22
- оценка персонала и опережающее обучение при планировании карьеры
и формировании кадрового резерва, ротации персонала, совмещении профессий
(табл. 3).
Потребность в обучении сотрудников в целом растет, что создает
необходимость подбирать наиболее эффективные, современные и качественные
формы и направления обучения, осуществляя выбор на рынке образовательных
услуг. На сегодняшний день наиболее востребованными видами являются:
выезд преподавателей на места, самоподготовка и заочное образование с целью
сокращения сроков обучения, наставничество (подготовка персонала на
рабочих местах без отрыва от производства) и дистанционные формы обучения.
Таблица 3
Основные направления внутрифирменного обучения персонала
19
Введение в должность
Переподготовка и
повышение
квалификации
Оценка персонала
История, миссия,
направления
деятельности
предприятия, введение
сотрудника в
подразделение;
формирование базовых
умений и навыков; норм
поведения в рамках
организационной
культуры;
наставничество
Модульные учебные
программы по базовым
навыкам; тренинги по
развитию
коммуникативных
деловых и личностных
навыков; обучение
смежным и вторым
профессиям
Определение уровня
соответствия
профессиональной
компетенции сотрудника
требованиям должности,
развитие компетенций,
необходимых для
достижения
стратегических целей
предприятия
Эти виды образовательных услуг ориентированы на то, чтобы увеличить
количество обученных сотрудников, при этом комплекс затрат, связанных с
обучением, формируется таким образом, что имеются возможности для
оптимизации.
У руководителей компаний все большую популярность приобретают
такие формы обучения, как бизнес-тренинг, бизнес-семинар, а в дальнейшем и
19
Синякова М.Г. Современные теории корпоративного обучения персонала в организации. / М.Г. Синякова. //
Образование и наука. - 2015. - № 1. - С. 59.
23
длительные формы обучения: повышение квалификации, государственная
переподготовка, второе высшее образование, курсы MBA. Вне зависимости от
желания или нежелания руководителей коммерческих организаций обучать
свой персонал действует общая тенденция в функционировании организации:
для того, чтобы организация стала эффективной, людей, которые в ней
работают, следует развивать.
Система внутрифирменного обучения и развития сотрудников охватывает
работников всех уровней и включает множество способов и методов. При
подготовке и переподготовке менеджеров наиболее эффективными являются
трудовой опыт (включая ротацию и тренинги на рабочем месте), а также
обучение с привлечением более опытных специалистов и руководителей.
Существуют следующие виды и методы внутрифирменного обучения:
20
- инструктаж, который проводится при приеме на работу; сотрудники
получают инструкции по технике безопасности и охране труда,
противопожарной защите, санитарным нормам, а также по поведению
персонала в чрезвычайной ситуации;
- ориентация, вводное обучение путем проведения организационной,
профессиональной, социально-психологической, социально-физиологической
адаптации для вновь принятых работников, которая позволяет сократить время
вхождения нового сотрудника в должность, повысить эффективность с первых
дней его работы, выявить потенциал работника и сократить текучесть кадров,
которая особенно велика в первый год работы сотрудников;
- наставничество (обучение новых работников на рабочих местах
выполнению функциональных обязанностей, а также технологии и стандартам
обслуживания);
- проведение тренингов по развитию необходимых корпоративных
навыков (формирование корпоративной культуры, клиентоориентирование,
20
Рулевский В.И. Выявление сущности, форм, методов и средств внутрифирменного обучения персонала. / В.И.
Рулевский. // Транспортное дело России. - 2014. - № 7. - С. 102.
24
работа в команде, стандарты внешнего вида и поведения, телефонного этикета,
обслуживания и др.);
- тренинги по развитию управленческих навыков (повышение личной
эффективности руководителя; управление временем, имиджеология, стресс-
менеджмент, самоменеджмент, деловой этикет);
- обучение контактного (обслуживающего) персонала предприятия с
помощью проведения тренингов по развитию коммуникативных навыков,
обучение технике эффективных продаж, в том числе и по телефону,
рассмотрению жалоб и предупреждению конфликтов, успешному проведению
переговоров и презентаций;
- повышение профессионального уровня сотрудников, соответствие его
современным требованиям бизнеса (обучение необходимым функциональным
навыкам успешной работы в настоящее время и в будущем);
- переподготовка и повышение квалификации специалистов (при
организационных изменениях, переход на новые технологии, ресурсы, развитие
инфраструктуры, новые направления деятельности, освоение смежных
профессий);
- создание системы эффективной коммуникации (обучение, связанное с
изменением законодательства, выходом новых нормативных документов и
требований, регламентирующих деятельность предприятия);
- подготовка лучших специалистов на руководящие должности, которая
проводится в соответствии с требованиями к должности, при формировании
кадрового резерва,
- повышение профессиональной культуры сотрудников (обучение
стандартам внешнего вида, поведения, обслуживания и телефонного этикета,
курсы по изучению иностранного языка, информационных технологий)
21
.
Среди указанных выше способов сформировать умения и навыки
работников в достаточно короткие сроки система наставничества имеет
21
Стрельников А.В. Формы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения
персонала. / А.В. Стрельников. // Сервис в России и за рубежом. - 2014. - Т. 2. - С. 106.
25
существенное конкурентное преимущество – удается достичь сравнительно
невысокого уровня затрат и снижения текучести кадров. Наставником, как
правило, должен быть высококвалифицированный специалист, обладающий
достаточным опытом работы в организации, который помогает адаптироваться
новым сотрудникам, содействует их профессиональному и, возможно,
карьерному росту.
Необходимость введения системы наставничества особенно важна для
быстрорастущих организаций с резко изменяющейся организационной
культурой, носителями которой и должны быть наставники. Не смотря на то,
что институт наставничества представляется почти бесплатным ресурсом, не
все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и
прочее. Часто понятие «наставничество» связывается в основном с адаптацией
нового сотрудника в первые несколько недель или месяцев работы, для
дальнейшего развития персонала этот инструмент практически не
используется. Однако, для компаний, специализирующихся на оказании
профессиональных услуг, требующих высокого уровня специфических
компетенций персонала, именно эта составляющая наставничества является
ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно
наставники могут помочь им непрерывно профессионально развиваться.
Внутрифирменное обучение включает обучение работников, как на
рабочем месте, так и вне рабочего места.
22
Система непрерывной внутрифирменной подготовки персонала
предприятия включает в себя разные виды профессиональной подготовки и
повышения квалификации специалистов, которые проводятся как на базе
предприятия приглашенными специалистами городских учебных центров по
переподготовке и повышению квалификации, так и на базе самих учебных
центров при прохождении переподготовки по краткосрочным (примерно 36
часов) и среднесрочным программам обучения (примерно 72 часа).
22
Стрельников А.В. Формы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения
персонала. / А.В. Стрельников. // Сервис в России и за рубежом. - 2014. - Т. 2. С. 107.
26
Для обретения профессионального мастерства людям необходима
постоянная обратная связь относительно результатов своей работы. Повторение
информации также играет важную роль в эффективном обучении. Регулярное
обучение позволяет быстро решать возникающие проблемы и своевременно
исправлять возникающие ошибки.
Успешное развитие кадрового потенциала работников в ходе
внутрифирменного обучения обусловлено формированием практических
знаний и умений, расширяющих функциональные возможности работников и
улучшающих трудовое поведение. Знания являются основой развития
способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала
человека. Различают два вида знаний: необходимые в ежедневной, текущей
работе и общее знание своего дела. Знания, необходимые для решения текущих
задач, приобретают вместе с опытом работы, общие профессиональные знания
– в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности подразумевают условия использования полученных знаний,
определяют коэффициент их полезного действия и реализации.
Внутрифирменное обучение связано с приведением в соответствие
знаний работника и его возможностей с требованиями должности и рабочего
места. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и
неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и
возможностей нельзя обеспечить развитие кадрового потенциала.
Таким образом, предметом внутрифирменного обучения являются
профессиональные знания, умения и навыки, необходимые работнику для
выполнения своих обязанностей на данном предприятии. Внутрифирменное
обучение должно максимально соответствовать стратегии развития
предприятия. В процессе трудовой деятельности профессиональные знания
сотрудников морально устаревают и теряют ценность, их необходимо
постоянно обновлять в соответствии с развитием функциональных знаний,
которые диктует конкретная должность.
27
Корпоративное обучение, так же, как и его распространенные синонимы -
бизнес-обучение, внутрифирменное обучение, - понятия, образованные
практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основной целью
является подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в
данной организации.
Современная система развития человеческого потенциала в России
требует особого внимания и интенсивного развития – состояние и возможности
этой системы в настоящее время не соответствуют уровню системы развития
кадрового потенциала, требуется ориентация на более широкое использование
наукоёмких технологий и методов их обсуждения, применение математических
моделей и методов сравнительного анализа, информационных и
наукометрических ресурсов, последних достижений в области информатики и
электроники.
23
Ожидаемый социальный эффект от создания корпоративного
университета:
повышение уровня компетенций персонала за счет собственного
корпоративного университета;
снижение уровня текучести рабочих;
повышение уровня мотивации каждого сотрудника за счет
возможности профессионального и карьерного роста.
Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать
следующие выводы.
Обучение персонала является процессом создания системы
организационного, группового и индивидуального обучения, разработанным
для всех уровней персонала с учетом стратегии развития современной
организации, её целей и задач, её отдельными работниками и структурными
подразделениями. Задачи системы обучения разделяют на три подзадачи:
23
Фетисова М.М. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования. / М.М.
Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева. // Успехи современного естествознания – 2013. – №
11. – С. 196.
28
введение новых работников в должность, переподготовка и повышение
квалификации персонала, оценка персонала и опережающее обучение.
Система внутрикорпоративного обучения и развития персонала
охватывает всех уровни управления и включает множество методов и способов.
Внутрикорпоративное обучение включает обучение персонала на рабочих
местах и вне рабочих мест.
Имеются различные классификации форм и методов обучения персонала
в организации: по отношению к месту обучения; по используемым методам
обучения; по форме организации обучения.
Современным методом внутрифирменного обучения является открытие
корпоративных учебных центров.
29
Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
(НА ПРИМЕРЕ ООО ТЦ «КОМУС»)
2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО ТЦ
«Комус»
ООО ТЦ «Комус» - торговое предприятие, которое вправе осуществлять
любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством
Российской Федерации. Сделки, выходящие за пределы основных видов
деятельности Общества, но не противоречащие действующему
законодательству Российской Федерации, признаются действительными.
Имущество предприятия принадлежит ему на праве собственности и
образуется из:
вкладов учредителей (участников) в уставный капитал;
продукции, приобретенной предприятием в процессе его деятельности;
полученных доходов;
иного имущества, приобретенного предприятием по иным основаниям,
допускаемым законодательством
24
.
В связи с участием в образовании имущества Общества участники имеют
обязательственные права в отношении Общества, в том числе: право на участие
в управлении; на долю в чистой прибыли, распределяемой среди участников; на
долю в имуществе при ликвидации Общества (после всех расчетов,
установленных законодательством); иные права, установленные действующим
законодательством и Уставом предприятия
25
.
Компания «Комус» реализует товары для офиса и бизнеса: от снабжения
канцелярией, компьютерной техникой, продуктами и мебелью до обеспечения
производственных площадок. В ассортименте компании представлен большой
спектр товаров для упаковки и маркировки, профессиональная химия, рабочая
24
Устав ООО ТЦ «Комус», 2011 год
25
Устав ООО ТЦ «Комус», 2011 год
30
одежда, складская техника, оборудование для торговых залов, гостиничная
косметика, товары для медицины и многое другое.
Миссией организации является наиболее полное удовлетворение
потребителей в товарах и услугах, в соответствии с их потребностями.
Основной целью деятельности выступает максимизация прибыли. В
соответствии с данной целью выделяются определенные внешние и внутренние
подцели. Однако, они не достаточно четко определены, не существует каких-
либо программ и планов по их достижению.
Целью деятельности ООО ТЦ «Комус» является получение прибыли на
основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.
ООО ТЦ «Комус» является юридическим лицом и имеет в собственности
имущество, учитываемое в его самостоятельном балансе. Основной целью
общества является получение прибыли.
Возглавляет предприятие ООО ТЦ «Комус» генеральный директор.
Главной задачей организационной структуры ООО ТЦ «Комус» является
установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее
руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются
посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Генеральный директор ООО ТЦ «Комус» осуществляет руководство
компанией через функциональных директоров - коммерческого и финансового.
Коммерческому директору подчиняются все службы, осуществляющие
закупку и реализацию товаров: отдел закупки и отдел продаж, отдел
маркетинга и рекламаций, отдел транспорта и складское хозяйство.
Финансовый директор руководит всеми службами, осуществляющими
планирование и расчеты: планово-финансовый отдел и отдел учета и
отчетности.
31
Рисунок 3. Организационная структура ООО ТЦ «Комус»
Непосредственно генеральному директору подчиняются юридический
отдел, административно-хозяйственный отдел, канцелярия, отдел кадров, отдел
информационных технологий.
Принятая в ООО ТЦ «Комус» линейная структура имеет как достоинства,
так и недостатки.
Достоинства:
оперативность в принятии управленческих решений и их реализации;
простота в реализации функций управления;
формализованная ответственность
26
.
Недостатки:
разобщенность в горизонтальных связях;
информационная перегрузка из-за множества контактов с
подчиненными;
удлинение процесса принятия и реализации принятых управленческих
решений из-за большого числа уровней управления;
26
Маслова Е.Л. Менеджмент. Учебник для бакалавров. - М:Дашков и К, 2015. С.119
Генеральный директор ООО ТЦ «Комус»
Коммерческий директор
Финансовый директор
Финансово-
экономический отдел
Канцелярия
Отдел кадров
Ит-отдел
Отдел транспорта
Производство
Отдел продаж
Складское хозяйство
Бухгалтерия