за учебным процессом и проверить, каким образом сотрудник использует
полученные знания.
Обычно определение уровня эффективности обучения включает:
оценку целесообразности (соответствие поставленным целям)
учебных процедур;
оценку проведенного обучения как мероприятия.
Зачастую специалисты отделов персонала легко выполняют измерения
именно по второй части, в то время как оценка степени достижения целей,
поставленных организацией перед обучающим центром (внутренним
институтом), превращается в сложную задачу. Руководитель предприятия как
основной заказчик и выставляет эту оценку. Возникает поле конфликта, т. к. в
большинстве организаций цель озвучивается нечетко, например, “Учить так,
чтобы сотрудники становились компетентными”, а оценка проведенным
занятиям дается после их завершения по принципу “хорошо” или “плохо”.
Создание методики
На первом этапе исследования стоит задача выяснить отношение
руководителей предприятий к необходимости обучения персонала и
определить критерии успешности проведенных учебных мероприятий. Для
этого должен быть проведен опрос, в котором принять участие должны
управленцы разного уровня (директоры, их заместители и ключевые
менеджеры). Опрос может проводится методом интервьюирования или
дистанционно – путем заполнения анкет, присылаемых по электронной почте.
Результаты будут подвергнуты вначале контент-анализу, а затем и факторному
анализу, который позволит довольно просто и точно описать структуру и
характер взаимосвязей между ответами анкетируемых и на их основе выявить
стратегические подходы руководителей к проблеме обучения на рабочем месте.
Контент-анализ – метод статистической обработки результатов
исследования. Широко применяется для анализа текстовой информации.
Факторный анализ – наиболее распространенный из методов
многомерного анализа результатов корреляционного эксперимента. Технология
проведения таких исследований достаточно подробно представлена в
литературе.
Результаты исследования оценивают процесс обучения руководители и
ключевые сотрудники компаний по пяти значимым для них критериям, которые
можно условно разделить на две группы. К первой группе относятся факторы,
описывающие подходы к организации обучения. Им могут быть присвоены
следующие названия:
1. «Инструментально-оперативный подход к обучению». В этом
случае схема работы сводится к следующему: возникла необходимость в
повышении квалификации персонала определенной категории – ее
реализовывали. После того как проведенное обучение задокументировали
(сделали учетные записи в специальных журналах, провели экзамен на знание
предмета, внесли в протокол полученную сотрудником отметку, в его личное
дело внесли данные о пройденных курсах), работа считается выполненной.
Главное в этом подходе – проведение самих мероприятий и их документальное
подтверждение. Глубина программы обучения, степень усвоения материала и
многие другие подобные качественные факторы не учитываются.
2. «Личностный подход» – занятия планируются исключительно
согласно пожеланиям работников, оценка ставится на основе мнений
слушателей (”понравилось – не понравилось”).
3. «Экономический подход», при котором руководитель во главу угла
ставит экономический эффект от повышения производительности труда после
обучения. В этом случае оно рассматривается в основном с точки зрения
новизны, качества приобретенных знаний и их практической применимости в
повседневной работе.
Факторы из второй группы отражают подходы руководителей к выбору
сотрудников, которых следует обучать. Причем их мнения могут быть
диаметрально противоположными: для одной части опрашиваемых критерием
чаще всего служит стаж работы человека в организации, т. е. они используют
избирательный подход; другие рассматривают обучение как равное право для
работников компании любых категорий.
Общие выводы исследования
Как руководители относятся к обучению кадров как единой
системы бизнес-процессов предприятия.
Мнение руководителей заключается в том, сколько каждый
сотрудник должен пройти обучающих курсов в год. Какие наиболее
подходящие варианты считаются оптимальными: дистанционное обучение,
видеофильмы, интерактивные задания в электронном виде. Применение
технических средств обучения в преподавании.
Как руководители рассматривают проблему выбора направлений
для повышения квалификации с точки зрения узкоспециализированных
функциональных задач в рамках сложившейся системы распределения сфер
ответственности между подразделениями.
Какой интерес для предприятий сегодня представляют средне- и
краткосрочные курсы с интенсивными программами обучения, дающие
быстрое повышение результатов в работе.
Полученные выводы позволят рекомендовать HR-менеджерам схему, на
основании которой можно создать три типа внутрикорпоративных учебных
центров. Но прежде чем внедрять новую или видоизменять сложившуюся на
предприятии систему обучения, надо выяснить, как руководство будет
оценивать успешность данных преобразований, и затем строить систему под
заказ. При этом результат всегда будет высоким, т. к. он будет соответствовать
желанию заказчика.
Если директор – приверженец “инструментально-оперативного” (по сути,
формального) подхода к обучению, то на предприятии нет принципиальной
необходимости в создании центра обучения. В этом случае основная цель
управленца – документальное подтверждение знаний, что необходимо для
выполнения требований общества и государства по допуску к работе только
обученного специалиста. Руководители, строящие свою оценку двумя другими
методами, заинтересованы в работе системы повышения квалификации и
обучения на предприятии.
Систему управленческого подхода к повышению квалификации
персонала компании можно описать в виде схемы (см. Рисунок).
В 1-м квадрате представлен вариант организации массового обучения
сотрудников, основанный на позиции финансово-экономической выгоды, при
условии, что нет возможности использовать готовых специалистов. Сектор
формируется осями “экономический подход” и “обучение всех сотрудников”.
Квадрат 2 складывается осями “избирательное обучение” (личные
предпочтения сотрудников) и “обучение всех”. При таком построении работы
любой желающий может получить оплачиваемое обучение на основании своей
инициативы.
Квадрат 3 складывается осями “избирательный подход к обучению” и
“личностный подход”. По данной схеме может обучается кадровый резерв.
К 4-му квадрату, формируемому осями “экономический подход” и
“избирательное обучение”, относится организация центра обучения с четким
подсчетом финансовых результатов, персонально направляемыми средствами,
учетом экономической отдачи (установленный срок отработки на
предприятии).
Рис.
В любой организации чаще всего присутствуют все пять подходов к
повышению квалификации персонала компании, т. к. каждый руководитель
влияет на решение данного вопроса.
Рассмотренный метод оценки способен дать достаточно цельную картину
об отношении руководителей к корпоративному процессу обучения, а также о
том, какого именно подхода они придерживаются при его организации. Зная
основные пять факторов оценки, ответственный за обучение специалист может
настроить систему повышения квалификации под основную “генеральную
линию” требований первых лиц компании, не растрачивая время и ресурсы
впустую.
Определение “эталона” для центра обучения
Получив пять факторов оценки учебного процесса, следовательно, и пять
моделей для построения “хорошего”, с точки зрения директора, центра
обучения, можно столкнуться с дилеммой: если руководители относятся к
этому вопросу по-разному, то как же тогда определить, насколько эффективно
организован обучающий центр? И почему его построение на предприятии
должно так сильно зависеть от субъективного мнения начальника?
Для решения этих вопросов необходимо знать, каким должен быть центр
обучения, эффективность работы которого можно считать стопроцентной. Если
будут известны его параметры, то вопрос оценки решится достаточно просто –
путем сравнения “идеального” и фактически существующего на предприятии
учебного подразделения.
Поэтому следующей задачей будет определение всех аспектов
организации “эталонного” внутрифирменного центра обучения, выяснение в
полном объеме форм и методов его работы и создание оценочных шкал
эффективности (для тестовой методики).
Применение методики
Применение методики позволяет получить представление об уровне
развитости системы внутрифирменного обучения, дает руководителю механизм
оценки качества работы учебного центра относительно заданного “эталона”.
По результатам тестирования сотрудниками компании, на основании
сравнения полученных результатов с “идеальными” будет несложно
объективно оценить фактически существующий центр обучения и выяснить,
насколько он соответствует “эталонному”.
Таким образом, методика позволяет дать качественную и количественную
оценку подразделению, ответственному за внутрифирменное обучение. На
основе полученного материала легко написать план мероприятий по
улучшению работы. Рекомендуется проводить данное исследование среди
сотрудников компании в конце каждого года перед составлением бюджета на
следующий период.
Проведение оценки позволит обучающему центру в кратчайшие сроки
выйти на более высокий уровень подготовки профессионалов для предприятия,
вооружив их целостной системой знаний, умений и навыков в соответствии с
объективными требованиями современности.
2. Оценка эффективности и определение путей совершенствования
внутрифирменного обучения основе корпоративного учебного центра на
ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Нафтан» завод «Полимир» свыше 30
лет успешно работает на рынках разнообразных химических продуктов,
пользующихся спросом более чем в 40 странах мира. Четкая и слаженная
работа каждого сотрудника коллектива обеспечивает устойчивый выпуск
высококачественной продукции, являющейся сырьем для многих отраслей
промышленности.
Основанное в 1968 г. предприятие "Полимир" находится в молодом
белорусском городе Новополоцке рядом с древним Полоцком, имеющим
тысячелетнюю историю. Полоцк издавна был известен как город,
расположенный в центре Европы на знаменитом водном пути "из варяг в
греки", по которому шли торговые караваны с Запада на Восток и с Севера к
Черному морю.
В 1958 г. рядом с г. Полоцком был заложен фундамент нового города —
Новополоцка, который рос вместе со строительством двух крупнейших в
Европе заводов — нефтеперерабатывающего и химического. Сегодня
Новополоцк стал городом крупнейшего нефтехимического комплекса.
В настоящее время современное высокоавтоматизированное предприятие
ОАО «Нафтан» завод «Полимир» входит в число крупнейших предприятий
химической промышленности белорусского государственного концерна
"Белнефтехим". На территории в 800 гектаров расположено пять производств с
тридцатью основными и вспомогательными цехами. В предприятии
насчитывается свыше 6000 работников.
Коллектив опытных специалистов различных подразделений способен
решать разнообразные задачи — от производства, исследований и маркетинга
до сбыта продукции.
Ежегодный внешнеторговый оборот предприятия составляет около 200
миллионов долларов США.
Основой технологии ОАО «Нафтан» завод «Полимир» является пиролиз
углеводородного сырья – бензина и легких углеводородных фракций нефте- и
газоперерабатывающих заводов. Технология включает многочисленные стадии
переработки углеводородных фракций пиролиза с получением конечных
продуктов.
В процессе создания производственно-технической базы использовались
технологии крупнейших зарубежных фирм Англии, Японии, Германии, Италии
(JCJ, Courtaulds, Asahi Chemical Co. Ltd, Kanematsu Gosho, SNIA BPD и др.), а
также разработки НИИ и проектных институтов стран СНГ.
Выпускаемая предприятием продукция конкурентоспособна благодаря
высокому качеству, разнообразному ассортименту и активному маркетингу,
имеет широкую известность и многочисленных потребителей, как на
внутреннем рынке, так и в странах СНГ и дальнего зарубежья. Этому
способствует и выгодное географическое положение предприятия. Более 60%
полиэтилена, акриловых волокон, продуктов органического синтеза и
углеводородных фракций экспортируются в Россию, Украину, Германию,
Финляндию, Польшу, Иран, Прибалтику, Венгрию, Болгарию, Китай и др.
страны.
Продукты ОАО «Нафтан» завод «Полимир» находят применение в самых
разнообразных областях промышленности: производстве кабеля, переработке
пластмасс, производстве упаковочных материалов, изготовлении ковров,
текстильных тканей и трикотажных изделий, искусственного меха,
производстве бытовой химии, бумаги и других продуктов. Ряд органических
соединений, предлагаемых ОАО «Нафтан» завод «Полимир», являются также
сырьем для дальнейшего синтеза разнообразных специальных химических
продуктов.
Новые достижения в технологиях, усиливающаяся конкуренция и быстро
меняющаяся рыночная ситуация выдвигают перед предприятием такие задачи,
как дальнейшее улучшение качества продукции и расширение ее ассортимента,
совершенствование производства и увеличение выхода продуктов, экономия
ресурсов и повышенные требования к охране окружающей среды, освоение
новых рынков и удовлетворение растущих запросов потребителей. С этой
целью на ОАО «Нафтан» завод «Полимир» разработаны и действуют
программы получения новых видов продуктов и их маркетинга, сокращения
издержек производства, внедрения новых ресурсо- и энергосберегающих
технологий, модернизации и реконструкции действующих производств.
Таблица 2
Показатели прибыли и рентабельности ОАО «Нафтан» завод
«Полимир» в 2014-2016 гг.
Наименование
показателя
Порядок расчета
Значение показателя
2014г.
2015г.
2016г.
Прибыль (убыток) от
реализации, млн. руб.
Стр.050 отчета о
прибылях и убытках
222
3798
35369
Прибыль отчетного
периода (убыток), млн.
руб.
Стр.130 отчета о
прибылях и убытках
421
308
28654
Чистая прибыль
(убыток), млн. руб.
Стр.130 – стр.140
- 725
- 1716
18698
Рентабельность
продукции, %
(Прибыль от реализации
/ себестоимость
реализованной
продукции)*100
0,1
1,41
11,82
Рентабельность продаж
(по прибыли от
реализации), %
(Прибыль от реализации
/ выручка от
реализации)*100
0,1
0,1
10,57
Рентабельность продаж
(по чистой прибыли), %
(Чистая прибыль /
выручка от
реализации)*100
- 0,31
- 0,63
5,59
Рентабельность активов
(по чистой прибыли), %
(Чистая прибыль /
средняя величина
активов)*100
- 0,3
- 0,53
4,66
Рентабельность
собственного капитала,
%
(Чистая прибыль /
средняя величина
собственного
капитала)*100
- 0,38
- 0,67
5,76
2.2 Характеристика кадрового состава ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
В рамках рассматриваемой темы, целесообразно провести анализ
кадрового состава ОАО «Полимир».
Источниками информации служат следующие формы статистической
отчетности:
№1 – труд (месячная) «Отчет по труду и движению рабочей силы»;
№6-т (кадры) (годовая) «Отчет о численности, составе и
профессиональном обучении кадров»;
В качестве временного интервала для анализа выбран период 2013 – 2016
гг.
Персонал предприятия можно классифицировать по различным
критериям. Наиболее значимым представляется деление персонала на
руководителей, специалистов, прочих служащих и рабочих.
К руководителям относятся работники, возглавляющие коллективы
производственных подразделений предприятия и функциональных служб, а так
же их заместители.
К специалистам причисляются работники, занятые инженерно-
техническими, экономическими и другими работами: инженеры, механики,
бухгалтера, экономисты и т.д.
К другим служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и
оформление документации, оперативный учет и контроль:
делопроизводители, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.
Рабочие – работники, непосредственно связанные с производственном
процессом и его обслуживанием.
Соотношение работников по категориям характеризует кадровую
структуру предприятия. Квалификационный уровень работников во многом
зависит от их возраста, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают
изменение в составе работников по возрасту, образованию и полу.