64
мелких компаний наших конкурентов и нашими личными преимуществами.
Это отличная возможность расширить свою деятельность, но вместе с тем это
является и угрозой, потому что АО «Промышленные инновации» также не
относится к числу больших организаций. Помимо этого, отсутствие сайта и
рекламы является причиной низкой узнаваемости компании на данный момент,
но эти вопросы можно решить в достаточно короткие сроки. Поэтому с точки
зрения данного анализа можно и нужно выбирать стратегию роста и развития
Из сложившейся картины становится ясно, что потенциал и возможности для
роста у АО «Промышленные инновации» есть.
Таким образом, основной угрозой развития бизнеса АО «Промышленные
инновации» является экономическая нестабильность, негативно отражающаяся
на предпринимательской деятельности западных компаний на рынке, из-за чего
многие крупные компании теряют прибыль и стремятся уйти в более
прибыльные сегменты рынка. А перспективным направлением и развитием –
поиск и создание инноваций, эксклюзивный маркетинг, новые способы
продвижения, освоение новых сегментов рынка. Поэтому возрастает
необходимость внедрения инноваций. На первый план выходит человеческий
фактор, так необходим постоянный стимул для эффективной работы. Не
достаточно высокий уровень рекламы.
Исследовав организационную структуру организации АО
«Промышленные инновации», её миссию и цели, а также актуальную
рыночную стратегию, можно сделать вывод, что организация имеет ряд
существенных недостатков:
- система системы стратегического планирования инновационной
деятельности функционирует с большими недостатками, что может привести к
убыткам в области оказания технических услуг; качество контроля надлежащей
процедуры поставки нового оборудования нуждается в тотальном пересмотре;
- основываясь на проведённом анализе стратегии планирования компании
АО «Промышленные инновации», можно сделать вывод, что выбранная
стратегия, полностью совпадает с миссией организации и так же положительно
65
отражается на её развитии. Однако, недостатком такой стратегии является
ограниченность количества охватываемых ресурсов. Поэтому компании,
возможно стоит распределить свои ресурсы таким образом, чтобы наладить
поставку новых наукоемких продуктов на новые смежные с охватываемыми
сегменты рынка.
Выводы по второй главе
АО «Промышленные инновации» - конкурентоспособная организация.
Динамика стоимости имущества, количественные и качественные изменения его
структуры соответствуют о том, что предприятие находится на этапе формирования
производственной базы и укрепления имущественного положения. Валюта баланса.
Наличие в 2016-2018 гг. чистой прибыли свидетельствует об имеющемся
стабильном источнике пополнения собственного капитала, а значит – обеспечения
долгосрочных и текущих активов собственными источниками формирования.
Данные факты свидетельствуют о необходимости разработки мер по
улучшению внутреннего потенциала предприятия и осуществлению активного
мониторинга внешней среды. Анализ процессов формирования стратегии
управления качеством свидетельствует о том, что полноценной стратегии на
предприятии не разработано и не утверждено, тем не менее, функционируют ее
отдельные элементы. На основе анализа результатов проведенного обследования
составляется план выполнения работ по их устранению и повышению
эффективности управления качеством, в котором определяются конкретные
мероприятия и порядок их реализации с соответствующим распределением по
подразделениям предприятия. Реализация намеченных мероприятий на
предприятии производится поэтапно.
Таким образом, основной угрозой развития бизнеса АО «Промышленные
инновации» является экономическая нестабильность, негативно отражающаяся
на предпринимательской деятельности западных компаний на рынке, из-за чего
многие крупные компании теряют прибыль и стремятся уйти в более
66
прибыльные сегменты рынка. А перспективным направлением и развитием –
поиск и создание инноваций, эксклюзивный маркетинг, новые способы
продвижения, освоение новых сегментов рынка. Поэтому возрастает
необходимость внедрения инноваций. На первый план выходит человеческий
фактор, так необходим постоянный стимул для эффективной работы. Не
достаточно высокий уровень рекламы.
67
Глава 3. Разработка стратегии взаимодействия корпорации АО
«Промышленные инновации» и малых предприятий в инновационной
сфере
3.1. Выбор малого инновационного предприятия для создания
интеграционной структуры с АО «Промышленные инновации»
На основе изложенного выше материала следует представить схему
финансирования наукоемкого предприятия АО «Промышленные инновации».
Следует отметить, что подобной схемы, применительно к инновационной
деятельности наукоемкого предприятия АО «Промышленные инновации» в
экономической литературе на данный момент не обозначено. Поэтому
представим авторскую трактовку процесса финансирования (по этапам) на
рисунке 3.1.
Рис. 3.1 – Уточненные этапы процесса внешнего финансирования
наукоемкого предприятия АО «Промышленные инновации»
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
Таким образом, согласно рисунку 9, схема внешнего финансирования
наукоемкого предприятия представлена нами в виде последовательности
Этапы процесса финансирования наукоемкого предприятия
ФГУП «ЦНИИмаш» (внешнего финансирования)
1.Принятие решение о финансировании на основе оценки показателей финансово-
хозяйственной деятельности предприятия
2.Направление средств в банковскую систему (Банк России) или другие банковские
учреждения, в целях доведения до предприятия
3.Средства, предназначенные для финансирования, могут направляться в местные
органы самоуправления, однако в данном случае возникает комплекс проблем, в том
числе коррупционного характера
4.Расходование средств предприятием и формирование отчетов о целевом
использовании средств
5.Получение отчета государством и внесение соответствующих данные в бюджеты за
периоды
68
следующих этапов. Государственный заказ АО «Промышленные инновации»
составляет около 90%, а 10% - негосударственные источники. Далее после
принятия решения о финансировании средства направляются или в банковские
учреждения или в органы местного самоуправления, которые затем
перечисляют средства в организацию.
После того, как средства израсходованы предприятием, оно формирует
отчет о целевом использовании средств, которое направляется инвестором. В
случае, если инвесторов выступает государство, данные соответствующих
отчетов используются для формирования государственного бюджета.
Основной проблемой в реализации современных схемы финансирования
является высокий уровень коррупции на местах, затрудняющий и ухудшающий
пересылку средств финансирования предприятиям (конечным получателям).
Внутреннее финансирование может быть представлено в виде
совокупности этапов, которые представленны рисунке 3.2.
Рис. 3.2 – Этапы процесса внутреннего финансирования (из
прибыли) инновационной деятельности АО «Промышленные
инновации»
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
Этапы процесса
внутреннего
финансирования
наукоемкого
предприятия ФГУП
«ЦНИИмаш»
1.Получение прибыли в процессе основной деятельности
предприятия
2.Уплата налогов и других обязательных платежей
3.Принятие решения о распределении прибыли (об
инвестициях), его экономическое обоснование
4.Реализация решения (проекта) в целях улучшения
деятельности предприятия
5.Оценка экономической целесообразности
осуществленной инвестиции и прогноз
69
Согласно рисункам 3.1 – 3.2, процесс внутреннего финансирования
наукоемкого предприятия АО «Промышленные инновации» имеет
особенности, прежде всего обусловленные уровнем прибыли, полученной в
отчетном периоде, внешнего финансирования - привлекательностью
предприятия для инвесторов, а также готовностью инвесторов осуществлять
инвестиции. Интеграция с другой компанией необходима для объединения
капитала, чтобы выжить в условиях санкций. На рисунке 3.3 представлено
«дерево» целей интеграции АО «Промышленные инновации»:
Разработка альтернатив требует уже появления в организации специальных
структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это
выражается в создании временных или постоянных комитетов, или комиссий,
которым поручается выполнить данную работу. Выбор решения предполагает,
что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных
советов научно-технического, технико-экономического и управленческого
характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за
уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.
Применяя вертикальную интеграцию частично, совместно с линейной, мы
не только вовлекаем в процесс взаимодействия руководителей филиалов, но и
Увеличение
прибыли
Продвижение
на новые
рынки
Повышение
качества
услуг
Увеличение
доли на
рынке
Провести опрос
партнёров
Провести ряд
встреч с
потенциальными
клиентами
Расширение
информационной
базы о продуктах
Повысить
квалификацию
персонала
Получение
инфо о новых
видах техники
и
оборудование
Маркетинговые
исследования
Повышение
конкурентоспо
собности
продукции
Провести
НИОКР
Цели интеграции
Расширить
спектр
оказываемых
услуг
Рис. 3.3 – «Дерево» целей интеграции»
70
снимаем часть нагрузки с заместителя генерального директора, т.к. теперь ему
не придётся заниматься текущими вопросами сервисного обслуживания.
Рассмотрим в сравнении алгоритм обменом информацией, в зоне технического
директора в условиях линейной структуры рисунок 3.4. и в условиях новой
вертикальной интеграции рисунок 3.5.
Поступление информации о проблемах
Принятие решения, оглашение распоряжения
Рис. 3.4 – Схема обменом информацией в зоне тех. директора при
существующей структуре
Поступление информации о проблемах
Принятие решения, оглашение распоряжения
Принятие решения в случаях, когда не удаётся решить вопрос на локальном
уровне.
Рис. 3.5 – Схема обменом информацией зоны технического
директора при вертикальной интеграции
Итак, предлагаем рассмотреть, что происходит в первом и втором случае.
Головные офисы клиентов
Заместитель
генерального директора
Руководители филиалов
Сервисные инженеры на
местах
Парнеры
Зам тех. директора
Технический директор
Отдел логистики
Технический директор
Отдел логистики
Менеджеры по продажам
Сервисные инженеры
на местах
Руководители филиалов
Отдел тех поддержки
Отдел гарантии
71
Наиболее рациональной, представляется система организации
информационных потоков, где есть возможность передачи информации не
только через руководящий орган, но и непосредственно между
подразделениями.
Оптимизацию организационной структуры реорганизованного
предприятия необходимо рассматривать как приведение структуры
предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в
состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей
предприятия.
Эффект от подобной вертикальной интеграции выразится в следующих
факторах:
Сокращение непроизводительных расходов и перегруппировка
персонала.
Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост
валовых поступлений.
Высвобождение руководства от рутины для решения именно
стратегических задач. Юридическая составляющая процесса не требует
оформления пакета каких – либо документов. Достаточно будет составить
должностные инструкции руководителей филиалов и определить порядок
действий в том или ином случае.
3.2. Разработка организационного механизма взаимодействия
корпораций и малых предприятий в инновационной сфере
Как было показано ранее высокая доля финансирования инновационной
деятельности наукоемких предприятий в РФ приходится на государственное
финансирование, особенно когда речь идет о предприятиях, работающих в
значительной мере на гособоронзаказ, таких как АО «Промышленные
инновации». Тем не менее, как будет показано дальше, эффективными могут
быть инновационно-инвестиционные проекты, реализуемые из собственных
72
средств предприятия, при участии заемных средств. Что говорит о
возможностях расширения возможных источников финансирования
инновационной деятельности наукоемких предприятий. В рассматриваемом
примере проекта по внедрению спутникового канала связи в интересах АО
«Промышленные инновации» структура источников финансирования: 70-80%
собственные источники и 20-30% заемные источники финансирования.
Для интеграции АО «Промышленные инновации» в рамках реализации
проекта выбрано мало предприятие ООО «РуСат»
«РуСат» – универсальный оператор спутниковой связи,
предоставляющий телекоммуникационные услуги на основе собственного
телепорта, расположенного в Москве, с использованием сети малогабаритных
спутниковых терминалов VSAT (Very Small Aperture Terminal). Компания
работает на рынке спутниковой связи с 2002 года. На сегодняшний день в сети
«РуСат» насчитывается свыше 18 000 малых земных спутниковых станций в 7
федеральных округах России. Оператор использует выделенные ресурсы на 3
спутниках связи: Intelsat-33E, Ямал-401 и Ямал-402.
Комплекс услуг
передача данных и высокоскоростной доступ в интернет,
построение корпоративных сетей и распространение через спутник
в интересах вещателей программ радио- и телевещания (uplink),
организация телерепортажей и видеоконференций, прямых
интернет-трансляций с мест событий,
изготовление и сдача в аренду репортажных спутниковых станций,
подвижная связь на различных видах транспорта (реализованы
проекты с Connexion by Boeing, Panasonic Avionics Corporation, Gogo Inc.,
ФПК),
широкополосный спутниковый доступ в интернет для частных
пользователей (бренд KiteNet),
аренда емкости телепорта.
73
Технологическая база «РуСат» включает собственный телепорт (в состав
входят антенные площадки и здания с аппаратными залами, операторским
залом и теплыми складскими помещениями) и отказоустойчивый центр
обработки данных (ЦОД) в Москве, географически зарезервированные
волоконно-оптические линии связи до крупнейших точек обмена трафиком
ММТС-9 и ММТС-10, авторизованный сервисный центр (ремонт и
обслуживание оборудования производства ViaSat, C-COM, Newtec, Agilis, Ortes
и др.), систему гарантированного и бесперебойного энергообеспечения.
Штат «РуСат» включает высококлассных специалистов, прошедших
обучение и имеющих специализированные международные сертификаты по
работе с оборудованием и программным обеспечением ведущих
производителей.
«РуСат» предоставляет услуги спутниковой связи государственным
предприятиям и учреждениям, а также компаниям разных сфер бизнеса, чьи
объекты расположены в труднодоступных районах России. Среди клиентов
ведущие финансовые компании: Сберегательный банк РФ, БИНБАНК,
Балтийский банк; промышленные и сырьевые компании «Нарьянмарнефтегаз»,
«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», одна из крупнейших в мире гидроэлектростанций –
Богучанская, расположенная в Красноярском крае; государственные структуры:
Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды
(Росгидромет), Министерство внутренних дел России, ФГУП
«Арктикморнефтегазразведка», радиостанции «Серебряный дождь»,
«Национальная служба новостей» («Наше радио»), «Комсомольская правда»,
«Орион-Экспресс» (Континент ТВ), Активное ТВ и многие другие организации
и компании.
Сеть спутниковой связи САКНет создана с целью оказания услуг
предоставления каналов связи Филиалу «Аэронавигация Центральной Сибири»
ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» в качестве технологических каналов связи в
контурах организации управления воздушным движением. Требования к
каналам передачи перечисленных видов связи приведены в табл.3.1.