16
удовлетворение от того, что они смогли решить те задачи, которые не смогли
решить иные сотрудники. Данные сотрудники могут получить интерес от
состава работы, и чаще всего, в дальнейшем могут стать
высококвалифицированными специалистами.
Ко второму типу относят тех сотрудников, для которых не очень
большой значимостью обладает работа, но при этом особенную значимость
приобретает оплата труда. Для данных категорий сотрудников рекомендовано
применение инструментального типа мотивации: поскольку они
осуществляют ту деятельность, за которую предоставляется довольно высокая
оплата, и они не исполняют той работы, за которую нет никакого вида
дополнительного вознаграждения.
К третьему типу относят тех работников, которые могут работать при
полной отдаче, если для них создали комфортные психологические условия в
коллективе. Такие группы работников высоко ценят собственное рабочее
место, ценят взаимоотношения в коллективе, ценят отношение работодателей,
для них особенно важна чистота человеческих моментов. Им важно также и
поощрение, признание их заслуги в коллективе и перед руководством. Данные
группы работники будут работать при полной отдаче, понимая, что их труд
заметили и оценили.
К четвертому типу стоит относить такие категории работников, для
которых очень важным элементом выступает самостоятельность. Они любят
получать собственные наделы, куски, участки, принимать на них
самостоятельные решения и нести ответ по определенным полученным
результатам. Для них особенно важно выступать в роли хозяев в тех блоках
задач, которые для них поручил работодатель.
К пятому типу стоит относить группы работников, у которых
отсутствует какая-либо собственная мотивация. Они не обладают личными
интересами, потребностями, и в качестве единственного способа, который
может их заставить работать выступает – контролирование с позиции
работодателей. Они не способны к самостоятельной мотивации, принуждению
17
и контролированию. Данные группы работников, к большому сожалению,
присутствуют не только в области аграрного сектора производства [19, с. 89].
Организации могут добиваться успешности на рынке, если при
сохранении иных равных условий работники могут трудиться наиболее
производительно, повышать уровень квалифицированности, поддерживать
дисциплину. Но на основании этого возможна организация различных
категорий сотрудников, которые могут обладать определенными отличиями
друг от друга из-за уровня образования, жизненного опыта, возраста,
интересов и многих других пунктов, для достижения общих целей. Для этого
работодатель в лице определенных групп специалистов может использовать
мотивы поведения сотрудников и стимулы их трудовой деятельности.
Для того чтобы максимизировать действия стимулов стоит начать
соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.
Принцип доступности. Каждый стимул должен быть доступным для
каждого сотрудника. Условия стимулирования должны быть демократичны и
понятны.
Принцип ощутимости. Можно отметить наличие порога действенности
стимула. Для различных сотрудников ощутимо наличие стимула и в один
рубль, для иных малым будет и десять рублей. Это стоит принимать во
внимание в процессе определения нижнего порога стимула.
Принцип постепенности. Материальные стимулы могут подвергаться
постоянной корректировке в область повышения, что стоит принимать во
внимание в практической деятельности. Однажды существенно завышенное
вознаграждение может оказать отрицательное воздействие на мотивации
сотрудников из-за формирования ожидания повышенного вознаграждений и
появлением новых нижних порогов стимула, который мог бы устроить
работников. Ни в коем случае недопустимо уменьшение уровня
материального стимулирования, какого бы он высокого уровня не достиг.
Принцип сочетания материальных и моральных стимулов. По
собственной природе группа материальных и моральных факторов
18
практически ничем не отличаются. Все будет зависеть от места, времени и
субъектов влияния таких факторов. При этом стоит рассматривать уровень
развития экономики, традиции тех либо иных организаций, в том числе
материальное состояние, возрастную категорию и половую принадлежность
сотрудников.
Принцип сочетания стимулов и антистимулов. На основании опыта
лидирующих компаний можно увидеть наличие постоянной трансформации
стимулов от преобладания антистимулов (из-за страха, снижения количества
доплат, штрафных санкций) и до преимущественного применения стимулов.
Все будет зависеть от уровня развитости организации, ее истории, рода
деятельности, уровня квалифицированности, профессиональной
подготовленности и социального состава сотрудников [8, с. 97].
При всем при этом особенно важно принимать во внимание наличие того
факта, что каждый наемный труд обладает определенными особенностями.
Такие особенности заключаются в том, что условия трудовой деятельности
могут быть определены при помощи менеджеров организации. Они не всегда
могут устраивать тех, кто приходит в организацию для трудовой деятельности,
и при этом довольно часты ситуации, когда это производится вынужденно.
Если интересы сотрудников и предоставленные для них условия трудовой
деятельности не совпали, то труд будет порождать различное отношение у
сотрудников. Идеальное положение с мотивацией в организации может быть
создано только тогда, когда каждый сотрудник, который работает в этой
организации будет обладать собственным «храмом», который и будет
определяющим в процессе взаимоотношений между работниками и трудовой
деятельностью. Формирование такого храма в душе во многом необходимо
осуществлять руководству, при соблюдении определенных правил мотивации.
Проведение работы по управлению сотрудниками, в особенности их
мотивацией к труду должно опираться на принципы системного подхода и
анализа, что может свидетельствовать об охвате всего кадрового состава
организации, увязке определенных решений в рамках подсистемы при учете
19
воздействия из на всю систему в общем, анализа и принятия решений по
отношению сотрудников при учете факторов внешней и внутренней среды во
всей полноте взаимосвязей [7, с. 80].
На сегодняшний день можно отметить наличие колоссального
количества методов для оказания влияния на мотивацию определенных
сотрудников, при всем при этом их диапазон все время расширяется. Более
этого, наличие того фактора, который на сегодняшний день способен
мотивировать определенного человека к проведению интенсивной трудовой
деятельности, завтра может стать следствием «отключения» этого же
человека. Никто не может со 100% гарантией говорить о том, как
осуществляется детальное действие механизма мотивации, какой силой
должен обладать мотивирующий фактор и когда он сможет сработать, не
говоря уже о том, что на каком основании он вообще начинает срабатывать.
При наличии всей широты методик, благодаря которым возможна реализация
мотивации сотрудников, руководству организации необходимо проводить
самостоятельный выбор того, как будет проводиться стимулирование всех
работников для того чтобы исполнить основную задачу – выживание
компании в положении жесткой конкурентной борьбы. Если же этот самый
отбор производился неудачно, то у руководителя может возникнуть ситуация
при которой придется координировать усилия большого количества людей и
сообща проводить реализацию потенциальных возможностей группы людей
коллектива для блага процветания компании и общества в общем [5, с. 189].
Также стоит не забывать о том, что у руководства организации есть
возможность для разработки прекрасных планов и стратегий, осуществления
поиска оптимальных структур и формирования эффективных систем для
передачи и обработки информационных данных, установления в организации
самого современного оборудования и применения самых лучших технологий.
Но все это может сводиться на нет, в случае если члены организации не будут
осуществлять эффективной работы, если они не будут хорошо справляться с
поставленной обязанностью, не смогут вест себя в коллективе необходимым
20
образом, стремиться благодаря собственному труду оказывать воздействие на
достижение организацией ее целей и исполнения с ее стороны заложенной
миссии. Готовность сотрудников к исполнению собственной работы
выступает в качестве одного из основных факторов успеха деятельности
каждого предприятия (организации).
Следовательно, благодаря применению разных форм и методик для
стимулирования предоставит возможности для руководства организации
проводить действенную мотивацию кадров к проведению эффективной
работы, что в тоже время, может оказать содействие как самой работе
организации, но и ее развитию. На основании этого можно сказать о том, что
хозяйственная деятельность организации в большинстве своем находится в
зависимости от правильной организации финансовой и управленческой
деятельности в организации [7, с. 126].
Успешность любой компании в большинстве своем находится в
зависимости от того, насколько полно и точно проводился анализ реального
положения дел в области управления организацией. Суть экономических
реформ заключается в утверждении таких условий хозяйственной
деятельности, при которых работники способны получить реальные
возможности для проявления собственной инициативы и для пробуждения
такими условиями интереса к трудовой деятельности у работников. Ничего не
может простимулировать сотрудников так, как уровень высокой заработной
платы, премии и бонусов.
В качестве систем участия сотрудников в прибыли организации стоит
рассматривать разделение между ними и сотрудниками организации суммы
прибыли, которую организация получает при повышении производительности
либо уровня качества. При всем при этом стоит рассматривать уровень
производительности всей организации либо участка, а не отдельно взятых
сотрудников. Можно говорить о наличии некоторых разновидностей
премирования, к примеру «Системы Скэнлона», «Системы Ракера», «Системы
Импрошейр». Основным направлением первой и второй из приведенных
21
систем является – минимизация количества расходов на заработную плату и
заключаются они в стимулировании сотрудников к снижению количества
фактических издержек в сравнении с плановыми и распределении
высвободившегося количества финансовых ресурсов между работников и
организацией, формировании благодаря появившимся ресурсам премиальных
фондов. Основным направлением последней системы является экономия
рабочего времени и уменьшение уровня трудоемкости продукции. Но такие
системы ориентируются на сотрудников, которые могут получать почасовую
оплату труда, индивидуальные трудовые усилия, которые не всегда обладают
прямой взаимосвязью с конечными финансовыми результатами [4, с. 19].
- «премиальные надбавки на основании заслуг сотрудников (бонусы)».
Исчисление осуществляется на основании единой методики (опираясь на
трудовой стаж либо рейтинг). Может применяться в ряде таких ситуаций, при
которых могут возникать определенные трудности с проведением оценки
конечных результатов либо в положении, при котором на конечные
результаты могут оказывать многие факторы. В числе основных преимуществ
данной системы оплаты трудовой деятельности стоит выделить
стимулирование как производственных, но и прочих существенных
показателей, также данная систем может оказывать содействие для
налаживания взаимодействия между сотрудниками. В качестве основных
недостатков стоит выделить наличие определенных трудностей в
формулировании общей методики, благодаря которой и будет обеспечиваться
сопоставимость неоднородных случаев, увеличиваться вероятность
субъективной оценки заслуг сотрудников. Данная система может
применяться, чаще всего, при использовании таких систем бонусов:
премирования руководящего состава организации на основании итогов
определенного календарного периода, специализированного премирования
руководства среднего звена за исполнение особенно сложных заданий в форме
оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристических путевок,
награждения ценными подарками, премированием уникальных работников,
22
премированием за внесение полезных предложений, премированием за
коллективные предложения сотрудников, в том числе выплата
фиксированных надбавок-бонусов за выслугу лет, выплаты персональных
надбавок к сумме должностного оклада для удержания самых
высококвалифицированных сотрудников, выплата надбавок за наличие
наиболее высокого уровня квалификации (за знание иностранных языков, за
наличие некоторого количества высших образований, за наличие ученых
степеней и так далее), выплата надбавок для некурящих работников [5, с. 89].
- выплата комиссионного вознаграждения.
- принятие участия в составе прибыли на основании оценок финансовых
значений в показателях компании. Для того чтобы достигнут приведенной
цели руководством организации может использоваться группа таких методов:
«бесплатных» акций – организацией производится выпуск акций на основании
цены, которая менее рыночной и осуществляется их продажа либо они дарятся
для собственных работников; опционов – для работников организации может
быть предоставлена возможность для приобретения акций организации в
будущем на основании фиксированной цены [6, с. 189].
Следовательно, в качестве основных принципов построения систем
оплаты трудовой деятельности российских организаций и предприятий
выступают такие: принцип сдельной оплаты, индивидуальной оплаты на
основании результатов трудовой деятельности, оплаты результатов группы,
общефирменного стимулирования, оплаты по заслугам, участия в составе
прибыли и доходов компании.
В большинстве наиболее крупных российских компаний, в числе
которых необходимо выделение, к примеру АО «Лукойл», для того чтобы
стимулировать ответственность сотрудников проведена работа по разработке
и введению рациональной модели трудовых взаимоотношений (РМТО).
Основной значимостью РМТО является то, что она может приводить в
соответствие интересы работодателя и сотрудников организации, а основное,
что может связывать интересы работников и работодателя – заработная плата.
23
Этого удалось добиться за счет того, что на основании системы оплаты труда
производится стимулирование сотрудников для повышения собственной
квалификации. Каждым сотрудников периодически осуществляется
прохождение аттестации качества труда, от которой будет зависеть уровень
заработной платы. Также стоит сказать о том, что такая модель трудовых
взаимоотношений обладает требованиями к сотрудникам, направленным на
соблюдение мер промышленной безопасности, что относится к одному из
наиболее важных составляющих системы трудовых взаимоотношений,
которые могут иметь отношение к оплате трудовой деятельности. Данное
условие в системе оплаты трудовой деятельности предусматривается для
каждого рабочего места [5, с. 39].
Для того чтобы стимулировать трудовую деятельность в
государственных организациях довольно часто может применяться модель,
которую использовали организации еще в советское время. Оплата трудовой
деятельности в советские времена обладала уравнительным характером и
могла производиться на основании тарифных ставок, которые не допускали
превышение установленного уровня заработной платы для определенной
категории сотрудников. Данный порядок работы не мог способствовать
полноценному раскрытию трудового потенциала сотрудников, так как
предельно допустимые уровни заработной платы фиксировались заранее,
невзирая на тот факт, что присутствовали определенные отличия в
личностных потенциалах работников. Но даже при наличии отмеченных
недостатков в положении административно-командной системы и планового
распределения, советская модель могла стимулировать труд и обеспечивать
для работников получение хорошей социальной защищенности в сравнении с
периодом 1990 годов, при которых на территории Российской Федерации
стали проводиться экономические преобразования.
Все большей значимостью в области системы мотивации начинает
пользоваться нематериальная мотивация. Системой нематериальной
мотивации является сумма внешних стимулов с немонетарным характером,
24
которые могут применяться организацией для того чтобы поощрять
эффективность трудовой деятельности работников. О наличии
нематериальной мотивации много говорится среди HR-менеджеров, а также
среди руководящего звена. Принято считать, что каждая организация должна
обладать стандартным набором корпоративных мероприятий и льгот:
бесплатными обедами, чай-кофе, экскурсиями, новым годом, днем компании
и, естественно, веревочными курсами, основной направленностью которых
является совместное преодоление преград на природе. В составе
нематериальных мотивации стоит выделить наличие и прочих групп
факторов: зачисления в составе кадрового резерва, наличия возможностей для
карьерного роста, принятие участи в составе интересных проектов
организации, поздравление с днем рождения и так далее[3, с. 109].
Проведем исследование наиболее эффективных мер, относящихся к
составу нематериальной мотивации сотрудников без расходования
значительного количества финансовых ресурсов.
1) Улучшение климата внутри трудового коллектива
2) Улучшение условий труда.
В области улучшения условий трудовой деятельности, по аналогии с
пунктами, которые нами рассматривались выше, присутствуют собственные
важные мелочи. Определенные сотрудники серьезно переживают проблемы,
которые могут иметь отношение к кондиционерам: одни вечно под ними
мерзнут, иные простывают, берут больничные, и в конечном счете – это может
стать следствием постоянных укутываний на работе, которые не всегда
комфортны либо эстетичны, либо к ссорам внутри коллектива, на основании
этого можно всегда найти и сотрудников, которым всегда жарко.
Следовательно, можно говорить о наличии простого выхода для того чтобы
избежать появления таких конфликтных ситуаций – это, разумно располагать
кондиционеры, и предоставлять возможности для самих работников в
определении удобного для них рабочего места. Также к довольно
распространенной ситуации стоит относить то, когда в процессе
25
формирования комфорта в офисах занимаются расставлением растений,
которые требуют постоянного ухода. Но не каждый сотрудник цветовод по
собственной натуре, некоторые могут быть угнетены постоянным уходом за
цветами, либо и того хуже – ухода попросту нет и стоят «гербарии». Растения
относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше для
сотрудников предоставить определенную свободу в данных вопросах. Так
работодатель сможет увидеть, что каждый сотрудник разный, что одни из них
смогут придерживаться простой чистоты на рабочем месте, а иные будут
заставлять столы рамками с фото близких, будут заниматься украшением
собственных кабинетов елками и заниматься вырезанием ажурных снежинок
к Новому году. И все такие действия в действительности будут радовать глаза
всех сотрудников в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень
комфортности рабочего места [11, с. 104].
3) Исключения в условиях рабочего графика
В качестве основной меры для нематериальной мотивации сотрудников
может выступать наличие индивидуального подхода к графику рабочего
времени.
4) Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.
В большинстве организаций можно отметить наличие кодексов
корпоративной этики и стиля, но в каждой из них акцент делается на
существенно разные области деятельности. Кроме этого, корпоративными
кодексами определенных компаний предусматривается наличие
определенных запретов на ведение служебных романов. Естественно, в
положении с бурными романтическими отношениями внутри отдела, которые
могут отвлекать от работы и стать следствием постоянных конфликтных
ситуаций при процировании любовных отношений на группу рабочих
вопросов, запрет является обоснованным, но такие крайности грамотным
руководителем не могут быть допущены и без регламентации в составе
корпоративного кодекса. Чаще всего, данный запрет, в результате которого
человек может быть уволен просто из-за того, что завязал отношения с