14
необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым
образованием;
2) мир превращается в рынок без границе высоким уровнем
конкуренции между странами. Конкурирующие страны имеют возможность
в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением
производительности инженерного труда;
3) непрерывные и быстрые изменения в технологии требуют
непрерывного обучения персонала;
4) повышение квалификации на основе непрерывного обучения
является более эффективным и экономичным для фирмы, чем привлечение
новых работников
10
.
И.М. Скитяева определяет, как функцию внутрифирменного обучения,
развитие в сотрудниках организации следующих качеств
11
:
- Навык формирование управленческой команды;
- Стратегическое видение бизнеса;
- Умение управлять стратегическими изменениями развития бизнеса;
- Способность принимать решения в условиях неопределенности;
- Самодисциплина и организованность;
- Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения
с внешними сторонами;
- Умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри
коллектива;
- Способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции.
Основные цели и определяемые ими функции внутрифирменного
обучения сводятся к удовлетворению потребностей организации и работника.
Работника - в самосовершенствовании, организации – в подготовке
компетентного, эффективного работника. Конечной целью
внутрифирменного обучения является формирование личности, активно,
10
Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2014. – 432 с.
11
Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2017. –
637 с.
15
компетентно и эффективно участвующей в экономической, социальной и
профессиональной жизни организации.
1.2 Формы и методы обучения персонала
Т.Ю.Базаров считает, что можно выделить два основных подхода к
организации внутрифирменного обучения
12
.
1. Экспертный подход — предполагает возможность реализации
программы развития организации с решением серьезных проблем
организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и
опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода
преподаватель-консультант (обучающий) выступает как носитель
экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации,
сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить
обучаемых знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут
столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае
целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных
знаний.
2. Процессуальный подход — предполагает возможность реализации
программы развития организации лишь в процессе совместной работы
преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект
предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только
при активном участии управленческого персонала организации.
Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются
дополнительные требования, связанные в первую очередь, с его ориентацией
на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью
активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в
данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний,
должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми
12
Управление персоналом: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 560 с. -
Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/884141
16
способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности,
так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом
случае целью обучения является не столько передача определенной суммы
знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение
индивидуального и группового поведения.
Четыре основные группы моделей внутрифирменного обучения
выделяют А. В. Карпов и И. М. Скитяева
13
.
Модели внутрифирменного обучения по А.В.Карпову и
И.М.Скитяевой:
1.Модель «формирования компетенций»
2.Системные модели внутрифирменного обучения.
3.Модели внутрифирменного обучения, основанные на формировании
лидерства.
4.Мета - модель.
1. Модель «формирования компетенций»
Формирование специалиста в рамках данной модели рассматривается
как формирование гибкой, с определенным набором ключевых компетенций
личности, способной успешно адаптироваться к постоянно меняющимся
условиям деятельности.
В результате обучения в рамках этой модели работник должен иметь
определенный набор различных технологических базовых компетенций и
сопутствующих компетенций, способностей, требующихся для выполнения
конкретной работы.
Базовые технологические компетенции отражаются в стандартах и
квалификационных требованиях. Они имеют свою специфику, объединяют
знания и навыки, требуемые для реализации профессиональной деятельности
и должностных обязанностей.
13
Управление персоналом: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 560 с. - Режим
доступа: http://znanium.com/catalog/product/884141
17
Сопутствующие компетенции - являются дополнительными и
индивидуальными для каждого работника. Модель формирования
компетенций может быть использована при достижении таких целей
обучения как увеличение уровня социально –психологических умений и
навыков, позволяющих сотруднику повысить свою личную эффективность
при выполнении производственного процесса.
2. Системные модели внутрифирменного обучения.
Эта группа моделей основывается на видении организации как
целостной системы. На основании этого видения формируются программы
внутрифирменного обучения. Часть этих программ стандартизирована и
представлена на рынке в виде электронных продуктов. Традиционно сильной
стороной системных моделей выступает акцент на групповые процессы и
групповое обучение. Это обусловлено, прежде всего, синергетическими
эффектами групповой (командной, проектной) работы.
Другую системную модель внутрифирменного обучения разработал
А.М. Карякин. Целостная рабочая модель системы корпоративного обучения
должна включать в себя
14
:
1. методически обоснованную, простую в применении подсистему
мониторинга потребностей в обучении (включающую инструменты и методы
систематизированной оценки потребностей в обучении, планы
корпоративного обучения и индивидуального профессионального роста
сотрудников),
2. корпоративные стандарты для принятия решений по конкретным
заявкам на обучение (включают в себя Положения о корпоративном
обучении, мероприятия по постановке внутрифирменного обучения или
корректировке проблемных зон существующей системы обучения, модель
Корпоративной Системы Обучения.)
3. единую подсистему оценки эффективности обучения,
14
Управление персоналом : учеб. пособие для вузов/ Под ред. Г.И. Михайлина. – М.: Дашков и К, 2016. –
265 с.
18
4. разработанные стратегии повышения эффективности корпоративного
обучения (контроль качества внутрифирменного обучения, внедрение
результатов внутрифирменного обучения в практику, пост – обучающее
сопровождение).
Основу рабочей модели системы внутрифирменного обучения в рамках
системного подхода должна составлять концепция внутрифирменного
обучения, которая увязывает обучение со стратегическими целями
организации, объединяет мероприятия по оценке и обучению сотрудников в
целостную систему развития персонала, регламентирует зоны
ответственности за обучение и внедрение на практике результатов обучения,
обозначает способы мотивирования персонала на развитие.
3. Модели внутрифирменного обучения, основанные на формировании
лидерства.
Эта группа моделей основывается на постулате о ведущей роли лидера
и/или руководителя в создании мотивации на обучение, организационные
изменения и инновации. Лидер выступает проводником организационных
инноваций, и его компетентность и мотивация определяют успех программы
внутрифирменного обучения.
4. Мета - модель.
Отличительной особенностью следующей группы моделей
внутрифирменного обучения является позиция тренера (преподавателя
системы внутрифирменного обучения). В общем виде, целью обучения
является не передача навыков, информации или стратегий работы, а
формирование самообучающейся организации, которая может выступать в
качестве субъекта обучения и занимает открытую и рефлексивную
познавательную позицию по отношению к внеорганизационной и
внутриорганизационной среде.
Модель внутрифирменного обучения должна применяться в
соответствии с целями и потребностями организации, исходя из анализа
требований к определенному обучению.
19
Основную роль во внутрифирменном обучении играет преподаватель.
Можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-
консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.
В практической деятельности преподаватель должен уметь
пользоваться инструментами трех типов
15
:
1. Дидактикой и организацией учебного процесса
- Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед.
Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации
слушателей.
- Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на
оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений.
Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений.
- Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных
навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной
деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций
по индивидуализации обучения.
- Умение создавать специальные учебные программы,
ориентированные на решение конкретных организационных проблем и
оперировать информацией об организации при включении ее в контекст
программы обучения. Умение проектировать и проводить групповые
процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ,
создание проектов. Навыки модерации и фасилитации групповой работы.
2. Профессиональными знаниями и умениями в предметной области.
Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным
инструментарием.
- Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики
ситуации в организации, выделения проблем.
15
Мурзыченко В. Управление персоналом: лекции: учебник для вузов. – М. : Академия. 2013.- (Высшее
профессиональное образование. Экономика и управление). –526 с.
20
- Владение широким инструментарием профессиональных средств и
навыками рефлексии профессиональной деятельности.
Владением навыками передачи их другим.
- Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких
схем организации профессиональной работы и разного инструментария.
3. Собственной личностью.
- Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие
опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности.
- Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов и
задание образа желаемого будущего для слушателей –презентация
некоторого образца успешной личности и профессионала.
- Лидерские навыки – авторитетность, убедительность,
психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная
гибкость.
- Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность.
Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве
ассистента группе.
Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной
функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в
достижении организацией основных стратегических целей. Планирование
внутрифирменного обучения персонала охватывает мероприятия по
обучению в организации и самоподготовку.
На продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка
существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их
производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно
зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности
персонала компании.
Основные методы внутрифирменного обучения
16
.
16
Управление персоналом в организации : учеб. пособие для всех форм обучения / Л. К. Аверченко ;
РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2015. — 203 с.
21
а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью
участников обучения, применяются обычно для передачи общих или
профессиональных знаний.
б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний.
Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен
точками зрения; группу лиц, выступающих в роли ведущих участников;
высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных
средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.
в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных,
коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений;
слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной
ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие
стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в
реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются
следующие типы деловых игр:
• ролевые игры – роли из непосредственного рабочего окружения:
исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение
необходимых действий.
• моделирующие игры – условная замена реальности с сохранением ее
избранных черт, выработка решений;
• имитационные игры – так называемые штабные учения, когда
задается ситуация и имитируется работа подразделения.
г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен
знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с
экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее
консультирование – совместный анализ конкретных профессиональных задач
и выработка рекомендаций под руководством эксперта.
д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие
профессиональных знаний и навыков. Характеризуется глубоким и
детальным исследованием участниками обучения реальной или
22
имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее
частные или общие характерные свойства, выработать подход решения
подобных ситуаций.
е) Обучение по созданию и развитию команды – направлено на
развитие отношений.
ж) Мозговой штурм – направлен на развитие творческих навыков,
инновационный.
з) Конференции и семинары – приобретение и обмен знаниями и
технологиями, развитие отношений.
и) Обучение во внешних организациях по развернутым
образовательным программам, таким как получение второго высшего
образования – обычно используется для реализации сфокусированного
обучения.
При организации процесса внутрифирменного обучения на
предприятии необходимо определить, в первую очередь, цель обучения.
При четко поставленной цели определяются вид, модель и метод
обучения.
1.3 Особенности работы корпоративного учебного центра
Корпоративный учебный центр -это специальное подразделение
компании, отвечающее за профессиональную подготовку сотрудников, и
обеспечивающее системный подход к обучению персонала в рамках решения
стратегических задач компании.
Корпоративный учебный центр является мощным инструментом
развития организации, способным решать большое количество задач, он
является носителем корпоративных знаний и культуры
17
.
Поскольку программы
связанную
обучения тесно
предприятием
взаимосвязаны с процессом
подготовить
поиска и набора
организационные
сотрудников в компанию,
Проблемно
прежде всего,
с
и
т
у
а
ц
и
о
н
н
ы
й
необходимо
охарактеризовать
компанией
политику компании в
знаниям
этой области.
17
Коротков Э.М. Концепция обучающейся организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/koncepcija_obuchajushhejjsja_organizacii.
23
успешно
Компании ориентируется
формах
на развитие и «выращивание»
обеспечивают
собственных
кадров,
момент
особенно на
сложных
базовые должности.
С
е
м
е
н
и
х
и
н
а
Необходимость создания
состоит
корпоративного учебного
техникумов
центра обусловлено
соответствие
рядом причин:
1.
структура
Приток с рынка
центре
труда рабочей
составляющей
силы, уже
выполняют
утратившей большую
закупок
часть своих
КdT
знаний, навыков и
онлайн
умений работы в
процесса
период спада
управленцев
производства.
2. Разрыв
существенный
между стандартами
обслуживанием
образовательных услуг,
подходящие
предоставляемых учебными
затраты
заведениями, и стандартами
отношением
профессиональных
требований
Оценка
компании.
3. Повышение
экономический
требований клиентов к
п
о
с
о
б
и
е
качеству товаров и
навыках
услуг.
4. Рост
высших
конкуренции товаров и
чего
услуг как
квалификацией
на внешнем,
сложившейся
так и на
направления
внутреннем рынке.
дополнительную
Создавая корпоративный
тренинги
учебный центр,
предприимчивым
руководство компании
женщин
четко
должно
мотивация
понимать для
виде
чего нужно
указанные
создавать систему
центром
обучения и как
совершенствовании
должен
строится
позитивную
процесс обучения, в
эффективнее
свете политики и
жизненный
стратегии развития
еще
организации.
Ни
эффективной
один сотрудник
мнения
не может
управлению
перепрыгнуть через
видам
ступеньку
иерархической
начала
лестницы, например,
Следовательно
стать из
зрения
слесаря - шиномонтажника
но
менеджером, не
этого
поработав на
конструктивно
должности продавца.
э
к
о
н
о
м
и
к
и
Для продвижения
реализуемых
на следующий
структуру
уровень необходимо
Срок
соблюдение ряда
вложения
условий:
1. Время
сотрудникам
работы на
политики
предыдущей позиции (учитывая
ответственному
испытательный
срок).
аналитических
Необходимо проработать
Повышая
не менее 6
прямой
месяцев для
служба
перехода с первой
области
на
вторую
воспользоваться
ступень
2. Пройти
менеджмента
обязательное для
года
этой позиции
Ф
р
э
н
с
и
с
обучение.
3. Положительные
внимание
результаты 6-ти месячной
корректировать
оценки (тестирование
или
пассивных
собеседование).
1. Построение
зарубежья
системы обучения