26
коллегой, но они продемонстрированы только после рабочего времени и никак
не могут связываться с процессом трудовой деятельности, могут
восприниматься в составе коллектива довольно негативно. Данный негатив
будет все сильнее нарастать из-за того, что все должности различны и требуют
иногда полностью погрузиться в процесс работы, из-за чего у одиноких людей
может просто не быть другой возможности для поиска второй половинки,
кроме как на рабочем месте. Тогда можно сказать о том, что запрет для иного
человека в проявлении чего-либо – может вызвать появление риска
формирования дополнительного количества стрессовых ситуаций в
коллективе, что в конечном счете может стать следствием потери
высококвалифицированных сотрудников. Но также особенно важно не только
провести разработку эффективной системы нематериальной мотивации
сотрудников в организации, но и провести ее грамотное введение. С правовой
точки зрения отмечается наличие некоторых методов для закрепления
способов мотивации. Рассмотрим их более подробно [13, с. 103].
1) Разработка отдельных групп приказов в организации. Данные
приказы могут издаваться для каждого определенного метода
мотивации, в положении, при котором они используются постепенно.
Если же говорить о сумме ресурсов мотивационных в определенной
области, то необходимо их объединение в одном приказе. Так, к примеру,
возможно формирование приказа об улучшении условий трудовой
деятельности при включении в нем комплекса мотивационных мероприятий.
2) Проведение работы по внесению изменений в составе кодекса
корпоративной этики и стиле.
Такие перемены могут относиться к ограничениям либо расширению
уже регламентированных со стороны корпоративного кодекса положений,
либо же наоборот, вводит какой-то новый элемент. Но особенно важным
моментом является то, чтобы изменения могли находиться в четком
соответствии с основными целями данного кодекса и не могли вступать в
противоречивые отношения с прочими группами положений.
27
3) Работа по разработке и введению мотивационных программ
сотрудников [29, с. 98].
Проведение оценки эффективности системы мотивации относится к
отдельной немаловажной задаче, которая ставится перед руководителями в
процессе введения новых систем мотивирования. Оценку эффективности
каждого объекта можно рассматривать в качестве результативности
относительно достижения поставленного ряда задач.
Эффект = Результат – Затраты (1)
Эффективность = Результат / Затраты (2)
Следовательно, в процессе определения уровня эффективности системы
мотивации необходимо определение результатов и затрат. Затраты в тоже
время могут быть разделены на такие разновидности:
- оплату трудовой деятельности работников, которые заняты в процессе
реализации мотивационной системы;
- оплату сумма материальных и нематериальных факторов в системе
мотивации;
- организацию мотивационной системы (то есть проведение разработки
+ инфраструктуры) [31, с. 210].
Итоги будут совпадать с итогами финансово-хозяйственной
деятельности компании. Очевидным становится наличие того факта, что
значение эффективности самой по себе системы является малоинтересным, а
особенно важное значение отводится для изменения эффективности на
основании проведенных изменений.
Но процесс внесения изменений заставляет руководство выделять
дополнительное количество времени, да и вступление системы мотивации в
максимально эффективную фазу (при которых системы мотивации
сотрудников начали находиться в соответствии с заложенными в системе
мотивации) также не скоро. В качестве основного следствия выступает
изменение результатов, которое уже не будет относиться к следствию одного
изменения мотивационной системы (в качестве основной причины уже будет
28
выступать фактор внешней среды либо последствия прочих параллельно
протекающих в организации процессов).
Уровень эффективности мотивационной системы может быть определен
на основании степени достижения экономической и социальной целей.
Экономические цели взаимосвязаны с процессом производственной
деятельности организации и могут быть отражены в составе экономических
показателей и экономических критериев эффективности его деятельности [5,
с. 29].
Социальные цели могут быть реализованы в форме исполнения
ожиданий, потребностей и интересов работников. Такие потребности
достаточно различны, и их значимость может измениться в разные временные
периоды. На основании целей определяется направление работы. Они также
могут охарактеризовать положение, к которому можно стремиться за счет
реализации определенных стратегий. Удовлетворенность работой может
также быть различной в зависимости от того, как удалось организовать
производственный, экономический, социальный и мотивационный процессы.
Разная степень удовлетворенности может отражать и разный уровень
достижения социальных целей системы.
На основании этого в качестве критерия качества принятия решений,
который был бы способен соизмерить уровень экономической и социальной
эффективности мотивации, может выступать уровень достижения целей.
Социальная эффективность в форме стимулов может реализовываться только
в тот момент, когда функционирование организации будет надежным и оно
сможет получать прибыль, на основании чего можно будет реализовать
мероприятия по проведению политики стимулирования. В тот же период
времени, организация может добиться увеличения уровня экономической
эффективности начав с определенного уровня социальной эффективности. Как
следствие, можно отметить наличие взаимосвязи между социальной и
экономической экономией.
29
В случае достижения экономической и социальной эффективности
необходимо сохранение баланса интересов. Он может считаться достигнутым
только в тот момента, когда заинтересованные стороны могут признавать в
качестве приемлемого компромиссное решение. Со стороны мотивационного
влияния на индивидов разные группы факторов, которые способны оказывать
воздействие на производительность и уровень эффективности трудовой
деятельности, могут сводиться к 3 основным: работоспособности
(возможностям индивидов), готовности к деятельности и условиям трудовой
деятельности [25, с. 87].
Опираясь на представленную выше информацию в данной главе, был
сделан вывод о том, что представленные теории, методики и способы
мотивации не предоставляют возможности для формирования определенного
вывода о том, что является основанием для мотивации людей и на основании
чего она может быть определена. У каждой из представленных концепций
присутствует определенное принципиальное отличие. Так, к примеру, в
составе теории Маслоу потребности располагаются иерархически, и
восхождение по ним производится снизу-вверх. У К.П.Альдерфера также
присутствует собственная иерархия. Данная теория в качестве одного из
наиболее важных положений обладает некоторым утверждением о том, что
перемещение по иерархии, может быть осуществлено не только снизу-вверх,
но и в обратном направлении, сверху-вниз в той ситуации если не удается
удовлетворить потребностей верхнего уровня. Д.Макклелландом была
введена по отношению к исследуемым потребностям идея их покупки и
развития под воздействием обучения и жизненного опыта. При всем при этом
он не принимал во внимание взаимоотношений отдельно взятых групп
потребностей, отходя от исследования изолированного воздействия отдельно
взятых групп потребностей на поведение людей.
Теория Герцберга потребности разделяется на два больших отдела:
мотивирующие и «здоровье». На основании этого самого делается указание о
том, что не каждая потребность может постоянно оказывать мотивирующее
30
воздействие на людей, а только те из них, которые могут привести к процессу
развития положения удовлетворенности. У каждой из рассмотренных теорий
присутствует нечто особенное, отличное, что смогло дать ей возможности для
получения широкого признания теоретиков и практиков и внести
значительный вклад в процесс разработки знаний о системе мотивации. Но
при всем при этом, невзирая на наличие принципиальных отличий, каждая из
4 представленных теорий обладает чем-то общим, предоставляющим
возможности для установления определенных параллелей между ними [27, с.
67].
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее
широко распространенных. Данная классификация основана, на
мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от
ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления
делятся на: экономические методы управления, обусловленные
экономическими стимулами.
Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на
выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после
их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.
Использование экономических методов связано с формированием плана
работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим
стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда,
предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда
и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное
качество [8, с. 77].
Организационно-административные методы, основанные на
директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации,
основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и
т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
31
организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж,
распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет
весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное
соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном
уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и
подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства
обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые
условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-
распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность
управления любого уровня на основе его научной организации [5, с. 56].
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,
религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное
стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в
себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией,
психологией и другими науками, изучающими человека.
К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос,
интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в
менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном
аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения
управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени
торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) [4, с. 78]
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их комбинации. Для эффективного управления
мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три
группы методов. Так, использование только властных и материальных
мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на
достижение целей организации. Для достижения максимальной
эффективности необходимо применение духовной мотивации [4, с. 79].
32
Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в четыре
вида(рис.2) :
Рисунок 2 - Методы стимулирования
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой
цели автоматически означает увеличение зарплаты, другое поощрение.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
33
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия).
Система участия предлагает предприятиям и фирмам широкий спектр
как реальных, так и условных моментов участия работников в жизни
организации. Так, участие может выражаться в выборе цвета обоев для
кабинета или голосовании за лучшего работника месяца, или в решении какую
производственную линию запустить - по производству силикатного кирпича
или готовых бетонных блоков.
В развитых странах система участия на столько развита, что работник
достигая определенного уровня значимости для организации получает
предложение стать компаньоном, получив определенный процент акций
(основная цель - удержать ценного работника, не допустить его уход к
конкурентам на том этапе, когда его знания и навыки очевидно являются
выдающимися и экономические «соперники» готовы дорого заплатить, чтобы
переманить к себе работника, при чем особый момент состоит в том, что
сотрудник будет знать технологии соперника изнутри, что играет ключевую
роль). [7, с. 132]
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы стимулирования персонала.
Отсюда следует вывод: мотивация в управлении персоналом понимается
как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и
создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному
труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно
может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей,
формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
34
поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов
[2, с. 67].
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются:
- высокая текучесть кадров;
- высокая конфликтность;
- низкий уровень исполнительской дисциплины;
- некачественный труд (брак);
- сбои в производственном процессе;
- проблемы при создании согласованной команды;
- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем
тонусе сотрудников;
- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
- организационная неразбериха;
- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
- неразвитость соцкультбыта предприятия;
- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
- не налаженность системы стимулирования труда;
- несоответствие между реальным поведением исполнителя и
ожиданиями от него начальником;
- низкий моральный дух в коллективе;
- проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию,
карьерному росту и многие другие [12, с. 78].
Построение эффективной системы мотивации требует изучения
теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем
стимулирования.
35
1.2 Мотивация как движущий инструмент управления персоналом в
современной организации, ее психологические особенности
Сегодняшний день показывает, как увеличился акцент на людей. Рынок
труда значительно изменился из-за глобализации за последние несколько лет,
и организации оцениваются на соответствие международным стандартам и
передовой практике. В эпоху жесткой конкуренции организации все больше
внимания уделяют управлению человеческими ресурсами. Организация
должна демонстрировать свои результаты через своих сотрудников, особое
внимание уделяя мотивации и заботе о людях посредством оценки, регулярной
обратной связи, постоянной поддержки и инициатив, основанных на опыте.
Мотивация важна из-за ее значения как определяющего фактора и ее
нематериального характера. Концепция мотивации очень важна, так как
мотивированные сотрудники могут помочь повысить конкурентоспособность
организации, поэтому мотивированные сотрудники служат конкурентным
преимуществом для любой компании, поскольку их эффективность позволяет
организации успешно выполнять поставленные задачи. После значительных
затрат времени и средств на привлечение и обучение сотрудников менеджеры
должны определить, как обеспечить, чтобы эти ценные сотрудники были
продуктивными и оставались лояльными к организации.
Удержание сотрудников имеет важное значение для поддержания
взаимоотношений с клиентами и обеспечения соответствия затрат на набор и
обучение персонала. Потеря опытного сотрудника приводит к значительным
финансовым потерям для организации. Ключи к удовлетворению и
удержанию сотрудников основаны на сильном лидерстве и правильной
практике управления[9, с. 67].
Учитывая текущее состояние мировой экономики, безопасная карьера
важнее, чем зарплата. Большинство людей с наибольшей подвижностью вверх
также мотивированы возможностями лидерства. Организациям необходимо
обратить внимание на выбор продвижения, а сотрудникам важно знать и