54
Анализ факторов внешней среды системы стратегического планирования
инновационной деятельности приведен в Приложении 2.
Сервисные инженеры, специалисты (а по-простому – рабочие) исполняют
свои функции качественно и добросовестно. Чего нельзя сказать о
вышестоящем руководстве на местах. В результате неправильно
организованной системы контроля, руководители филиалов чувствуют себя
«оторванными» от общего процесса работы, они не проявляют инициативы и,
зачастую халатно относятся к своим функциям. В целом, о преимуществах и
недостатках работы авиапредприятия АО «Промышленные инновации» можно
судить по результатам SWOT-анализа системы управления. Для более полной
эффективности метода сопоставим полученные факторы: для выделения
возможных частных стратегий и их последующего анализа, используя
построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого
последовательно рассмотрим различные сочетания факторов внешней среды и
внутренних свойств компании. Рассмотрим все возможные парные комбинации
и выделим те, что должны быть учтены при разработке стратегии (таблица 2.6).
Таблица 2.6
SWOT- матрица стратегических действий для АО «Промышленные инновации»
Сильные стороны
Слабые стороны
высоки уровень известности АО «Промышленные
инновации»;
эффективная система логистики;
высокий уровень сервиса;
проведение маркетинговых исследований;
эффективная система управления;
высокая квалификация персонала;
большой срок работы на рынке
необходимость усиления рекламной активности;
относительно небольшие ремонтные площади;
есть недостатки в маркетинговой деятельности;
требуется совершенствование системы обучения
персонала;
необходимо расширить спектр проводимых акций и
предлагаемых скидок;
требуется разработка программы по повышению
удовлетворенности и формированию лояльности
заказчиков
Возможности
Угрозы
доверие к АО «Промышленные инновации»;
сохранение доходов у части населения в условиях
кризиса и постепенный выход предприятий из
кризиса
насыщение инновационного рынка;
влияние кризиса на доходы населения;
колебания курсов валют;
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что развитие
преимуществ организации связано в первую очередь с внутренними
изменениями: постановкой стратегических целей, разработкой стратегических
55
документов и формированием системы управления персоналом в рамках
концепции маркетинга. Политика общественных связей компании должна
основываться не на слепой вере в информационную прозрачность и исполнении
желаний потребителе, а в первую очередь на кратко-, средне- и долгосрочных
целях, и задачах бизнеса, и стратегиях его развития.
В условиях появления прямых конкурентов одной из основных задач АО
«Промышленные инновации» является сохранение позиции на рынке и
поддержание и укрепление лояльности заказчиков. Этого можно достичь через
увеличение объема продаж и совершенствование обслуживания путем
предоставления потребителю уникальных преимуществ. Достижение цели
невозможно без осознания сотрудниками ситуации и их активного участия в
деятельности компании, поэтому при формулировке стратегии АО
«Промышленные инновации» руководству необходимо учитывать жизненную
необходимость работы с лояльностью персонала.
Существуют определенные финансовые риски, связанные с:
невыполнением государственных программ поддержки инновационной
деятельности и, в целом, с сокращением объемов производства АО
«Промышленные инновации»; увеличением стоимости привлекаемых
кредитных ресурсов на финансирование текущей и инвестиционной
деятельности АО «Промышленные инновации».
Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей
предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи
от них. Комбинация слабых сторон нацеливает стратегию на использование
последних для преодоления существующих недостатков. Согласно модели
М.Портера анализ системы стратегического планирования инновационной
деятельности должен включать пять направлений: потенциальные конкуренты,
фирмы, предлагающие товары-заменители; поставщики; покупатели;
конкуренты.
В нашей SWOT-матрице можно проследить то, к каким результатам
может привести такая неэффективная система контроля в совершенствовании
56
стратегического планирования инновационной деятельности.
Таблица 2.7
Матрица поэлементного SWOT–анализа АО «Промышленные инновации»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
Возможности (О)
Конкурентные активы: поле S-O
Как компания сможет использовать
свои сильные стороны для освоения
возможностей?
Стратегия: максимизация
использования сильных сторон и
благоприятных возможностей.
Узкие места: W-O
Как компания может преодолеть сови
слабые стороны для освоения
возможностей?
Стратегия: минимизация влияния
слабых сторон и максимизация
использования благоприятных
возможностей.
Стратегические действия
Стратегические действия
Привлечение новых покупателей
Открытие дополнительных кафе
Угрозы (Т)
Безопасность и защита: поле S-T
Как компания может использовать
свои сильные стороны для
изолирования угроз
Конкурентные пассивы: поле W-T
Как компания может преодолеть свои
слабые стороны для изолирования угроз
Стратегические действия
Стратегические действия
Разработка более выгодного условия
для персонала
Разработка мер для престижности
компании
Разработка мер по удержанию
клиентов
Подготовка наступательной
маркетинговой стратегии
Разработка выгодных условий работы
персонала
Проведение набора персонала с
последующим обучением
Разработка мер по престижности работы
в компании
Разработка мер по удержанию клиентов
Разработка мероприятий по
привлечению новых работников
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
Среди негативных последствий и ухудшение качества сервиса, и, как
следствие, финансовые потери, потери постоянных и новых клиентов. Это
может крайне неблагоприятно сказаться на предприятии, т.к. послепродажный
сервис – один из ведущих бизнесов компании.
2.3. Оценка инновационной активности корпорации и ресурсы к
возможной интеграции
Инновационное развитие – драйвер повышения эффективности компании
и развития отраслевой науки. Компания фокусирует свои цели на
формировании партнерской разветвленной инфраструктуры, в основе
построения которой заложена модель «открытых инноваций», ориентирована
на взаимодействие с разными институтами развития, вузами, НИИ,
57
представителями средних и малых бизнес структур, зарубежными партнерами и
фондами. Благодаря использованию этой концепции возможно применение
сильных сторон контрагентов, отбор лучших технологий и проектов на
внешних рынках инноваций, когда реализацией наиболее рискованных этапов
процесса инноваций (ранних стадий разработки услуг и проектов,
фундаментальных исследований и т. д.) занимаются внешние организации.
В соответствии с инвестиционной программой в 2018 году Компания
направила на реализацию Программы НИОКР 414,4 млн руб., что составляет
около 0,2% от выручки АО «Промышленные инновации».
Рис. 2.2. Динамика объема финансирования НИОКР в 2013–2018
гг., млрд руб.
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
Развитие инновационного потенциала предприятия осуществляется
исключительно через развитие каждого из его подразделений, а также всех
содержащихся в производственно-хозяйственной системе элементов. Таким
образом, чтобы оценить инновационный потенциал является необходимой
диагностика внутренней среды либо тщательный анализ предприятия.
Внутренняя среда предприятия построена из таких элементов, которые
образуют ее производственно-хозяйственную систему. В целях удобства
анализа данные элементы зачастую группируют в блоки, которые состоят из:
2,9
1,7
0,42
0,48
0,41
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
2014 2015 2016 2017 2018
Динамика объема финансирования НИОКР
58
проектового (проектного) блока, в котором деятельность
предприятия и ее итоги направляются в виде осуществленных услуг (программ
и проектов);
функционального блока, заключающегося в преобразовании
ресурсов и управления проектами и услугами при трудовой деятельности
работников предприятия;
ресурсного блока, заключающегося в комплексе трудовых,
финансовых и информационных ресурсов организации;
организационного блока, заключающегося в организационной
структуре, технологии процессов в рамках всех проектов и функций,
организационной культуры;
блока управления, заключающегося в общем руководстве
предприятия, системы управления и стиля управления.
Рассчитаем инновационный потенциал предприятия экспертным путем
(Приложение 2). В качестве экспертов выступили ведущие специалисты
компании в лице коммерческого директора, директора по развитию
производства, а также группа независимых экспертов некоммерческой
организации Фонд «Центр инноваций и информационных технологий».
Основываясь на данных Приложения 3 можно рассчитать индекс
инновационного потенциала. При расчете целесообразным является
использование формулы:
)2017(
)2016(
i
П
i
П
i
П
13,1
113
128
i
П
Свидетельством укрепления инновационного потенциала является
П
ин
> 1, т.е. благоприятного укрепления факторов, характерных внутренней
среде предприятия.
При максимальных оценках всех компонентов объем полученной суммы
составил 135.
Пин = 113 / 135 = 0,8
59
Пин = 128 / 135 = 0,9
Как свидетельствуют расчеты, в АО «Промышленные инновации» размер
инновационного потенциала в 2018 г. составляет 80% максимально
возможного, в предыдущем – 90%. Это является свидетельством повышения
инновационного потенциала, что соответствует балловой оценке.
5 * 0,8 = 4 балла
5 * 0,9 = 4,5 балла
В таком случае, на 2018 г. инновационный потенциал находится в
состоянии выше среднего. Далее в целях оценки стратегической
инновационной позиции является необходимым определение инновационного
климата организации.
Таблица 2.8 состоит из данных для расчета:
Таблица 2.8
Данные для расчета оценки инновационного климата
Вид риска
Состояние климата, баллы
Координата профиля климата
2017
2018
Отраслевые риски
3
4
1
1,33
Региональные и
страновые риски
3
2
1
0,67
Финансовые риски
3
3
1
1
Правовые риски
3
3
1
1
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
Кин =(1,33+0,67+1+1)/4= 1
Поскольку Кин = 1, следовательно, можно считать, что данный
инновационный климат говорит о благоприятной внешней среде.
Зная средний итоговый балл для инновационного климата и
инновационного потенциала, оцениваем инновационную позицию организации
по формуле:
ИНИН
КПСИП
где П
ИН
– показатель инновационного потенциала, баллы;
К
ИН
– показатель инновационного климата, баллы.
60
06,11*13,1 СИП
Поскольку,
1СИП
, делаем вывод о том, что у АО «Промышленные
инновации» обладают хорошими инновационными возможностями, и она
занимает устойчивое положение в области.
Для комплексной оценки НИКОР АО «Промышленные инновации»
является возможным определение системы показателей, состоящая из 5-и
групп, по каждой группе нужно установить критерии оценки организации
НИКОР. Сначала является целесообразным произведение оценки в
специальных Матрицах НИКОР АО «Промышленные инновации», пример
данной матрицы для организации показан в Приложении 1.
На базе Матриц дают сопоставимую оценку инновационного потенциала
АО «Промышленные инновации» на предприятии НИКОР. Оценка 2-х
организаций с помощью значения весового коэффициента показана в
Приложении 4:
Как видно из Приложения 4, бальная оценка НИКОР АО
«Промышленные инновации» составляет 27,4, а бальная оценка НИКОР
отрасли в целом составляет 31,1.
Вместе с тем, является важной не сама по себе полная балльная оценка
организации НИКОР, а сопоставление в рамках отдельных критериев оценки с
наилучшими достижениями, которые имеются и определение существующих
факторов практической реализуемости наилучших достижений в конкретно
взятой организации. В таком случае, является выделенным все потенциальные
показатели, которые характеризуют формирование АО «Промышленные
инновации» и, которые находятся от направленности и содержания
управленческих и организационных инноваций в сфере НИКОР.
В перспективе итогом реализации Программы инновационного
формирования является формирование электроэнергетической системы с
интеллектуальными сетями, которые отличаются от имеющейся сети
присутствуем инновационных элементов: активными сетевыми элементами с
изменяемыми параметрами, автоматизированных систем управления передачей
61
электроэнергии, системой мониторинга данного состояния сети,
автоматизированными системами реального времени в целях поддержания
работы предприятия в заданных рамках при единой системе анализа и
решениях. На основе анализа результатов проведенного обследования
составляется план выполнения работ по устранению выявленных недостатков и
повышению эффективности управления качеством, в котором определяются
конкретные мероприятия и порядок их реализации с соответствующим
распределением по подразделениям предприятия.
Работники предприятия при решении поставленных задач
руководствуются действующими положениями, должностными инструкциями
и другими документами, дополненными в необходимых случаях
соответствующими инструкциями о правилах выполнения работ,
использовании технических средств, порядке ведения первичной технической
документации и действуют в соответствии с общими и специальными
стандартами подразделений и служб в соответствии с их функциями.
Реализация намеченных мероприятий на предприятии производится
поэтапно по мере подготовки решения отдельных задач в соответствии с
утвержденным графиком. В общем случае предусматривается следующий
состав работ: обеспечение соответствия условий производства требованиям,
предъявляемым к качеству изготовления ликероводочной продукции;
повышение эффективности технического контроля, в первую очередь, за
нарушениями технологической дисциплины; внедрение бездефектного труда и
соблюдение комплекса стандартов предприятия; отработка взаимодействия
всех составляющих проекта. На данном этапе недостатком реализации работ по
управлению качеством в АО «Промышленные инновации» является не всегда
полное информационное обеспечение; отсутствие внутреннего аудитора,
который должен вести постоянный контроль за выполнением работ по
управлению качеством, в то время как ответственные по подразделениям ввиду
реализации других своих должностных обязанностей не всегда могут
контролировать данную область деятельности. Тем не менее, проводимая на
62
предприятии работа в области управления качеством достаточно эффективна.
Оценку эффективности работ по управлению качеством можно производить по
таким показателям, как улучшение управления производственной средой и условий
управленческого труда, повышение оперативности управления, повышение
квалификационного уровня, удовлетворенность потребителей и др. Так,
результаты по процессу управления производственной средой АО
«Промышленные инновации» за 2013-2016 гг., то есть с момента внедрения
системы менеджмента качества отражены в таблице 9.
Таблица 2.9
Процесс управления производственной средой АО «Промышленные
инновации» за 2016-2018 гг.
Критерии процесса
Среднее значение балла по
процессу
% выполнения по группе
процессов
Отклонения от идеального
значения (5баллов)
2016г.
2017г.
2018г.
2016г
.
2017г.
2018г.
2016г.
2017г.
2018г.
1.Нарушения по
газобезопасности
3,69
3,57
3,7
73,34
71,39
74,03
1,31
1,43
1,3
2.Нарушения по
пожарной
безопасности
3,33
3,17
3,32
66,51
63,38
66,41
1,67
1,83
1,68
3.Состояние
промышленной
безопасности
4,63
4,91
4,89
92,5
98,17
97,73
0,37
0,10
0,11
4.Нарушения
промышленной
безопасности
4,62
4,84
4,87
92,43
96,84
97,37
0,38
0,16
0,13
5.Инциденты
4,99
4,99
4,99
99,8
99,80
99,8
0,01
0,01
0,01
6.Производственный
травматизм
4,95
4,95
5,0
99,2
99,2
100,0
0,05
0,05
-
7.Выполнение
«Программы
энергопотребления и
энергосбережения»
4,88
4,90
4,93
97,5
98,00
98,67
0,13
0,10
0,07
8.Коэффициент
безопасности труда
3,28
3,91
4,31
65,56
78,23
86,19
1,72
1,09
0,69
Источник: составлено автором по данным АО «Промышленные инновации»
Как видно из таблицы 2.9, наблюдаются заметные отклонения среднего
значения баллов от идеальных по нарушению по газобезопасности и пожарной
безопасности. С небольшим отклонением на 0,5% держатся на уровне
прошлого года остальные показатели. Среднее значение балла по выполнению
«Программы энергопотребления и энергосбережения» каждый год имеет
63
тенденцию к увеличению на 0,02 балла в 2015 году и на 0,03 балла в 2016 году
по отношению к предыдущему. В целом, рассматривая отклонения от
идеального значения при максимальном значении в пять баллов, можно сделать
следующие выводы. Самое высокое отклонение выявлено по нарушениям по
пожарной безопасности и нарушениям по газобезопасности. Самые низкие
показатели приходятся на инциденты, выполнение «Программы
энергопотребления и энергосбережения», состояние промышленной
безопасности, которые оцениваются на 0,01, 0,07 и 0,11 соответственно. По
производственному травматизму отклонений нет, по коэффициенту
безопасности труда уровень отклонений заметно снизился с 2013 годом с 1,72
до 0,69 в 2016 году.
На основании результатов собственных исследований, в категориях
SWOT-анализа наукоемкого предприятия на примере АО «Промышленные
инновации» можно охарактеризовать следующим образом.
Слабые стороны, или факторы, затрудняющие привлечение на рынок
наукоемкого предприятия существующих и потенциальных потребителей:
отсутствие четкого позиционирования наукоемкого предприятия на рынке,
устаревшие формы реализации, недобросовестная конкуренция, высокие цены,
не доступные для населения со средним и ниже среднего уровня доходов.
Возможности АО «Промышленные инновации» на рынке наукоемкого
предприятия: поиск и создание инноваций, эксклюзивный маркетинг, новые
способы продвижения, освоение новых сегментов рынка. Угрозы:
экономическая нестабильность, значительное повышение доходов населения и
переход на цифровую экономику, рост конкуренции внутри сегментов,
изменение законодательства в области регистрации, таможенных пошлин. На
основании изученных теоретических материалов о стратегическом
планировании, SWOT– анализа, и выводов о текущем финансовом положении
компании сформулировать основные положения стратегии АО
«Промышленные инновации». SWOT– анализ позволил выявить возможности
для роста фирмы, которые обусловлены главным образом уходом с рынка