34
Таким образом, как показал анализ, на момент анализа ОАО «Нарьян-
Марский ОА» характеризуется ростом показатели финансовой
эффективности. Коэффициенты ликвидности предприятия демонстрируют
положительную динамику. Указанные показатели совокупно говорят о
повышении эффективности управления на предприятии.
2.2 Анализ эффективности управления персоналом организации
Высшим органом управления ОАО «Нарьян-Марский объединенный
авиаотряд» является Общее собрание акционеров. Один раз в год проводится
годовое Общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие
собрания акционеров являются внеочередными.
Стратегическое руководство ОАО «Нарьян-Марский объединенный
авиаотряд» осуществляет Совет директоров, за исключением решения
вопросов, отнесенных настоящим Уставом к исключительной компетенции
Общего собрания акционеров.
Исполнительным органом предприятия является Генеральный директор
ОАО «Нарьян-Марский объединенный авиаотряд». Руководство текущей
деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным
органом – Генеральным директором, который подотчетен Совету директоров
и Общему собранию акционеров.
Генеральный директор назначается Советом директоров сроком на 3
(три) года и является единоличным исполнительным органом ОАО «Нарьян-
Марский объединенный авиаотряд», без доверенности действует от имени
предприятия, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от
имени предприятия, утверждает штат, издает приказы и дает указания,
обязательные для исполнения всеми работниками.
Заместители Генерального директора (директора) назначаются
Генеральным директором и возглавляют направления работы в соответствии
35
с распределением обязанностей, утверждаемым Генеральным директором.
Заместители (заместитель) Генерального директора в пределах своей
компетенции без доверенности действуют от имени предприятия. При
отсутствии Генерального директора, а также в иных случаях, когда
Генеральный директор не может исполнять своих обязанностей, его функции
исполняет заместитель.
На предприятии регулярно осуществляются контроль и оценка
конечных результатов деятельности каждого отдельного подразделения.
Методом осуществления контроля стали еженедельные доклады
руководителей подразделений, заслушиваемые на аппаратном совещании. В
рамках этих докладов руководители отчитывались об оперативных
показателях работы, а также о мерах, предпринятых ими по коррекции
отклонений от необходимых плановых показателей и причинах, вызвавших
эти отклонения.
Организационная структура ОАО «Нарьян-Марский ОА» линейно-
функционального типа, представлена на рисунке 2.6.
Управлением персоналом в организации занимается кадровая служба
под руководством Заместителя директора по персоналу.
Внутренними документами, регламентирующими деятельность
компании, также являются:
- приказ о назначении директора;
- штатное расписание, заверенное директором;
- должностные инструкции персонала;
- договор о коллективной материальной ответственности;
- график рабочего времени.
Главным документом, ведущим учет персонала, является штатное
расписание.
36
Штатное расписание, как правило, дублируется в двух экземплярах -
один для руководителя, второй – для бухгалтерии, при этом не принято
разглашать данные этого документа.
Штатное расписание - нормативно-правовой документ, обязательный
для каждой организации, отражающий штатный состав, структурное
подразделение, должностные единицы, оклад.
Один из центральных нормативно-регламентирующих документов
предприятия - «Правила внутреннего распорядка».
Правила внутреннего рабочего распорядка представляют собой
необходимый организационно-распорядительный документ, который
касается рабочей дисциплины, состоящий из следующих разделов:
- общие положения;
- порядок увольнения и приема служащих и рабочих;
- перечень основных обязанностей служащих и рабочих;
- перечень основных обязанностей администрации;
- рабочее время и его применение;
37
Рисунок 2.6. Организационная структура ОАО «Нарьян-Марский объединенный авиаотряд»
Советдиректоров
Генеральный
директор
1-йзаместитель
директора
Летныйотряд
Службаперевозок
Служба
бортпроводников
Агентство
воздушных
сообщений
Коммерческий
отдел
Сменный
начальник
аэропорта
Заместитель
директорапо
авиационной
безопасности
Служба
авиационной
безопасности
СлужбаПАССП
ШтабГО
Юридический
отдел
Инженерпо
метрологии
Советникпо
предотвращениюАП
Заместитель
директорапоЭАТ-
начальникАТБ
АХО
Службасвязи
ОМТС
Служба
общественного
питания
Заместитель
директорапо
наземнымслужбам
Гл.экономист
Гл.бухгалтер
Аэродромная
служба
ГСМ
РСУ
ЭСТОЛ
Заместитель
директорапо
персоналу
Начальникотдела
кадров
Специалистыпо
кадрам
38
- поощрения за успешную работу;
- ответственность за нарушения рабочей дисциплины.
Важнейшие внутренние регламентирующие документы для
управленческих кадров: «Должностная инструкция» и «Положение о
подразделении»
Положением о структурном подразделении регламентируется место и
назначение подразделения, его структура, главные задачи и функции
управления, права сотрудников, ответственность, а также формы поощрения.
Должностная инструкция является нормативным документом,
регламентирующим деятельность в пределах отдельно взятой управленческой
должности и содержащим требования к сотруднику, который занимает
данную должность. Этой инструкцией определяется место и назначение
сотрудника в структуре управления, его права, обязанности, формы и способы
поощрения, ответственность. В компании должностные инструкции
составляют, исходя из типовых требований к должностям, которые
содержатся в квалификационном справочнике руководящих должностей,
служащих и специалистов, но учитывая перемены в социально-экономических
условиях.
Правовой акт, носящий функции регулирования социально-трудовых
отношений в ОАО «Нарьян-Марский объединенный авиаотряд», -
Коллективный договор. Он заключается между генеральным директором и
сотрудниками предприятия. В коллективном договоре прописаны
достигнутые соглашения по следующим параметрам трудовой деятельности
предприятия:
- продолжительность рабочего времени;
- продолжительность времени отдыха и его виды;
- формы и способы оплаты труда;
- меры по улучшению условий и охраны труда;
- меры по улучшению экологической безопасности работников;
39
- меры по охране здоровья сотрудников;
- перечень социальных льгот сотрудников.
Кадровая политика компании относится к открытому типу и
ориентирована на привлечение и удержание персонала высокой
квалификации.
В настоящее время предъявляются высокие требования к кандидатам на
замещение вакантных должностей. Главными критериями отбора кандидатов
являются наличие профессиональных навыков и компетентности,
инициативности, стремления к дальнейшему развитию, способности к
обучению. На предприятии активно практикуется привлечение молодых
специалистов из профильных образовательных учреждений.
В качестве основного метода для привлечения кандидатов в ОАО
«Нарьян-Марский объединенный авиаотряд» используют услуги агентств
занятости, и поиск ресурсов внутри самого предприятия. Выдвижение своих
сотрудников на более высокие должности для предприятия обходится
дешевле, а также влияет на их заинтересованность в работе, и тем самым на
улучшение общего состояние морально-психологического климата.
В качестве недостатка можно назвать тот факт, что в организацию
практически нет допуска свежих идей и мозгов, что в свою очередь может
привести коллектив в состояние стагнации.
Первичный отбор на руководящие должности проводит лично
руководитель предприятия, после чего кандидат проходит через
собеседование с представителями отдела кадров, затем директор совместно с
кадровиками и принимает окончательное решение о приеме кандидата на
работу.
Кадровый отбор кандидатов на должности более низкого и низшего
звеньев проводится непосредственно сотрудниками отдела кадров.
Подбор персонала в основном проходит на основе должностных
инструкций. В них описаны основные функции, которые должен выполнять
40
работник, претендующий на должность. Подбираемые кандидаты должны
иметь определенные квалифицированные характеристики, такие как
специальное образование, наличие опыта работы.
При приеме на работу с кандидатом на вакантную должность
проводится собеседование. Ему разъясняется график работы, для
материально ответственных лиц – кассиров, товароведов и продавцов
определяются зоны ответственности.
Завершающей процедурой при приеме на работу является подписание
двухстороннего трудового договора и, при необходимости, договора о
материальной ответственности. Прием на работу осуществляется с месячным
испытательным сроком.
На предприятии существует система адаптации. Период адаптации
сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года.
Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему
оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и
подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.
Начальный этап адаптации происходит при выходе на работу нового
сотрудника и знакомстве его с коллегами. При возникающих вопросах новый
сотрудник может обратиться к непосредственному начальнику или в отдел
кадров. На этом процесс адаптации нового сотрудника завершен.
Оплата труда сотрудников ОАО «Нарьян-Марский объединенный
авиаотряд» строилась в 2015 году в соответствии с действующим штатным
расписанием, регламентирующим размер стабильного месячного
должностного оклада и размер вознаграждений, которые зависят от
следующих факторов:
качество труда;
объем личного вклада в общий результат;
41
особые заслуги перед предприятием, связанные с трудовыми
результатами, которые оказали существенное воздействие на решение задач,
поставленных перед Обществом.
Подобная форма оплаты труда исключила возможность
несправедливого уравнивания в доходах и повышала мотивированность
персонала к добросовестному исполнению служебных обязанностей,
побуждая, в том числе, и к соблюдению трудовой дисциплины.
Нематериальная мотивация персонала ОАО «Нарьян-Марский
объединенный авиаотряд» не используется.
Анализ социальной политики предприятия показал, что она
представляет собой составную и неотъемлемую часть кадровой политики,
направлена на формирование чувства удовлетворенности от работы,
реализуется с помощью системы социальных гарантий и компенсаций для
всех сотрудников предприятия.
К основными направлениям социальной политики ОАО «Нарьян-
Марский объединенный авиаотряд» можно отнести обеспечение
комфортными и безопасными условиями труда каждого рабочего места на
предприятии, предоставление качественного питания за счет предприятия,
проведение ежегодных медицинских осмотров.
Для новых сотрудников организации проводятся стажировки, с
прикреплением на определенных должностях к наставникам.
Помимо наставничества на предприятии проводятся эпизодически
тренинги для высшего и среднего уровня персонала. Так, в 2016 году было
проведено всего 2 обучающих тренинга по командообразованию и тайм-
менеджменту, в котором приянли участие 60 сотрудников предприятия.
Проведенный в рамках подготовки данной работы опрос сотрудников
позволил выявить их низкую удовлетворенность проводимыми видами
обучения. Участники анкетирования выделили три самых значительных, на
их взгляд, отрицательных аспекта в процессе организации и проведении
42
обучающих мероприятий. Недостатки в организации отметили 17,1% , узость
в направлениях обучения подчеркнули 52,9%, еще 4,3% отметили охват
малого числа сотрудников предприятия (рисунок 2.7).
Рисунок 2.7. Мнения респондентов относительно
потенциальных наиболее критичных, на их взгляд, ошибок в
программах повышения квалификации
В другом вопросе обсуждалась актуальность внедрении современных
методов повышения квалификации персонала на предприятии. Он был
сформулирован следующим образом: «Какие мероприятия по повышению
квалификации сотрудников предприятия, на Ваш взгляд, стали бы актуальны
сегодня?» Этот вопрос анкеты был оставлен открытым, для того, чтобы
респонденты смогли сами вписать любой вариант ответа.
Сгруппировав таким образом ответы респондентов, получились
следующие результаты (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Требуемые нововведения, по мнению сотрудников
Варианты ответов
Уд. вес, %
Совершенствование организационного процесса
повышения квалификации кадров
14,02
Вложение большего количества денежных средств
в обучение
7,48
Расширение диапазона обучающих курсов и
программ
39,25
Недостаткив
организации
проведения
подготовкии
переподготовк
икадров
17%
Узость
направлений
обучения
53%
Охватмалого
числа
работников
4%
Другое
26%
43
Создание единой системы обучения на
предприятии
33,64
Другое__________________
5,61
Можно сделать выводы о том, что большинство респондентов, а это 33,6
процента считают, что в их организации необходимо внедрять стандарты
единой системы обучения, а также осуществлять расширение диапазона
обучающих курсов и программ за пределы узкой специфики.
Фактом, который обращает на себя внимание является отсутствие
оценки существующих результатов процесса обучения на показатели
деятельности всей компании.
Важным показателем эффективности управления персоналом на
предприятии является анализ движения персонала в организации.
Для характеристики движения персонала необходимо рассчитать
следующие показатели:
1. Коэффициент оборота по приему персонала.
2. Коэффициент текучести кадров.
3. Коэффициент постоянства кадров.
Результаты анализа представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Показатели движения персонала за 2013-2015 гг.
Показатели
Период
Отклонение
в
абсолютном
выражении
(тыс.руб.)
Отклонение в
относительном
выражении
(%)
2013
год
2014
год
2015
год
2014
к
2013
2015
к
2014
2014 к
2013
2015 к
2014
1.
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
723
784
842
61
58
8
7
2. Количество
принятого на
работу
персонала, чел.
108
129
116
21
-13
19
-10