24
менение в практике российских компаний смогут оказать положительное влия-
ние на их развитие.
В отличие от США в Европе интенсивнее обучают своих сотрудников
преимущественно малые компании. В крупных корпорациях, как правило, ра-
ботают свои учебные центры и университеты. Например, у концерна Envia М
(Германия) и компании «Люфтганза» (Германия) – целый ряд учебных центров,
где профессиональная подготовка сопровождается последующим сопровожде-
нием развития персонала. Обычно это проходит с помощью курсов повышения
квалификации, консультаций для руководителей и специалистов, тренингов.
Отметим, обучение персонала подразумевает сочетание теоретического
и практического обучения. Теоретическая часть осваивается в учебных центрах,
а практическая – на предприятии.
В европейских компаниях обучение и развитие персонала является си-
стемным и непрерывным процессом. Это подтверждает постоянное отслежива-
ние потребностей в обучении персонала и планирование его дальнейшего при-
менения.
В России сегодня важность обучения сотрудников стали понимать.
Большинство методов обучения, которые используются в российских компани-
ях или которые начинают применяться, заимствованы из опыта западных си-
стем. Среди них: модульное обучение, дистанционное обучение, наставниче-
ство, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра,
обучение по методам «Shadowing» (в переводе «быть тенью», при необходимо-
сти переквалифицироваться на другую специальность), «Secondment» (в пере-
воде «командирование», при ротации на другое место работы), «Buddying» (в
переводе «дружба», основан на объективной и честной обратной связи при вы-
полнении задач).
Однако опрос, проведённый на сайте журнала «Директор по персоналу»,
показал, что 9% компаний обучают сотрудников в собственном учебном центре
со штатными преподавателями, 14% – в учебном центре другой компании, 11%
обучают сотрудников в учебном заведении, где есть совместная кафедра, 29% –
25
с помощью наставников, 37% сотрудников компаний обучаются сами или за-
дают вопросы руководителям. [16, c. 15]
Среди российских предприятий на первом месте в рейтинге компаний,
уделяющих обучению сотрудников наибольшее внимание, – Сбербанк. Он яв-
ляется лидером по затратам на корпоративное обучение: больше 2 млрд руб. в
2014 году. На втором месте – компания «Евросеть», на третьем – «Газпром
нефть», которая тратит значительные деньги на формирование кадрового ре-
зерва. [43].
«Исследования практики развития персонала в российских компаниях
показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как
стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на
первый план задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций
сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей,
соответствующих целям развития организации, повышения вовлеченности и
инновационной активности персонала. Неудивительно, что наставничество ста-
ло рассматриваться как ключевая стратегия в управлении многими организаци-
ями. Вследствие этого изменились сами модели наставничества и с точки зре-
ния практики развития персонала было бы неправильно этого не замечать». [50,
c. 8].
Организации, реализующие программы наставничества, получают оче-
видные преимущества. Но руководство многих компаний рассматривают этот
метод обучения лишь как инструмент обучения новичков. Многие российские
издания также мало внимания уделяют вопросам наставничества. По мнению
Эсауловой И.А. [50, c. 8] это связано с отсутствием достаточной информации о
новых подходах к организации наставничества в современных организациях.
Многие модели наставничества, используемые в зарубежных компаниях,
с успехом могут реализовываться в российских организациях.
Со стороны государства в отношении предприятий, обучающих своих
сотрудников, есть послабления в уплате налога на прибыль – затраты на обуче-
ние будут уменьшать базу, облагаемую налогом на прибыль. Но коснется это
26
обучения, проводимого по договору с образовательной организацией, а также
расходов на независимую оценку квалификации персонала и плату за содержа-
ние помещений и оборудования, используемого для занятий, зарплату лекто-
ров. Всё это предусмотрено законопроектом №33144-7. [15, c. 9]
Рассмотрев вышесказанное, проведём сравнительный анализ. Таблица 4.
Таблица 4
Сравнительный анализ обучения персонала
в зарубежных компаниях
Японские ком-
пании
Американские
компании
Европейские
компании
Российские
компании
Задача
Превращение
«знания от-
дельного ра-
ботника в зна-
ние всей орга-
низации»
Инвестиции в
человека, кото-
рые помогают
ему понять и
принять себя как
одну из основ-
ных составляю-
щих успешности
компании и по-
вышения ее кон-
курентоспособ-
ности
Постоянный
мониторинг,
определяющий
потребность в
обучении и
планирование
дальнейшего
использования
персонала
Достижение дол-
госрочных и
краткосрочных
целей, повыше-
ние конкуренто-
способности и
организация из-
менений, требу-
ющих опоры на
четкую работу
по обучению
персонала
Основ-
ные
принци-
пы обу-
чения
Принципы раз-
вития
1. непрерыв-
ность
2. практическая
направленность
3. использова-
ние преимуще-
ственно актив-
ных методов
1. Системность
2. Непрерыв-
ность
1. Системность
2. Принцип раз-
вития
Особен-
ности
1. применяется
система рота-
ции;
2. используется
метод PDCA
Выделяются
большие сред-
ства на обучение
и развитие со-
трудников. Рост
уровня знаний
приносит успех
деятельности
всей компании
1. Создают свои
учебные центры
2. Обучение
проходит в со-
четании теоре-
тической про-
граммы, кото-
рая осваивается
в учебных цен-
трах, и практи-
ческой – на ра-
бочих местах
Возможность
учиться друг у
друга. Успешно
практикуется
профессиональ-
ная подготовка
на рабочем ме-
сте. Система
обучения персо-
нала продолжает
динамично раз-
виваться
27
Из таблицы видно, что у компаний разных стран целью обучения пер-
сонала является желание дать новые знания сотрудникам, чтобы в будущем они
смогли положительно влиять на эффективность предприятия.
Общими принципами обучения также являются системность и непре-
рывность. Это доказывает готовность руководства постоянно развивать своих
сотрудников, чтобы те помогали развиваться компании. Но у предприятий раз-
ных стран – свои особенности обучения персонала, несмотря на близость за-
дач, и принципов.
Рассмотрев теоретические основы процесса обучения, изучив его необ-
ходимость, методы и влияние на эффективность деятельности организации, мы
проанализируем производственный процесс обучения на примере конкретной
организации, чтобы разработать рекомендации для организации процесса обу-
чения персонала с целью повышения успешной работы.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КОРПОРАТИВ-
НОГО УЧЕБНОГО ЦЕНТРА НА ПРИМЕРЕ ПАО «УРАЛКАЛИЙ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Уралкалий»
ПАО «Уралкалий» – ведущий, вертикально интегрированный мировой
производитель калия – одного из важнейших элементов, необходимых для раз-
вития всех живых организмов. На долю Компании приходится около 20% ми-
рового производства калийных удобрений. Компания контролирует всю произ-
водственную цепочку – от добычи калийной руды до поставок хлористого ка-
лия покупателям.
Юридический адрес ПАО «Уралкалий»: 618426, Россия, Пермский край,
г. Березники, ул. Пятилетки, 63. Производственные объекты Компании нахо-
дятся на территории двух городов – Соликамск и Березники на территории
Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей, занимающего вто-
рое место в мире по запасам руды. Производственные мощности «Уралкалия»
включают пять рудников, шесть калийных фабрик и одну карналлитовую фаб-
рику.
В основном производственном подразделении компании работает около
12 000 сотрудников. В Группу «Уралкалий» входят кмпания «Уралкалий» и её
дочерние общества. Все предприятия, входящие в Группу, связаны общей це-
лью – обеспечение добычи сильвинита и производства калийных удобрений, но
каждое из них имеет свою специфику – уникальные профессиональные задачи
и предназначение.
ООО «СМТ «БШСУ» – строительство и монтаж крупных объектов
в Березниках и Соликамске.
ООО «Автотранскалий» – автомобильные перевозки руды и гото-
вой продукции, пассажиров, услуги спецтехники.
ООО «ЭН-Ресурс» – обслуживание и ремонт энергооборудования
производственных подразделений поверхностного комплекса.
ООО «Уралкалий-Ремонт» – обслуживание и ремонт оборудования.
29
ООО «Вагонное депо «Балахонцы» – ремонт собственного подвиж-
ного состава (железнодорожных вагонов) компании.
АО «Новая недвижимость» – строительные и отделочные работы в
зданиях и сооружениях, принадлежащих «Уралкалию» и дочерним
предприятиям.
АО «ББТ» – отгрузка продукции «Уралкалия» на экспорт, кратчай-
шее транспортное плечо от шахт компании до морского порта.
АО «ГАЛУРГИЯ» – Уральский научно-исследовательский проект-
ный институт галургии.
Основная цель компании «Уралкалий», смысл её существования – «Мы
производим калийные удобрения для обеспечения людей продуктами питания,
ответственно разрабатываем уникальные калийные месторождения для обеспе-
чения роста компании, благополучия работников и общества в целом».
Видение ПАО «Уралкалий».
Наша компания – один из лидеров мировой калийной отрасли.
Мы расширяем производственные мощности для удовлетворения
спроса на нашу продукцию.
Наши приоритеты в производстве — отсутствие несчастных случа-
ев и аварий, экологичная эксплуатация месторождений.
Мы работаем на принципах четкого распределения ответственно-
сти, управления по показателям эффективности и минимизации
рисков.
Наша компания – самый привлекательный работодатель в Перм-
ском крае, а в перспективе – всей горнорудной отрасли.
Мы делаем ставку на собственный персонал: развиваем и продвига-
ем наших лучших работников.
Мы активно участвуем в развитии городов Березники и Соликамск.
Деятельность нашей компании открыта для заинтересованных сто-
рон.
30
Ценности – это основа работы ПАО «Уралкалий». Они объединяют всех
сотрудников Группы, являются опорой и поддержкой, дают заряд энергии для
дальнейшего развития.
Ценности «Уралкалия»:
Безопасность. Мы соблюдаем правила безопасности и демонстри-
руем нетерпимость к нарушителям
Ответственность. Мы всегда выполняем в срок то, что обещаем
Эффективность. Мы стремимся достигать наилучшего результата
с наименьшими издержками
Командная работа. Мы уважаем и доверяем друг другу и знаем,
что только вместе мы можем добиться результатов.
Стратегия компании призвана обеспечить ее органическое развитие и
долгосрочное увеличение капитализации. Рисунок 2.
Рисунок 2. Стратегия ПАО «Уралкалий»
«Уралкалий» по организационно-правовой форме – ПАО – акционерное
общество публичного типа. У такой формы организации есть и минусы и плю-
сы.
Укрепление лидерских
позиций в отрасли
Акцент на взаимо-
действии с конечны-
ми потребителями
Сохранение позиций
лидера по себестои-
мости продукции
Забота о людях,
местных сообществах
и экологической без-
опасности
Приверженность
лучшим практикам
корпоративного
управления
Сбалансированный подход к инвестициям
в расширение производства и возврат
свободных денежных средств акционерам
Стратегия
31
К плюсам можно отнести то, что его акционеры имеют право распоря-
жаться собственными акциями на свое усмотрение без ограничений, также
один акционер может владеть любым количеством акций, состав участников
компании не ограничен, он формируется в зависимости от объема выпущенных
ценных бумаг.
Минус – ПАО открыто для общества с целью привлечения акционеров,
однако его капитал сформировать труднее, так как выпуск ценных бумаг – до-
рогостоящая процедура.
Итак, органами управления «Уралкалия» являются: Общее собрание ак-
ционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный ор-
ган), Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Общее со-
брание является высшим органом управления компании.
Совет директоров «Уралкалия» осуществляет общее руководство дея-
тельностью Компании. При нём постоянно действуют Комитет по аудиту, Ко-
митет по инвестициям и развитию, Комитет по назначениям и вознаграждени-
ям, Комитет по корпоративной социальной ответственности.
Руководство текущей деятельностью «Уралкалия» осуществляется кол-
легиальным и единоличным исполнительными органами – Правлением и Гене-
ральным директором, – которые подотчётны Совету директоров Компании и
общему собранию акционеров. Генеральный директор одновременно является
Председателем Правления Компании.
Правление и Генеральный директор организуют выполнение решений
Общего собрания акционеров и Совета директоров и осуществляют руковод-
ство текущей деятельностью «Уралкалия». Более подробно организационную
структуру ПАО «Уралкалий» можно рассмотреть в Приложении 1.
Представленная в Приложении 1 структура ПАО «Уралкалий» является
линейно-функциональной организационной структурой. Во главе каждого
структурного подразделения стоит руководитель, он наделён всеми полномочи-
ями, осуществляет единоличное руководство и сосредотачивает все функции
32
управления. Данная система уже много лет позволяет руководству обеспечи-
вать надежность функционирования.
К преимуществам данной структуры можно отнести единство и четкость
распорядительства, согласованность действий. Но существуют и недостатки:
высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, концентрация
власти «вверху».
Организационная структура ПАО «Уралкалий» позволяет сосредоточить
усилия высшего управленческого состава на вопросах стратегического характе-
ра. Ответственность за производственный процесс лежит на руководителях
подразделений. Каждое управление, подразделение выполняет отдельные виды
деятельности, персонал формируется по задачам и обязанностям. В подчинении
генерального директора – директоры, в обязанности которых входит организа-
ция деятельности своего подразделения.
К основной продукции, производимой «Уралкалием» относятся:
Стандартный белый хлористый калий. Используется как для непо-
средственного внесения в почву, так и для производства смешан-
ных азотно-фосфорно-калийных удобрений, а также применяется в
промышленности.
Стандартный розовый хлористый калий. Используется для прямого
внесения в почву и для производства смешанных азотно-фосфорно-
калийных удобрений.
Гранулированный хлористый калий. Является продуктом более вы-
сокой степени переработки, используемым в странах c наиболее пе-
редовыми методами удобрения почвы.
«Уралкалий» также производит карналлит (применяется в химической
промышленности для производства металлического магния) и хлористый
натрий (предназначен для использования в качестве противогололедного мате-
риала).
География продаж «Уралкалия» насчитывает более 60 стран мира. Ос-
новные рынки сбыта – Бразилия, Индия, Китай, Юго-Восточная Азия, Россия,
33
США и страны Европы. Эти страны отличаются высокими темпами роста чис-
ленности населения и его доходов, что способствует значительному росту
спроса на калийные удобрения. Компания продемонстрировала высокие ре-
зультаты в сегменте экспортных продаж и продаж на внутренний рынок. Ри-
сунок 3.
Рисунок 3. Структура продаж ПАО «Уралкалий»