внимание. Если слушателям интересно, то они могут достаточно долго
оставаться сосредоточенными [6].
Привлечь внимание аудитории и поддерживать интерес слушателей
можно также разнообразной подачей материала. Изложение в сочетании с
вопросами, диалог и аудиторией побуждают слушателей критически мыслить.
Достижению целей образовательного процесса способствуют
стимулирование взаимодействия между слушателями, организация групповой
работы.
Формирование уверенности в своих силах у слушателей возможно
путем выполнения реальных заданий, а не просто «отвлеченных упражнений
по пройденному материалу», работой над собственными задачами.
Самостоятельное управление процессом и возможность видеть результат
применения полученных знаний побуждают креативность [6].
Одним из методов активного обучения, направленным на развитие
знаний, умений, навыков, социальных установок и широко используемым для
обучения различных категорий специалистов и работников компаний является
тренинг. Цель тренинга − сформировать необходимые профессиональные
навыки, для каждой специальности − свои.
Преподаватель, выступающий в роли тренера-консультанта и
использующий тренинговую форму работы со слушателями в процессе
переподготовки или повышения квалификации, в полной мере реализует
акмеологические (андрогогические) принципы не столько обучения, сколько
осознанного развития (саморазвития) взрослых людей на основе имеющегося у
них жизненного опыта.
В рамках семинара-тренинга можно создать наиболее оптимальные
условия для обучения и взаимообучения, самоисследования и
самосовершенствования. Специфика семинара-тренинга предполагает
определенную гибкость в его проведении. При сохранении концептуальной
целостности учебного курса, время, отводимое на отдельные темы,
регламентируется условно, что позволяет учитывать уровень компетентности и
конкретные потребности участников тренинга.
Семинар-тренинг является игровой формой обучения. Ряд моментов
«игровой» деятельности носит условный характер, что позволяет отвлечься от
реальной ситуации с ее ответственностью и многочисленными привходящими
обстоятельствами. В процессе игры слушатели осваивают конкретные навыки и
умения, необходимые для профессиональной деятельности. Вовлечение
слушателей в инсценировку реальных рабочих ситуаций воссоздает
эмоциональный контекст ситуации и дает им возможность попрактиковаться.
В условиях ограниченных финансовых ресурсов и как следствие
значительного сокращения сроков обучения немаловажное значение имеет
подготовленность слушателей к процессу обучению.
Рассылка по электронной почте или размещение на доступном интернет-
ресурсе позволяет всем участникам до начала учебного процесса получить
основные теоретические материалы, ситуации для анализа, упражнения и
контрольные вопросы для закрепления и проверки изученного; при
необходимости попросить заполнить анкеты, подготовить вопросы или
описание реальных проблем и трудностей в собственной профессиональной
деятельности и др. Уровень освоения в дальнейшем можно проверить с
помощью входного контроля, а полученную слушателями информацию
использовать в процессе обучения.
Все вышеперечисленные положения необходимо учитывать при
разработке корпоративных образовательных программ.
Дополнительная профессиональная программа направлены на развитие у
руководителей и специалистов профессиональных компетенций, связанных с
работой с персоналом и умением корректировать их поведение в зависимости
от возникшей ситуации для обеспечения безопасности труда.
Таким образом, эффективная система внутрифирменной
профессиональной подготовки является основой профессионального развития
сотрудника и дает ему возможность соответствовать все повышающимся
требованиям бизнес-среды и полностью реализовывать свой потенциал.
Эффективность обучения оценивается по параметрам новизны,
полезности, применимости полученных знаний в плане личностного и
профессионального развития, а также реальными показателями
индивидуальной и командной работы.
Преподаватели, участвующие в реализации программ внутрифирменного
обучения, должен уметь использовать в практической деятельности знания
дидактики и организации учебного процесса; профессиональные знания и
умения в предметной области; собственный личностный потенциал; активные
методы, значительно повышающие результативность процесса обучения.
1.2 Создание структуры внутрифирменного обучения
Самым ценным ресурсом любой организации являются ее люди, так как
именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги.
Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств —
ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших
условий конкурентоспособности современной компании.
Мировой и современный белорусский опыт показывает, что полученного
однажды профессионального образования недостаточно для выполнения
руководителями и специалистами своих обязанностей в компании. Новые
технологии, а также интеграция белорусских предприятий в мировую
экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства
профессий повышения квалификации, освоения новых технологий и методов
работы.
Обучение – это систематический процесс целенаправленного изменения
знаний, навыков, умения и мотивации поведения. Без существенного
повышения компетентности и улучшения деятельности сотрудников всех
категорий невозможно добиться реального и стабильного развития компании.
Новые знания, которыми они будут обладать, позволят компании
развиваться более стремительно, чем конкурентам, экономящим средства на
обучении персонала.
Руководители современных компаний считают, что любые попытки
разрабатывать стратегию предприятия без учета обучения или попытки
создания системы обучения вне стратегического развития значительно
снижают как эффективность конкретного обучения, так и эффективность самой
стратегии.
Для обеспечения эффективной связи стратегии развития и структуры
обучения основой служат: бизнес-план компании и четко определенная
политика компании в области обучения. Построение системы обучения в
компании строится на основе анализа ее деятельности с учетом перспектив
развития.
Внутрифирменное обучение в компании должно основываться на
решении следующих взаимосвязанных задач:
o повышение внимания руководителей к развитию потенциала своих
подчиненных;
o повышение роли и ответственности каждого руководителя за
обучение в плане подготовки персонала;
o разработка эффективной политики и программ, разработанных
специально для компании и нацеленных на повышение квалификации
руководящих и рядовых сотрудников;
o использование повышения квалификации управленцев и рядовых
сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных
изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;
o использование информации и глубокого изучения и обобщения
опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения
квалификации управленцев и рядовых сотрудников.
Внутрифирменное обучение – это не простой набор учебных курсов, а
формы, включающие:
o руководство и консультирование со стороны специалиста на
рабочем месте;
o планирование карьеры и продвижение по служебной лестнице;
o ротация кадров;
o самообразование и активное обучение;
o мотивация персонала к карьерному росту и т.п.
Структуру компании можно разделить на две категории: подразделения,
работающие непосредственно с клиентами и подразделения поддержки.
К первой категории относятся центры, в которых осуществляется
продажа товаров и услуг. Ко второй категории относятся отдел закупок, отдел
логистики, отдел сбыта, финансовый и маркетинговый отделы, бухгалтерия,
отдел информационных технологий, отдел стратегического планирования и
аналитических данных, справочно-информационная служба, отдел кадров.
Поскольку программы обучения тесно взаимосвязаны с процессом поиска
и набора сотрудников в компанию, прежде всего, необходимо охарактеризовать
политику компании в этой области.
Компании ориентируется на развитие и «выращивание» собственных
кадров, особенно на базовые должности.
Необходимость создания корпоративного учебного центра обусловлено
рядом причин:
1. Приток с рынка труда рабочей силы, уже утратившей большую
часть своих знаний, навыков и умений работы в период спада производства.
2. Разрыв между стандартами образовательных услуг,
предоставляемых учебными заведениями, и стандартами профессиональных
требований компании.
3. Повышение требований клиентов к качеству товаров и услуг.
4. Рост конкуренции товаров и услуг как на внешнем, так и на
внутреннем рынке.
Создавая корпоративный учебный центр, руководство компании четко
должно понимать для чего нужно создавать систему обучения и как должен
строится процесс обучения, в свете политики и стратегии развития
организации.
Ни один сотрудник не может перепрыгнуть через ступеньку
иерархической лестницы, например, стать из слесаря - шиномонтажника
менеджером, не поработав на должности продавца.
Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда
условий:
1. Время работы на предыдущей позиции (учитывая испытательный
срок).
Необходимо проработать не менее 6 месяцев для перехода с первой на
вторую ступень
2. Пройти обязательное для этой позиции обучение.
3. Положительные результаты 6-ти месячной оценки (тестирование
или собеседование).
1. Построение системы обучения
Основной составляющей структуры обучения, является учебный план и
выделяемый централизованный годовой бюджет. Это очень важный момент,
так как руководство компании понимает, что инвестиции в персонал – это
повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на
опережение своих конкурентов. Вопросы подготовки, переподготовки и
повышение квалификации сотрудников, включая и виды самостоятельного
обучения, ведет учебный центр компании совместно с руководителями и
кадровой службой.
Внутрифирменные учебные программы проектируются и создаются, с
учетом взаимосвязи между обучающими программами и реальной работой и
технологиями.
Основные направления проектируемых и реализуемых программ:
техника продаж и навыки работы с клиентом;
система оценки качества и контроля;
ассортимент и подбор;
администрирование;
информационные технологии;
менеджмент;
работа с рекламациями;
психология общения;
управление персоналом;
управление продажами;
программы по обучению новым услугам.
Программа обучения в компании может быть разделена на две части.
1.1 Первая часть программы обучения
Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и
включает в себя следующие направления:
o программы по начальной профессиональной подготовке и
переподготовке;
o программы по повышению квалификации сотрудников компании в
соответствии с принципами международных и белорусских стандартов
бухгалтерского учета, различного уровня программы по управлению,
маркетингу, корпоративно-информационным системам и т.д.
Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых
половина времени отводится на лекции и половина – на самостоятельную
работу групп и команд. Такие занятия могут проводится как корпоративно, так
и индивидуально, путем посещения семинаров и тренингов различных
компаний по необходимой тематике, в соответствии с планом обучения.
Группы для корпоративного обучения могут формироваться из двух
источников: внешний и внутренний ресурс. Обучение проводится по
направлениям, предусмотренным программами подготовки и переподготовки
персонала, в соответствии с планом и расписанием занятий.
Состав групп может варьироваться от 8 до 15 человек.
Специализированные группы формируются из управленцев всех уровней
и представителей подразделений. Обучение проводится по направлениям,
предусмотренным программами переподготовки и повышения квалификации
персонала, в соответствии с планом и расписанием занятий по различным
дисциплинам.
Состав групп может варьироваться от 5 до 20 человек.
1.2 Вторая часть программы обучения
Вторая часть системы обучения это нетехнические тренинги, программы
по формированию команды, отработка управленческих и коммуникационных
навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и
т.д.
Компания в большей степени ориентируется на внутренние тренинги. УЦ
должен состоять из квалифицированных преподавателей, (в том числе и из
ведущих специалистов компании), кроме того, часть преподавателей преподает
в центре в соответствии с тематикой и учебным планом на условиях договора и
почасовой оплаты.
Планирование обучения должно происходит, как правило, сроком на
один год с учетом результатов оценки работы сотрудников за предыдущий год
и бизнес-плана компании.
При этом имеет место быть система заявок на тренинги, с помощью
которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Заявки заполняются
на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию
обязательных. На основании этих заявок формируются группы на тренинг или
подбирается компания, которая предлагает открытые тренинги, в том случае,
если количество участников от компании от 1-го до 3-х человек и проведение
корпоративного тренинга неэффективно.
Обязательно в планировании обучения сотрудников принимают участие
руководители. Важность их участия обусловлена бюджетом, который является
централизованным.
Так же должна быть разработана программа самообучения, которая
может быть реализована в компьютерной программе профессиональной
подготовки, с которой каждый сотрудник может ознакомиться в удобное для
него время. Работа с программой предполагает возможность интерактивного
взаимодействия в форме ответов на вопросы, понимания материала,
рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволит вовлечь
сотрудника в активный процесс обучения. Такая программа будет разработана
по основным направлениям деятельности компании, а также будет включать в
себя различные материалы по профессиональной подготовке.
2. Популяризация процесса обучения
Несомненно, что выполнение задач, стоящих перед УЦ должно идти в
тесном взаимодействии с руководителями подразделений. Практика такова, что
каждому руководителю подразделения необходимо пояснить, какими
возможностями обладает УЦ, его специалисты и привлеченные тренеры, как
наиболее конструктивно построить процесс обучения сотрудников данного
подразделения.
Как правило, обучаются группы сотрудников, которые в свою очередь
смогут передать своим коллегам, подчиненным идеи и технологии работы по-
новому, и тогда действительно можно говорить о некотором векторе
изменений. Естественно, что принципы такого обучения требуют
согласованности с руководством подразделений.
Опыт показывает, что наиболее трудным контингентом обучающихся
выступают руководители подразделений. Здесь нужно учитывать, что формы
обучения бывают достаточно разнообразными и предложить наиболее
эффективную форму – это задача УЦ.
Отметим один важный аспект работы центра – определение основных
требований по обязательному знанию инструктивных документов
специалистами массовых профессий и тестирования уровня знаний по
определенной методике.
Руководству компании нужно рассматривать профессиональное развитие
сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны как вместе, так и
по отдельности.
Эти элементы следующие:
o самообучение (библиотека, видеофильмы, методические
материалы, CD-ROM, создание специальных обучающих компьютерных
программ);
o методические пособия к основным образовательным программам;
o тренинги и семинары;
o наставничество;
o стажировка сотрудников в УЦ;
o посещение различных тематических конференций и выставок и т.д.
Корпоративным УЦ не исчерпываются формы подготовки специалистов.
Компания должна поддерживать стремление сотрудников к обучению в вузах и
получению второго высшего образования по специализации необходимой для
выполняемой работы. Здесь кроме экономической помощи, важен и моральных
фактор – внимание и помощь руководителей своим сотрудникам-студентам,
понимание их проблем, отпуск на сессии.
3. Эффективность обучения персонала
Эффективность обучения персонала компании, прежде всего, отражается:
o в уменьшении ошибок при принятии управленческих решений;
o в повышении качественных параметров в работе всех
подразделений;
o в исключении возможных затрат на поиск кандидатов и их
адаптацию при приеме на вакантную должность со стороны;
o в укреплении корпоративной культуры.
1.3 Современный подход к оценке эффективности программ
дополнительного обучения персонала
При широком распространении обучения как метода повышения
компетенции персонала встает вопрос об оценке эффективности проводимых
тренингов или курсов. Их результаты зачастую нельзя проанализировать и
оценить в полной мере до тех пор, пока не появится возможность понаблюдать