-
циальное, а два высших образования получили 16% сотрудников.
Из представленных данных можем сделать вывод, что штату корпора-
тивного университета не хватает мужчин и молодых специалистов. Только
мужчине дано объяснить то, что не расскажет женщина, только молодые спе-
циалисты способны внести в работу подразделения новшества, современный
взгляд на процесс развития.
Проанализировав общий профиль организационной культуры, можем
сделать вывод, что основным типом нынешней корпоративной культуры явля-
ется рыночный, но персонал хочет видеть основным типом культуры – клано-
вый, что подразумевает большего внимания к их развитию, наименьшее коли-
чество правил, участие в принятии решений, благоприятный климат, довери-
тельные отношения. Данные проиллюстрированы в Приложении 6.
Далее мы изучили результаты теста командных ролей. Приложение 7.
Можем сделать вывод, что в команде корпоративного университета присут-
58
ствует полная ролевая структура, значит, все роли выполняются. Полная роле-
вая структура также помогает в эффективном партнерстве, тем самым обеспе-
чивает такие результаты трудовой деятельности, которые соответствуют инте-
ресам и стратегии компании.
Тест на определение структуры трудовой мотивации показал нам, что
среди сотрудников корпоративного университета есть разные типы трудовой
мотивации и предпочитают они различные формы и особенности оплаты.
Проведя диагностику, изучив документы, можно сделать вывод, что в
корпоративном университете достаточно квалифицированный кадровый состав,
перспективный и молодой, опытный и ценный. При его правильном управле-
нии коллектив университета может эффективно трудиться для достижения об-
щих целей компании. Система обучения персонала ПАО «Уралкалий» выстро-
ена достаточно эффективно. Но в любом обществе, коллективе, организации
есть недочеты, и шаги к улучшению их деятельности помогут командам доби-
ваться более высоких целей и быть более результативными.
59
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО
«УРАЛКАЛИЙ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного обучения
персонала ПАО «Уралкалий»
Проанализировав систему обучения компании, делаем вывод, что в ПАО
«Уралкалий» необходимо более чётко выявлять потребность в обучении персо-
нала. Также бывает, что повышение в должности не сопровождается обучением
сотрудника, которое поможет подготовить его к новому рабочему месту и ре-
шению новых задач.
Отметим, систематический анализ потребности в обучении необходим
для того, чтобы определить формы и методы обучения, которые более выгодно
будут отвечать интересами компании. И, конечно, анализ должен помочь ре-
шить стратегические задачи и предприятия, и отдельных подразделений. Ча-
сто, если такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различ-
ных категорий сотрудников, может стать не последовательным.
Также мы выяснили, что работа коллектива корпоративного университе-
та тоже требует улучшений и оптимизации.
Проанализировав систему обучения персонала, стало понятно, что по-
требность в обучении персонала проходит не в полную силу, так как источни-
ками информации являются только заявки руководителей подразделений. Та-
кой метод подачи заявок является ограниченным и основным недостатком его
является недостаточная достоверность получаемой информации. Важно пом-
нить, что диагностика выявления потребности в обучении должна быть ком-
плексной и предлагаем управлению подбора и развития персонала подходить к
этому вопросу более объёмно.
Поэтому, рекомендуем использовать как можно больше методов для вы-
явления потребностей в обучении, чтобы выяснить и качественную (чему
учить, какие навыки развивать) и количественную (сколько работников разных
категорий необходимо обучать) составляющую.
60
1. Оценка данных работников с помощью кадровой службы: стаж рабо-
ты, опыт, образование, участие сотрудника в обучающих программах. Сейчас в
компании «Уралкалий» отслеживаются только два критерия: существующее
образование сотрудника и количество пройденных им обучающих программ.
Считается, что возрастным сотрудникам (50+), кроме обязательной атте-
стации, никакое обучение уже не нужно. Исключение имеют программы
наставничества. Но это промах – такие работники составляют 32% всего коли-
чества работников компании. Поэтому им также необходимо уделять внимание
в обучении. Так как анализ уже проводится, но не полностью, то включение
дополнительных критериев не представляет денежной ценности и на бюджет
корпоративного университета не повлияет.
2. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей под-
разделений. Сегодня это один из наиболее распространенных методов опреде-
ления потребности в обучении работников. И здесь важно отметить, что у него,
к сожалению, есть минусы. Но отказываться от этого метода нельзя, он должен
быть дополнительным ко всем другим мероприятиям.
3. Индивидуальные заявки и предложения работников. Работник, заин-
тересованный в получении определённых знаний и навыков, может сам подать
заявку на имя руководителя корпоративного университета. Но она должна быть
обязательно завизирована непосредственным руководителем.
4. Использование различных видов интервью, опросов, анкетирования и
собеседований – эффективный метод, но требующий мастерства человека, ко-
торый его проводит, он должен уметь задавать вопросы. Важно чётко формули-
ровать их, чтобы ответ собеседника нёс информацию. Вопросы могут быть та-
кими: «Что должно измениться?», «Что устраивает, не устраивает в системе
обучения», «Каким вы видите свой путь в компании?», «Какие сложности воз-
никают в работе?», «Какие существую проблемы?» и многие другие. Такой ме-
тод даст возможность получить немало информации и понять, каких компетен-
ций не хватает сотрудникам подразделения. Здесь важно, чтобы менеджер, ко-
торый проводит интервью, правильно понимал и реагировал на состояние
61
сотрудника. Это поможет различать моменты сознательного или неосознанного
искажения информации. Пример анкеты для работников в Приложении 8.
Анкетирование сотрудников может быть разным. Оно может являться
как дополнительным методом выявления потребностей в обучении, так и пред-
варительным этапом, призванным выяснить корень проблемы. Например, если
в одном из подразделений возрос травматизм на рабочем месте, одним из вари-
антов первого шага анализа ситуации, может быть анкетирование работников.
Оно должно включать такие вопросы:
– в каких ситуациях вы пренебрегаете требованиями охраны труда;
– хватает ли вам частоты обучающих мероприятий по охране труда;
– как часто вы готовы участвовать в тренингах, семинарах по вопросам
охраны труда.
Также и для руководителей могут быть составлены разные анкеты, зада-
ны разные вопросы, исходя из ситуации, которую предстоит выяснить. Если это
касается затруднительных ситуаций в управлении руководителя, то вопросы
могут быть такими:
– какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
– в каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
– сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
– сколько вопросов вы решаете на совещании?
Анкетирование работников, интервью с руководителями должно прово-
диться не менее двух раз в год. Необходимо охватывать все подразделения, по-
этому для проведения мероприятий нужны трое специалистов, которые будут
опрашивать руководителей и сотрудников. Для этого необходимо в неделю
уделять по пять часов в течение двух месяцев. В этом случае затраты на оплату
труда специалистов корпоративного университета, проводящих анкетирование
и интервьюирование будет составлять из расчета 205 руб. в час. Итого получа-
ется оплата работы трёх сотрудников 80 часов – 24 600 руб.
5. Экспертные оценки. Этот метод предполагает объединение мнений
руководителей компании и подразделений, самих работников, специалистов
62
кадровой службы и отдела обучения. Также к оценке можно привлечь внешних
консультантов. Эксперты могут воспользоваться своим личным опытом или ре-
зультатами уже проведенных методов выявления потребности в обучении, и
дать заключение. Такой метод считает не затратным, обратную связь можно
получить с помощью формы обратной связи на внутрикорпоративном портале,
мобильном приложении.
6. Использование кейсов. Предлагаем для выявления потребности в обу-
чении применять кейсы, основанные на построении рабочей ситуаций. Сотруд-
нику будет предложено найти решение. Данный метод поможет проверить кон-
кретные знания и умения работников и выявить конкретные области для обуче-
ния. Также кейсы можно применять для выявления ценностных,
индивидуальных и личностных характеристик сотрудника. Ответы тестируемо-
го дадут возможность определить степень отношения сотрудника к корпора-
тивной культуре организации, ее ценностям и миссии. Тем самым, такие кейсы
помогут выявить вектор развития сотрудника. К достоинствам метода кейсов
можно отнести достоверность и малую трудоемкость. Также плюсом считаем –
возможность проходить его сотрудникам любого уровня. Однако существуют и
минусы – кейсы необходимо постоянно обновлять, чтобы соответствовать всем
изменяющимся условиям.
Кейсы, предназначенные для выявления ценностных, индивидуальных и
личностных характеристик работников, а также выявлению деловых компетен-
ций сотрудников будет поручено разработать специалистам корпоративного
университета и HR-службы совместно с управлением по IT-технологиям. Все
подразделения компании работают на общую эффективность, поэтому такие
мероприятия разрабатываются силами своих же подразделений по техническо-
му заданию, следовательно, на бюджет корпоративного университета это никак
не повлияет.
Разработкой полноценных кейсов, предназначенных для представителей
рабочих специальностей, займется подрядная организация «КС Плюс». Стои-
мость пяти готовых кейсов, основанных на дистанционном тестировании, для
63
«Уралкалия» обойдется в 900 000 руб. Отметим, что они будут устанавливать-
ся в системе, и каждый сотрудник, даже не имеющий компьютеризированного
рабочего места, сможет приступить к решению кейсов с любого компьютера, в
учебном центре, у руководителя.
Предложенные методы выявления потребности в обучении и развитии
сотрудников являются частью общей системы обучения и развития персонала
компании. В ней важно достигать соответствия профессионального и квалифи-
кационного уровней сотрудников стратегическим планам и задачам компании.
Таким образом, при всем многообразии методов оперативной оценки
потребности в обучении невозможно выделить один-единственный универ-
сальный инструмент. Каждый из них используется для достижения определен-
ных целей и задач и дополняет друг друга.
После внесения изменений в систему обучения персонала представим
схему. Рисунок 8.
Рисунок 8. Обучения персонала после внесения изменений.