46
Таблица 8. Анализ структуры доходов сотрудников компании
КОЛ
-ВО
АБОНЕНТОВ
НА 1
СОТРУДНИКА
КОЛ
-ВО
АБОНЕНТОВ
НА 1
КОНТРОЛЁРА
СРЕДНЯЯ
ЕЖЕМЕСЯЧНАЯ
ЗАРПЛАТА
ДОХОД НА
СОТРУДНИКА/
ГОД
АДЖАРА
271
1443
883
196 209
КАРТЛИ
206
876
806
82 401
САМЕГРЕЛО-
ГУРИЯ
164
1521
990
45 743
ИМЕРЕТИ
239
931
860
62 798
КАХЕТИЯ
259
993
828
71 858
СРЕДНИЙ
ПО
РЕГИОНАМ
227
999
853
80 702
ГОЛОВНОЙ
ОФИС
-
-
2 043
-
Для оценки эффективности работы сотрудников регионов были выявлены
следующие показатели
Средняя ежемесячная зарплата
Доход на сотрудника в год
Количество абонентов, обслуживаемых 1 сотрудником
Количество абонентов, обслуживаемых 1 контролёром
Средняя заработная плата по всем регионам является 853 лари, самым
высоким показателем в Самегрело-Гурии - 990 лари, а самым низким в Кахетии –
823 лари. Доход на 1 сотрудника является самым высоким в Аджарии 196 000
лари на сотрудника, а самым низким в Самегрело-Гурии 45 743 лари (средний
показатель по регионам 80 702 лари).
Исходя из предоставленных данных, наиболее оптимальный показатель среди
региональных офисов по показателю обслуживания абонентов одним
сотрудником, имеет Аджара с показателем в среднем 271 абонент на сотрудника
47
(в Батуми функции регионального офиса и сервис центра объединены под одну
штатную единицу, что на 1/3 уменьшает число сотрудников на абонента в городе,
тем самым делая регион наиболее оптимальным по данному показателю). Самый
низкий показатель у региона Самегрело – Гурия с показателем в 164 абонента на 1
сотрудника. Средний показатель на все регионы является 227 абонентов на 1
сотрудника.
Наибольшее количество абонентов на 1 контролера приходится на регион
Самегрело-Гурия (1521 абонента на 1 контролера), а самый низкий
соответствующий показатель выявился у региона Картли равный 876 абонентов на
одного контролера. Средний показатель по всем регионам является 1000
абонентов на 1 контролера в месяц.
Высокий показатель в регионе Самегрело-Гурия объясняется использованием
контролерами скутеров при обходе абонентов. Анализы подтверждают и
экономичность использования скутеров по сравнению с наймом новых
сотрудников в трехгодичном плане. Поэтому, в краткосрочной перспективе,
планируется внедрять этот положительный опыт во всех регионах компании. В
конце 2015 года, компания пользовалась услугами 471-го контролера.
Посредством применения скутеров в их работе общее количество штатов можно
сократить на 15-20%. Внедрение использования спецтехники на основе
обновления автопарка компании, снизит количество расходов компании на
заработную плату сотрудников посредством их количественного уменьшения.
Планируется обновить автопарк компании на региональном уровне на основе
анализа ситуации и предполагаемых исходов обновления.
В среднесрочном и долгосрочном планах компания “СОКАР Джорджия Газ”
планирует оптимизировать свою кадровую политику по двум основным
направлениям:
1. Повышение производительности труда посредством инноваций:
Автоматизация процессов и внедрение инновационных решений является
48
одним из важных стратегических направлений в компании. С помощью
применения передовых информационных систем в технических (ГИС,
диспетчерский центр) и в коммерческих операциях (биллинг, CRM, телефония,
смс-центр) оптимизируются процессы, и новые технологии в нескольких
бизнес-процессах могут заменить человеческий ресурс, при этом повышая
квалификацию пользователей этих инноваций.
2. Передача рутинных и требующих меньшей квалификации работ в аутсорсинг:
Компания уже успешно использовала этот опыт в монтажных работах. Эта
политика продолжится в направлении полевых и рутинных работ, таких как
сбор показаний счетчиков, реабилитация больших участок сетей и т.д. Такие
работы требуют больше рабочих сил и меньше профессиональных навыков.
Специализированные организации предоставляют те же услуги по более
низким ценам, в результате чего можно сэкономить на управленческих и
финансовых ресурсах компании.
2.2. Центр обучения в «ООО СОКАР Джорджия Газ»
Компания “СОКАР Джорджия Газ” повышает квалификацию своих
работников посредством регулярно проводимых тренингов. В 2011-2014 гг.
компания оплатила 58 тренингов в связи с повышением квалификации
сотрудников центрального офиса, большая часть которых проводилась за
границей. В общей сложности в 2012-2015 годах компания предоставила тренинги
свыше 200 сотрудникам головного и регионального офисов.
На нынешнем этапе компания “СОКАР Джорджия Газ” проводит тренинги по
мере надобности и по мере внедрения инновационных подходов ведения бизнеса,
а также других профессиональных мероприятий. В стратегическом плане
предусматривается более организованный подход к планированию тренингов,
состоящий из следующих компонентов:
1. Выделение определенного ежегодного бюджета по обучению сотрудников
компании в созданном при компании центре обучения персонала.
49
2. Непосредственное участие менеджеров в планировании тренингов. Для
улучшения качества разработки планов тренинга, на ежегодной основе, от глав
служб и департаментов, требуется предоставить планы проведения тренингов
(список сотрудников, темы для тренинга и т.д.), которые затем будут
утверждены руководителем административного департамента и директором
компании.
3. Прохождение всеми сотрудниками соответствующих тренингов: все
сотрудники головного офиса в следующие пять лет, а региональных офисов в
следующие десять лет, пройдут тренинги в своих сферах деятельности.
Ежегодно 20% сотрудников центрального, и 10% регионального уровня будут
вовлечены в процесс обучения.
4. Использование своих тренеров в процессе обучения: в компании есть
сотрудники имеющие сертификаты по специализированным сферам. Таких
специалистов, а также сотрудников, которые уже проходили тренинги, можно
привлечь к обучению других работников.
Таблица 9. Количество сотрудников прошедших тренинги
ТРЕНИНГИ
ОБЩЕЕ
КОЛ-ВО
2016
2017
2018
2019
2020
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС
179
36
36
36
36
36
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОФИСЫ
2 068
207
207
207
207
207
В компании можно отметить положительную тенденцию динамики
численности персонала, причем с каждым годом растет численность всех
категорий работников. Руководство компании осуществляет тщательный отбор
работников, следит за возрастной и квалификационной структурой компании.
Рассмотрим эти данные, которые представлены в таблицах, приведенных ниже.
50
Таблица 10. Структура персонала компании по категориям
Категории
персонала
2012
2015
Чел.
%
Чел.
%
Руководители
30
3,0
56
2,5
Специалисты
875
87,9
1966
87,5
Остальные
90
9,1
225
10
Всего
995
100
2247
100
Для полного анализа персонала компании рассмотрим подробнее структуры
персонала по категориям, по возрасту, по квалификации, по стажу работы. В
структуре персонала можно выделить следующие категории персонала:
руководители, специалисты.
Диаграмма 1. Структура персонала по категориям в 2012 году, %
3%
88%
9%
Руководители
Специалисты
Остальные
51
Диаграмма 2. Структура персонала по категориям в 2015 году, %
Анализ структуры персонала компании по категориям позволяет сделать
вывод о том, что общая численность персонала повышается, к 2015 году
количество персонала выросло на 1252 человека. Основной удельный вес
занимают специалисты, к 2015 году они составили 87,5% от общего количества
персонала. Руководители учреждения составляют 2,5%.
Квалификационная структура персонала предприятия характеризует
соотношение работников предприятия различного уровня образования и
позволяет судить об общем уровне подготовки работников предприятия.
Соотношение работников по уровню образования рассмотрено в таблице 10, а
соотношение сотрудников по возрастному цензу – в таблице 11.
Таблица 11. Квалификационная структура персонала
за 2012 и 2015 годы
Образование
Периоды
2012 г.
2015 г.
Чел.
%
Чел.
%
Высшее
профессиональное
912
91,7
2170
96,6
Среднее
специальное
58
5,8
52
2,3
2%
88%
10%
Руководители
Специалисты
Остальные
52
Среднее
профессиональное
25
2,5
25
1,1
Всего
995
100
2247
100
Таблица 12. Динамика возрастной структуры персонала
за 2012 и 2015 годы
Возраст
Периоды
2012 г.
2015 г.
Чел.
%
Чел.
%
До 25 лет
104
10,5
195
8,7
26 - 35 лет
602
60,5
685
30,5
36 - 45 лет
100
10,0
213
9,5
46 - 55 лет
189
19,0
1154
51,3
более 55
-
-
-
-
Итого
995
100
2247
100
Как видим, численность работников со средне-профессиональным
образованием на предприятии по сравнению с 2012 годом в 2015 году не
изменилась, это увеличение произошло потому, что в компании делается акцент
на высшее образование сотрудников и привлекаются люди, имеющие дипломы
бакалавров и магистров.
Численность работников со средним специальным образованием
уменьшилось на 5 человек. Количество сотрудников с высшим образованием к
2015 году составило 2170 человек.
Рассмотрим данные таблицы 11 в виде диаграммы, где наглядно показана
динамика возрастной структуры персонала за 2012 и 2015 годы.
53
Диаграмма 3. Динамика квалификационной структуры персонала
за 2015 год
Анализ возрастной структуры персонала предприятия показывает, что в 2015
году по сравнению с 2012 годом на предприятии преобладает численность
работников в возрасте 46-55 лет, их общая доля в структуре персонала в 2012 г.
составляла 45%, в 2015 г. - 51%. В 2015 году увеличилась доля сотрудников в
возрасте 26-35 лет и составила 31%.
Для более подробного анализа персонала необходимо также рассмотреть
структуры персонала, по общему стажу работы, таблица 12.
Таблица 13. Структура персонала по общему стажу работы
Стаж
2015 год
Чел.
%
До 3 лет
60,84
3-4 года
2,5
4-5 лет
8,33
Свыше 5 лет
28,33
Всего
2247
100
9%
31%
9%
51%
0%
До 25 лет
26-35 лет
36-45 лет
46-55 лет
более 55 лет
54
В структуре персонала предприятия по общему стажу работы наибольшую
долю занимают работники с общим стажем работы до 3 лет, причем их
численность за период с 2012 года снизилась на 2 человека.
Организация проведения обучения является обязанностью начальника нового
учебного центра. Для прохождения обучения начальником центра формируются
группы из 7-10 человек. Общий срок прохождения обучения должен составлять не
менее 2-х недель.
С целью повышения эффективности результатов необходимо проводить
обучение существующих и новых сотрудников до вступления в должность. С этой
целью мы предлагаем сделать процесс обучения и повышения квалификации
сотрудников постоянным, так как в принципе в учебных заведениях отсутствует
подготовка специалистов профилей, необходимых компании. Кроме того,
учебный центр компании может оказывать и платные услуги по повышению
квалификации сотрудников сторонних организаций, что будет дополнительной
прибылью.
2.3. Оценка эффективности программы обучения в «ООО СОКАР
Джорджия Газ» и пути ее совершенствования
Главным фактором успеха учебного центра считается правильно
подобранный преподавательский состав. Поэтому у нас есть пошаговые
предложения по обучению персонала компании «Сокар Газ»:
Шаг 1. Виды обучения в центре
обучение работе с программами Microsoft, Oracle, Excel и т.д.;
тренинги;
видеокурсы;
деловое общение;
55
предоставление образовательных услуг другим компаниям;
уроки иностранных языков и т.д.
При этом необходимо учитывать, что целью учебного центра не является
извлечение чистой прибыли для компании, вырученные средства от
предоставления услуг сторонним организациям могут направляться только на
развитие самого центра, а сотрудники компании вообще обучаются бесплатно.
Шаг 2. Персонал
Сотрудниками учебного центра должны являться: 3 преподавателя, 2
консультанта и секретарь. Покрытие расходов на оплату труда будет
осуществляться за счет предоставления платных услуг сторонним организациям
по обучению персонала.
Шаг 3. Материально-техническая база
Для более грамотной организации учебного центра, рассчитанного на
обучение 100-150 человек в месяц в четыре смены (утренняя, две дневные,
вечерняя), понадобится помещение общей площадью около 200 кв. метров,
(против существующих 60 кв. м.), на которых будут расположены:
два учебных класса площадью 50 кв. м (в соответствии с требованиями
контролирующих органов по аккредитации в них могут обучаться группы не
более 10 человек);
один компьютерный класс - 60 кв. м (10 оборудованных для работы мест);
остальная площадь (около 40 кв. м) отводится под приёмную и кабинет
руководителя учебного центра компании и секретаря.
Шаг 4. Оборудование
Для комплектации предлагаемого нами нового пространства учебного центра
необходимо следующее оборудование:
проектор;
10 компьютеров;