36
понимать, что возможности продвижения доступны. Многие сотрудники
потеряют чувство цели и мотивацию без движения вверх. Мотивация
представляет собой те психологические процессы, которые вызывают
побуждение, направление и постоянство добровольной деятельности,
ориентированной на достижение цели.
Однако K. Bartol и К. Martin связывают мотивацию с силой, которая
стимулирует поведение, обеспечивает направление поведению и лежит в
основе тенденции сохранения. Другими словами, люди должны быть
достаточно стимулированы и энергичны, должны четко ориентироваться на
то, что должно быть достигнуто, и должны быть готовы посвятить свою
энергию в течение длительного периода времени, чтобы реализовать свою
цель для достижения целей организации [34, C.89].
Нынешнее научное мышление поддерживает концепцию, которая
учитывает два аспекта мотивации, заданные внутренними и внешними
компонентами. Lyman Porter и Edward Lawer разработали всеобъемлющую
теорию мотивации, сочетающую различные аспекты и использовали две
дополнительные переменные в своей модели. Эта точка зрения связывает
внутреннюю мотивацию с теорией ожидания, которая ясно указывает на то,
что внутренняя и внешняя мотивации объединяются.
Более того, Teresa M. Amabile опираясь на предыдущие
концептуализации, но не ограничиваясь ими, описывает способы, которыми
внутренняя мотивация (которая возникает из внутренней ценности работы для
человека) может взаимодействовать с внешней мотивацией (которая
возникает из желания получить результаты, которые отличаются от самой
работы) . В отличие от преобладающего представления о том, что внешняя
мотивация подрывает внутреннюю мотивацию, эта концептуализация
предполагает, что определенные типы внешней мотивации могут
синергетически сочетаться с внутренней мотивацией, особенно когда
начальные уровни внутренней мотивации высоки.
37
Такие синергетические мотивационные комбинации должны приводить
к высоким уровням удовлетворенности и эффективности сотрудников. Самая
известная контент-теория мотивации – это иерархия потребностей,
предложенная Абрахамом Маслоу (Маслоу, 2003). По словам Маслоу, люди
руководствуются пятью типами потребностей, и для того, чтобы мотивировать
людей работать более продуктивно, необходимо предоставить им
возможность удовлетворить эти потребности. Он предположил, что основные
потребности организованы в иерархию предпотенциальности и вероятности
появления [18, c.88].
Эти потребности включают физиологические потребности,
потребности безопасности, социальные потребности, самооценку и
самореализацию. Маслоу утверждал, что, как только удовлетворяется
потребность более низкого порядка, вступает в действие следующий уровень
потребностей в иерархии. Потребности более высокого уровня могут быть
удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более
низкого уровня. Однако эта теория также подверглась значительной критике,
утверждали, что либо самореализация, либо безопасность являются наименее
удовлетворенными потребностями, а социальные потребности – наиболее
удовлетворенными.
Следовательно, степень удовлетворения других потребностей сильно
варьируется, то есть трудно определить их общую модель, и эти тенденции не
совпадают с предложенными типами потребностей Маслоу. Недостаток
эмпирической поддержки был основным камнем преткновения для теории
Маслоу. Тем не менее, теория выдержала испытание временем. Многие
научные исследования описывают применимость теории иерархии Маслоу на
разных уровнях.
Работа сотрудников, несомненно, связана с уровнем мотивации на
работе. Это было подтверждено недавним обзором состояния американского
рабочего места, который был опубликован экспертами по работе в Институте
Гэллапа в феврале 2017 года. Тенденции, которые наблюдаются в
38
Соединенных Штатах, могут быть применены к текущим и будущим
событиям в разных странах. Мотивация на работе имеет решающее значение
для изменения в профессиональной среде. Со времени предыдущего
исследования в 2013 году, Институт Гэллапа наблюдал влияние возросшей
оцифровки корпоративного мира [23, c.89].
Инновации в сфере бизнеса, ставшие возможными благодаря цифровым
инструментам, меняют все: методы работы с новыми профессиями, новым
программным обеспечением и платформами для совместной работы;
распределение ролей на рабочем месте; темпы и графики работы; управление
человеческими отношениями внутри компаний. Многие компании
рассматривают эту новую гибкость как способ снижения затрат. Тем не менее,
дальновидные компании решили использовать цифровую революцию, чтобы
изменить рабочую среду к лучшему. Они видят в этом возможность улучшить
свои внутренние операции, а также источник динамизма и креативности,
которые позволят им увеличить свою долю на рынке.
Сегодня мы наблюдаем структурную эволюцию, которая ценит
командную работу.
ДНК компаний, адаптирующихся к оцифровке, эволюционировала: это
открытые и предприимчивые компании, которые открыты и честны со своими
сотрудниками, и они более серьезно относятся к своим проблемам; это
организации, которые понимают важность мотивации среди сотрудников; это
предприятия, которые часто действуют спонтанно, вовлекая свои команды в
оперативные вопросы, в том числе в процесс принятия решений; это
разрушение старых пирамидальных структур в корпоративном мире, что
приводит к полному переосмыслению отношений между сотрудниками.
Иерархические кадровые структуры прошлого в настоящее время
уступают место совместным подходам к анализу и принятию решений,
которые не признают старшинство так, как это имело место раньше. Каждый
сотрудник может внести позитивный вклад в организацию, в которой он
39
работает, будучи вовлеченным в ключевые элементы деятельности. Это делает
бизнес сильнее и лучше подготовленным к решению бизнес-задач ХХI века.
Мотивация как инструмент развития талантов содержит в своей основе
следующие базовые постулаты: сотрудники хотят видеть смысл в своей
работе; сотрудники хотят в полной мере использовать свои навыки и таланты
для достижения, не будучи ограничены операционными рамками; сотрудники
хотят постоянно учиться; сотрудники хотят развиваться и ставить перед собой
достижимые цели; сотрудники хотят работать в компании, которая разделяет
их культуру и ценности.
Мотивация к работе – это процесс, предполагающий необходимость
адаптироваться к взглядам, надеждам и видению своих сотрудников, а не
наоборот. В 2017 году более половины (51%) сотрудников в Америке искали
новую работу. Это означает, что обеспечение привлекательной рабочей среды
в настоящее время является основным активом в борьбе за привлечение и
удержание талантов. В 2012 году многие сотрудники все еще занимали свои
должности, потому что боялись, что не смогут найти работу где-либо еще.
Спустя всего четыре года уровень доверия среди работников значительно
вырос. Теперь половина американской рабочей силы рассматривает
возможность карьерного роста, чтобы увидеть, является ли «трава более
зеленой» где-то еще [7, c.81].
Основными причинами смены работы сотрудников являются:
1) лучшие карьерные возможности;
2) заработная плата и льготы;
3) разногласия с руководством;
4) несовместимые корпоративные культуры;
5) недовольство исполняемой ролью и желание развиваться .
Маркетинг теперь является частью управления человеческими
ресурсами. Если до сегодняшнего дня было достаточно привлечение клиентов
в компанию, то в XXI веке ситуация складывается так, что сотрудники должны
быть вдохновлены оставаться надолго. Поддержание уровня приверженности
40
и лояльности сотрудника стало приоритетом, что означает, что HR быстро
развивается. Генеральный директор Gallup Джим Клифтон обращает
внимание лидеров на текущую неэффективность старых, устаревших методов
управления.
Он призывает лидеров интегрировать новые приоритеты в свой подход
к управлению сотрудниками несколькими способами:
- разработать бренд работодателя;
-способствовать вовлечению сотрудников для повышения
эффективности бизнеса;
- работать над мотивацией сотрудников на всех уровнях организации;
-привлекать и удерживать таланты, внедряя индивидуальную политику
предоставления льгот;
-пересмотр рабочих мест, позволяющий сотрудникам работать дома, в
дороге или на рабочих местах; создание среды, которая поощряет командную
работу при уважении конфиденциальности; обеспечение внутреннего
общения между людьми и командами в организации. Сегодня перед
менеджерами по управлению персоналом, ориентированных на результат,
стоят сложные задачи и одновременно с этим появляются возможности для их
решения.
Глобальная цифровизация позволяет оптимизировать внутренние
процессы. Понимание особенностей сотрудников поколений Y, Z позволяет
внедрять новые инструменты влияния и поддержки. Ответ на вопрос, что
является мотивацией для каждого поколения, во многом зависит от тех задач,
которые мир ставит перед человечеством. Часто сама проблема является ее
решением.
Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая
развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы,
является главной составляющей частью функций менеджера по управлению
персоналом. Вопрос активизации деятельности тесно связан с вопросом
41
оценки и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов
труда.
Менеджеры внедряют свои решения на практике с помощью доступных
человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные
принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и
других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и
целей организации. Одной из главных задач руководителя является
необходимость стимулировать персонал к работе на организацию.
Выводы по главе 1
Теоретический анализ позволил установить, что в настоящее время
существует большое количество подходов к проблеме мотивации, концепции
мотивации в психологии достаточно разработаны. Традиционно в литературе
выделяют два основных развиваемых подхода к исследованию мотивации:
содержательный и процессуальный. Но при этом ни одна из теорий мотивации
по отдельности не может выступить в качестве эталона системы мотивации
персонала, в связи с этим, концептуальной основой нашего исследования стал
интегративный подход к этой проблеме. При этом мотивация понимается
через такие понятия как мотив, потребность.
Проблема мотивации трудовой деятельности персонала интенсивно
дискуссируется на страницах периодической печати, в данном направлении
ведутся научно-теоретические и фактические исследования, выходят
монографии учебники, защищаются диссертации. Это все отображает
прогрессивные социально-политические реалии, для которых свойственны
кардинальные перемены.
На рынке труда коренным образом изменились финансовые и
общественные ценности, затрагивающие отраслей, секторов экономики
производства, специальностей; другими стали модели получения доходов;
вырос уровень профессиональных требований, идущих в ногу со временем
молодых профессионалов. И пока же непонятно, поменяется ли данное
42
положение в условиях сегодняшнего упадка, совместно с коим обострились
почти все общественные проблемы. В их числе, к примеру, занятость, доступ
к получению главного и вспомогательного образования, жилищная неувязка и
др.
Рыночные преобразования, проводимые в стране уже с начала 1990-х гг.,
в текущее время в основном, нежели раньше, общественно нацелены. В числе
приоритетных целей в данной области обеспечение прав человека на
благородный труд, увеличение свойства жизни сотрудников и их семей на базе
подъема отдачи российской экономики. А для реализации данных целей в
сфере управления персоналом разного рода организациях нужно усилить
мотивацию трудовой работы на базе формирования и применения стимулов,
побуждающих работников к действенному, высокопроизводительному труду.
От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования
трудовой работы персонала почти во всем находится в зависимости трудовая,
социальная и творческая активность любого работника, которая в конечном
итоге положительно воздействует на окончательные последствия всей
производственно-хозяйственной деятельности организации.
Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и
их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними
материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.
Изучение мотивации необходимо для решения многих практических
задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека,
стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И
прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении
персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и
групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для
активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности
труда коллектива .
За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен
обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов
43
активизации деятельности, основанных на использовании материальных и
нематериальных стимулов (поощрений). Сложная, творческая задача
менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей,
интересов, приоритетов своих подчиненных и в формировании на их основе
из известных методов активизации деятельности персонала собственной
стратегии в данной области.
При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке
новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.
Данная стратегия поможет менеджеру внести изменения в управление
персоналом компании, а люди будут сами активно стремиться выполнить
свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения
достижения организацией своих целей.
44
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ЦЕННОСТНЫХ ОРИЕНТАЦИЙ ЛИЧНОСТИ И
МОТИВАЦИОННОЙ СФЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Методы и организация исследования
Цель эмпирического исследования - выявить особенности трудовой
мотивации административно-управленческого персонала. Эта цель
определила постановку и решение следующих задач:
- определить ведущие профессиональные мотивы
административно-управленческого персонала;
- выявить ценностные ориентации административно-
управленческого персонала;
- исследовать взаимосвязь ведущих профессиональных мотивов с
ценностными ориентациями административно-управленческого персонала;
- изучить взаимосвязь мотивации достижений и ценностных
ориентаций административно–управленческого персонала.
Объектом исследования являются ведущие мотивы трудовой
деятельности административно–управленческого персонала.
Предмет - взаимосвязь мотивационной сферы личности и ценностных
ориентацийв компании.
В качестве рабочей гипотезы было выдвинуто предположение о том, что
существует связь между мотивационными факторами трудовой деятельности
административно–управленческого персонала и ценностными ориентациями.
В исследовании приняло участие 25 представителей административно-
управленческого персонала головного офиса ООО «АПиК»в возрасте от 27 до
55 лет (средний возраст 38,8 лет). Из них 20 человек – мужчины, 5 человек –
женщины. Все испытуемые, принимавшие участие в исследовании имеют
высшее образование.
45
Распределение группы испытуемых по структуре управления выглядит
следующим образом: менеджеры высшего звена - 4 чел., менеджеры среднего
звена – 10 чел., менеджеры низшего звена – 11 чел.
Рисунок 3. Структура административно-управленческого
персонала головного офиса ООО «АПиК»
С
В соответствие с целью и задачами работы для эмпирического
исследования использованы методы психологического тестирования с
применением следующих психодиагностических методик:
- Методика «Якоря карьеры» Э. Шейна (Приложение 1)
- Диагностика мотивации достижения А. Мехрабиана (Приложение
2).
- Методика «Ценностные ориентации» М. Рокича (Приложение 3).
- Диагностика реальной структуры ценностных ориентаций
личности по С.С. Бубновой (Приложение 4).
Методики психологического тестирования:
1. Методика «Якоря карьера» разработана ведущим западным
организационным консультантом и специалистом по организационной
культуре Эдгаром Шейном в середине 1970-х годов для определения ведущих