54
эффективности деятельности организации. Низкая квалификация персонала и,
как следствие, недостаток знаний, приводят к повышению финансовых затрат,
снижению безопасности работ на предприятии, снижению качества
производимой продукции и услуг.
Для исследования системы управления персоналом был проведен опрос
среди сотрудников персонала ООО «ФАВОРИТ» (период – 10 дней). Для
опроса были выбраны букмекеры-кассиры и аналитики. В анкетировании
приняли участие 8 человек.
Анкета представлена в Приложении 1.
Первые вопросы анкеты определяют структуру респондентов.
Большинство работников компании – мужчины (%), а женщины (%) - в
основном это букмекеры-кассиры.
В анкетировании приняли участие работники компании - молодые люди,
но уже с определенной квалификацией в возрасте 22-35 лет, причем большую
часть респондентов составили молодые сотрудники в возрасте 28-33 лет (32%),
на втором месте – сотрудники в возрасте (24-27 лет) (28%), на третьем месте –
молодые с небольшим опытом в возрасте 21-23 лет (21%). Меньше всего
респондентов в возрасте 39-45 лет (4%).
Основная часть респондентов с высшим образованием (79%), 21%
респондентов имеют неоконченное высшее образование, то есть учатся на
вечернем или заочном отделениях ВУЗов.
Структура респондентов по должности показала, что в большинстве - это
рядовые сотрудники (89%), а 11% - занимают руководящие должности.
Результаты исследования представлены ниже.
На вопрос об оценке потребности в обучении около 60% сотрудников
ответили, что им требуется внутреннее обучение, 20-ти % работников
необходимо внешнее обучение, 10% новичков полагают, что для них
дополнительного обучения не требуется и 10% затрудняются ответить на
вопрос.
55
Рисунок 4. Диаграмма исследования о потребности обучения
в компании
Результаты опроса показали, что около 80% новых сотрудников
исследуемого компании ощущают потребность в обучении. Полученные
данные объясняются, на наш взгляд, тем, что система обучения персонала в
течение первого года работы в подразделениях ещё недостаточно организована.
Ситуация требует совершенствования процесса управления знаниями в
период испытательного срока вновь принятых сотрудников.
Также был проведен анализ управления карьерой в данной компании.
Рисунок 5. Диаграмма опроса об управлении карьерой в
компании
60%
20%
10%
10%
Внутреннее обучение
Внешнее обучение
Дополнительное обучение
не требуется
Затрудняюсь ответить
25%
45%
20%
10%
Нет смысла развивать
карьеру в компании
Мало перспектив
Удовлетворены своей
карьерой
Думают о смене работы
56
Согласно результатов опроса выявлено, что 25% не видят смысла
развивать здесь карьеру, 45% опрошенных, считают, что в данной компании
мало перспектив, а удовлетворены механизмом управления карьеры всего 20%
опрошенных. В свою очередь 10% работников, неудовлетворенных
собственной карьерой, думают о смене работы.
Более того «повышение по службе», «большие возможности для
профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются,
как показало исследование, одними из важнейших причин для перехода на
другое место работы.
Причина подобной ситуации кроется в отсутствии у сотрудников
возможности ознакомиться с индивидуальными карьерными планами. Кроме
этого критерии улучшения карьерного положения для сотрудников
непрозрачны и неизмеримы.
Для решения данной проблемы в рамках отдела кадров можно проводить
консультации по вопросам планирования карьеры. Его цель - ознакомление
сотрудников организации с их индивидуальными планами карьерного роста.
Каждый сотрудник будет иметь четкое представление относительно возможных
перспектив улучшения должностного положения в организации.
Существующим специалистам, занимающимся планированием карьеры,
необходимо добавить обязанность разработки критериев занятия той или иной
должности. Это означает, что для каждой вакансии, прописываемой в
карьерном плане, должны быть установлены критерии, позволяющие оценить
прогресс сотрудника по ее занятию. В настоящий момент времени
единственным таким критерием является стаж работы в данной организации.
Также было проведено исследование по вопросу ошибок в работе
персонала. Большое количество опрошенных считает, что на количество
ошибок в их работе влияет недостаточное знание во всех областях спорта и
неумение составлять прогноз, это порядка 45% и 40%. Важным в работе
букмекерской конторе считается обязательным разбираться во всех областях
спорта. Опыт брать на работу спортивных комментаторов является неудачным,
57
так как у них импульсивные характеры, а букмекеры должны быть более
хладнокровными.
Рисунок 6. Диаграмма опроса о систематизации ошибок
Также были исследованы причины, по которой сами сотрудники не могут
усовершенствовать свои знания в области спорта. Это порядка 40% из-за
высокой занятости во время работы, 35% сверхурочной работы и 25%
утомляемость во время смены.
Рисунок 7. Диаграмма причин снижения трудоспособности
сотрудников ООО «ФАВОРИТ»
45%
40%
10%
5%
Недостаточное знание в
области спорта
Неумение составлять
прогноз
Неумение расчитать
коэффициент
Другие причины
40%
35%
25%
Высокая занятость во
время работы
Работа в чужие смены
из-за нехватки
персонала
Высокая утомляемость
во время работы
58
Как показал проведенный анализ, отсутствие системы внутрифирменного
обучения персонала является одной из причин высокого уровня текучести
кадров (сотрудники организации не имеют возможности профессионально
развиваться), ее отсутствие негативно сказывается на эффективности
деятельности предприятия, о чем свидетельствуют отрицательная динамика
показателей финансово-хозяйственной деятельности, восприятие клиентами
качества обслуживания как низкое.
Выводы по главе 2.
По итогам второй главы можно сделать вывод, что ООО «ФАВОРИТ»
относится к предприятиям малого бизнеса, имеет относительно небольшие
размеры. Кроме того, большая часть финансовых показателей деятельности
имеет отрицательную динамику, что указывает на наличие проблем в
функционировании.
Система управления персоналом ООО «ФАВОРИТ» частично
удовлетворяет потребностям организации, близка к кризисному состоянию.
Проведя анализ действующей системы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации персонала на предприятии, мы выяснили, что
обучение осуществляется фрагментарно, эпизодично, для отдельной,
небольшой по численности категории персонала (сотрудников бухгалтерии), с
использованием небольшого количества методов, что негативно сказывается на
эффективности деятельности организации. Низкая квалификация персонала и,
как следствие, недостаток знаний, приводят к повышению финансовых затрат,
снижению безопасности работ на предприятии.
При этом отсутствие систематизированного внутрифирменного обучения
персонала является одной из причин высокого уровня текучести кадров,
поскольку сотрудники организации не имеют возможности профессионально
развиваться.
Ключевыми проблемами (недостатками), требующими первоочередного
решения, являются:
59
отсутствие документов, регламентирующих обучение и повышение
квалификации;
отсутствие работы по определению потребности в обучении;
ситуативный и несистематизированный характер процесса
обучения; отсутствие работы по контролю знаний (пройденного обучения);
отсутствие ответственного за организацию обучения.
Это негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия.
Поэтому на предприятии необходимо систематизировать внутрифирменное
обучение персонала.
60
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА
ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНОГО УЧЕБНОГО ЦЕНТРА ООО
«ООО ФАВОРИТ»
3.1 Основные направления совершенствования внутрифирменного
обучения персонала объекта исследования
Как показал проведенный во второй главе работы анализ, непостоянный
характер внутрифирменного обучения персонала является одной из причин
высокого уровня текучести кадров (сотрудники организации не имеют
возможности профессионально развиваться), данный аспект негативно
сказывается на эффективности деятельности предприятия, о чем
свидетельствуют отрицательная динамика показателей финансово-
хозяйственной деятельности.
Перечень мероприятий по усовершенствованию системы
внутрифирменного обучения персонала в целях устранения выявленных
недостатков ООО «ФАВОРИТ» представим в таблице 10.
Таблица 10
Перечень мероприятий по разработке системы внутрифирменного
обучения персонала
Выявленные недостатки
Мероприятия по устранению
недостатков
Ответственные
лица
Отсутствие ответственного
за
Организацию обучения
Назначение менеджера по
персоналу
ответственным за организацию
обучения персонала.
директор
Отсутствие документов,
регламентирующих
обучение и повышение
квалификации
Разработка «Положения об
обучении и повышении
квалификации работников»
Менеджер по
персоналу
Отсутствие работы по
определению потребности
в обучении
Прогнозирование и
планирование
потребности в кадрах,
квалификация и деловые
качества которых отвечали бы
предъявляемым требованиям
Директор и
менеджер по
персоналу
Ситуативный и
несистематизированный
характер процесса
обучения
Разработка плана обучения и
повышения квалификации
персонала.
Опрос руководителей.
Директор и
менеджер по
персоналу
61
Продолжение таблицы 10
Ситуативный и
несистематизированный
характер процесса
обучения
Выбор тренингов.
Директор и
менеджер по
персоналу
Отсутствие работы по
контролю знаний
(пройденного обучения)
Разработка и внедрение
системы контроля знаний,
результатов проведенного
обучения.
Определение критериев оценки
эффективности обучения.
Директор и
менеджер по
персоналу
Следует отметить, что ООО «ФАВОРИТ» необходимо помимо обучения
персонала разработать проверку полученных знаний, результатов обучения.
Сделать обучение результативным можно только при системном подходе.
Системный подход к обучению включает логическое согласование начала
деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за
которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само
обучение, за которым следует оценка результатов.
Внутрифирменное обучение персонала будет проводиться согласно
следующему алгоритму:
1. Предварительная оценка, проводимая с целью определения
потребностей обучения. Сначала необходимо оценить сотрудников и
определить потребность в развитии их умений и навыков.
2. Постановка целей обучения. На данном этапе необходимо разработать
и спрогнозировать результаты, которые должны будут достигнуть сотрудники
компании по завершению обучения.
3. Обучение персонала. Целью этого этапа послужит выбор методов
обучения персонала (тренингов, кейсов, деловых игр и т.д.) и проведение
непосредственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является оценка эффективности обучения
путем сравнения эффективности до и после проведения программы обучения.
Стоит отметить, что разработка корпоративного обучения персонала
предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров компании, наличие
долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития
62
компании.
Цели обучения, на которые следует ориентироваться при организации
внутрифирменной системы обучения персонала:
1) получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для
дальнейшей работы;
2) поддержание и повышение профессионального уровня персонала;
3) подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска,
болезни, увольнения и т. д.;
4) подготовка к продвижению по карьерной лестнице;
Можно определить следующие шаги разработки внутрифирменной
системы обучения в организации:
– выработать политику обучения, в направлении назначения ответственных
лиц;
– определить перечень обязанностей тех, кто отвечает за обучение;
– установление структуры обучающих должностей и процедур, а также
распределение материальных ресурсов для обучения;
– четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию обучения
персонала.
Необходимо разработать нормативно-методическое обеспечение
внутрифирменного обучения персонала.
А именно следующий перечень документов, использующиеся в обучении
персонала:
организационные документы;
организационно-распорядительные;
организационно-методические;
нормативно-справочные;
правила;
требования и др.
Менеджер по персоналу и руководители структурных подразделений
63
должны уточнять потребность в обучении, предоставляя заявку.
Создается план обучения персонала, который утверждается директором.
Общий план обучения может состоять из двух частей: обязательной и
факультативной. Первая формируется на основе текущих задач компании.
Обязательное обучение может быть организовано для новичков и
специалистов, чья профессия требует постоянного повышения квалификации.
Что касается факультативной части, здесь действует принцип
целесообразности. Возможности бюджета в этом случае также играют не
последнюю роль. Многое зависит от непосредственного руководителя,
планирующего дальнейшую карьеру сотрудника в компании.
Он, к примеру, может подать заявку на обучение специалиста
дополнительным функциям с перспективой дальнейшего повышения его
квалификации. Факультативное обучение может быть сильным мотивационным
элементом.
Провести тренинг и дать работникам знания недостаточно. Важно
выяснить, как применяются эти знания на практике. Необходим постоянный
мониторинг деятельности сотрудников, на предмет усвоения новых знаний и
умений.
Наложить ответственность за наблюдением и определением
характеристики знаний можно на непосредственного руководителя или
линейного менеджера. Только наблюдая за работой подчиненных, можно
определить, что они делают хорошо, а какие навыки необходимо
совершенствовать. Таким образом можно сформулировать новый запрос на
обучение персонала, либо скорректировать тренинг-план. Сотрудника учат
именно тому, что необходимо лично для него на данном участке работы.
Обучение непосредственно на рабочем месте гораздо меньше стоит и
оперативнее, оно характеризуется тесной связью с повседневной работой и
облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к
обучению в аудиториях.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте, которые будут внедрены