24
По мнению других авторов, под временной характеристикой
организационной культуры понимается отношение к времени как ресурсу, а так
же как совместному прошлому, настоящему и будущему [5, 8, 11].
Отношение к времени как к ресурсу включает в себя представления
сотрудников о длительности и последовательности внутриорганизационных
процессов, их предпочтения и установки в отношении организации
собственного и коллективного рабочего времени.
В основе этих представлений и установок лежат групповые нормы,
регулирующие совместную деятельность. Внутриорганизационные нормы
отношения к времени – это разделяемые, ожидаемые группой работников
требования к организации деятельности, например, считающиеся нормальными
темп работ, ожидаемые стадии и скорость карьерного роста и т.п.
В процессе взаимодействия некоторые нормы времени определяют сами
сотрудники, например рабочей группой сроки выполнения задач могут
устанавливаться самостоятельно, эти нормы времени сотрудники будут
поддерживать, но при этом допускается возможность их корректировки. Чаще
всего сроки выполнения работ назначаются руководством в одностороннем
порядке, они могут быть рассчитаны, а чаще всего являются формально
назначенными. Эти нормы отражены в локальных документах организации,
являются обозримыми и контролируют трудовую деятельность, но если они
противоречат возникшим и утвердившимся временным нормам коллектива, их
действие над работниками снижается.
Можно сказать, что отношение сотрудников к времени как прошлому,
настоящему и будущему организации является временной перспективой.
Некоторые из ее характеристик совпадают с параметрами, выделенными при
изучении индивидуальной временной перспективы: длительность, в том числе
ожидаемое время существования фирмы, ожидаемая продолжительность
работы сотрудниками в данной компании; временная ориентация, то есть
относительная значимость того или иного периода времени; оценка прошлого,
25
настоящего и будущего; связность, то есть степень, в которой, по мнению
сотрудников, будущее организации связано с ее прошлым и настоящим.
Необходимо отметить, что важным фактором, влияющим на временную
перспективу, является не только сама среда организации, сколько
содержательные и оценочные компоненты представлений о ней у сотрудников.
Р. Гудмен обнаружил, чем меньше руководители организации знают о ее
внешней среде, тем более краткосрочным является план развития организации.
И напротив, чем более разносторонними и полными являются знания о
ситуации на рынке и поведении конкурентов, тем более долгосрочным является
стратегический план развития организации в будущем [17].
Менеджеров любого уровня чаще всего беспокоит проблема нехватки
времени, а в большей степени его эффективное использование. В основном
причиной дефицита времени является отсутствие соответствующих навыков и
знаний в области тайм-менеджмента, который представляет собой технологию
организации времени, направленную на повышение эффективности его
использования менеджером, отдельным подразделением или организацией в
целом.
Общие причины не эффективной организации времени можно разделить
на внешние и внутренние. Внешние причины обусловлены воздействиями
самой среды предприятия и не зависят от личных качеств и способностей
менеджера, к ним относят:
- нечеткая постановка цели – сотрудник занимается различными, но не
важными делами. В организации отсутствуют приоритеты в распределении
работ по степени важности, не проводится анализ ключевых проблем, не
терпящих отлагательств;
- неэффективный информационный обмен – система коммуникаций на
предприятии не продумана, сотруднику приходится тратить время на
получение необходимой информации;
- неустойчивая мотивация труда, а в следствии низкая
производительность, которая вызывает хроническую нехватку времени.
26
Внутренние причины не эффективного использования времени зависят
от личности сотрудника, а именно от его организованности и самодисциплины,
особенностей темперамента. Среди таких причин можно отметить:
- спешка – сотрудник не успевает сосредоточиться на выполняемой
задаче, в этот момент он не думает о других способах решения проблемы,
которые возможно лучше, чем тот способ, который он выбрал;
- выполнение работы дома – время, отведенное на отдых, расходуется на
работу, сотрудник не отдыхает, следовательно, на следующий день его
работоспособность снижается;
- суета в действиях – плохая организованность дня, а также зависимость
от импульсивности и особенностей человека;
- отсутствие плана работы – результат действий не только самого
сотрудника, но и общего стиля работы данной организации;
- нежелание видеть проблему – менеджер не оценивает постоянную
нехватку времени как результат своей неорганизованности. Он считает, что
сейчас у него много дел, но через некоторое время этот период закончиться и
он снова будет все успевать. Не видя проблемы, менеджер не будет пытаться
решить ее, что в конечном итоге приведет его к цейтноту, а впоследствии и к
стрессу.
Для исключения выше перечисленных проблем необходимо проводить
инвентаризацию рабочего времени. Достаточно нескольких дней, чтобы
проанализировать стиль работы персонала и выяснить причины нехватки
времени. Проводя анализ использования рабочего времени необходимо:
- систематизировать использование времени, а именно все элементы
деятельности, в которых принимает участие сотрудник. При этом необходимо
рассмотреть сильные и слабые стороны работы;
- проанализировать временные потери. Для этого необходимо
структурировать рабочий день и выявить, где временные затраты были больше,
чем нужно для решения той или иной задачи. При выполнении этого пункта
можно понять, какие ошибки были допущены;
27
- определить непроизводительные затраты времени с помощью
составления фотографии рабочего дня. Формой ведения такого хронометража
может стать дневник рабочего времени сотрудника.
Кроме того причинами нехватки времени так же могут быть: попытка
выполнять несколько задач одновременно, неспособность сказать «нет»,
неумение довести дело до конца, излишняя коммуникабельность, откладывание
дел, отвлекающие личные дела, отсутствие возможности или неумение
использовать современные вспомогательные средства.
В целом рассмотрение вышедших работ по социальной психологии
времени позволяет сделать следующие выводы:
- в этих работах, за очень редким исключением, не проводится
отчетливой границы между объективным и субъективным временем;
- в большинстве существующих подходов время рассматривается только
в контексте продвижения группы к цели и адаптации к окружающей среде,
которые требуют от коллектива согласованности действий во времени. Роль
группового отношения к времени в интеграции группы, поддержании
социальной идентичности и групповых границ остается совершенно
неисследованной.
В настоящие время ответы на эти вопросы невозможно получить без
специальных методик исследования. Изучение отношения к времени в
организации ведется преимущественно с помощью инструментария,
разрабатывавшегося для изучения психологического времени личности.
Исключение составили методы структурированного наблюдения за групповой
динамикой в ходе эксперимента, а также специально разработанные анкеты или
опросники.
Следует отметить, что еще одним перспективным направлением
является применение типологического подхода в изучении отношения к
времени в организациях. Но, не смотря на ряд предпринятых попыток,
построение эмпирически проверенных типологий группового отношения к
времени до сих пор остается не изученным.
28
Выводы по первой главе:
Организационная культура – это система общепринятых представлений
и подходов к выполнению работы на предприятии, к формам взаимоотношений
в коллективе и к достижению результатов совместной деятельности, при
помощи которых отличают данную организацию от других.
Ознакомившись с различными точками зрения по вопросу определения
организационной культуры, можно сказать, что это социальное явление,
которое возникает на любом предприятии и является как правило, результатом
исторического развития организации.
Всё большую роль в структуре организационной культуры приобретают
следующие элементы – цели, ценности и знания организации, внутренние и
внешние коммуникации и связи, культура трудового, производственного и
других материальных процессов, без них невозможно эффективное становление
любой современной компании.
Таким образом, с одной стороны, организационная культура является
продуктом социальных отношений работников предприятия, связанных общей
целью, с другой стороны, организационная культура находится над людьми –
направляет и корректирует их поведение в соответствии с общепринятыми
нормами и ценностями.
В настоящее время в деятельности любой организации большое
значение приобретает такой ресурс, как рациональное распределение времени.
Правильное распределение времени немыслимо без четкого представления о
том, что делает сотрудник, когда он это делает, сколько времени затрачивает на
различные виды деятельности.
По эффективности использования времени персоналом, можно судить
не только об уровне профессионализма отдельно взятого сотрудника, но и о
культуре организации в целом. В организациях с развитой организационной
культурой стремятся рационально использовать рабочее время.
29
Исходя из выше сказанного потребность организаций во внедрении
тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами:
1. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи
сотрудникам организации больших полномочий для оперативного принятия
самостоятельных решений, планирования и организации своей работы.
2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в деятельности
организации – эффективность работы ключевых топ-менеджеров и
специалистов становится основным фактором успешности все большего числа
компаний.
3. Для организаций становятся правилом, а не исключением, постоянные
изменения деятельности – разработка новой продукции или услуг, выход на
новые рынки сбыта, внедрение современных технологий. Для руководителей и
сотрудников организации, соответственно, становится нормой увеличение
количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать
резервы времени для осуществления различных проектов, позволяющих
организации непрерывно развиваться и быть конкурентоспособной.
30
Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Лояльность персонала в русле исследований отечественных
и зарубежных психологов
В настоящее время исследование лояльности персонала организации
занимает одно из ведущих направлений в области психологии, менеджмента,
управления персоналом и других социальных дисциплин. Опираясь на
множество подходов к вопросу о лояльности персонала, рассмотрим, как
появился этот термин.
Понятие «лояльность» произошло от французского слова «lоyal», что
означает «верный». В толковом словаре В.И. Даля «лояльный» рассматривается
как милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный,
правдивый и доброжелательный. Словарь русского языка С.И. Ожегова говорит
о «лояльном» как о держащемся формально в пределах законности, в пределах
благожелательно-нейтрального отношения к кому-то или чему-нибудь.
Энциклопедия Брокгауза относит к понятию «лояльность» законность и
верность долгу (принципу). В энциклопедическом словаре под «лояльностью»
понимается выполнение законов, установлений и требований органов власти, а
также корректность, отказ от каких-либо предосудительных и
недоброжелательных действий [31].
Термин лояльность тесно связан с такими синонимами как – «верность»,
«доброжелательность», «преданность», «патриотизм». В свою очередь
«лояльность персонала» можно рассматривать в таком направлении как
«организационная культура», «корпоративная культура», «миссия компании»,
«социально-психологический климат». Но это всего лишь дополнения к
определению лояльности персонала.
Лояльность персонала – это доброжелательное отношение к
организации, осознанное соблюдение принятых правил в организации,
31
поведение определенного типа, желание сделать свою работу наиболее
качественно, преданность руководству и компании в целом.
Рассмотрим лояльность персонала в русле исследований отечественных
и зарубежных авторов, где одно из наиболее известных определений
лояльности принадлежит Л. Портеру. Он определяет лояльность как
«готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации,
желание оставаться в ней, а также принятие ее основных целей и ценностей»
[31].
В своих исследованиях Д. Майер и Н. Аллен определили лояльность как
«силу, которая привязывает человека к образу действий, соответствующему
одной или нескольким целям. Лояльность может влиять на поведение даже в
отсутствии внешней мотивации или положительных установок». М. Шелдон
обнаружила, что социальная значимость увеличивает лояльность работников к
организации, а работники с низким уровнем социальной вовлеченности имеют
и более низкий уровень лояльности к организации [31].
В учебной литературе отечественных авторов также существуют
различные точки зрения на лояльность персонала, например взгляд на
лояльность представлен в статье М.И. Магуры «Патриотизм персонала по
отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество». В
этой статье он указывает, что только преданные люди организации,
приверженные ее целям, могут без остатка отдавать свои силы и способности
для достижения победы над конкурентами [15].
По мнению автора, приверженность работников организации является
психологическим состоянием и определяет ожидания, установки работников,
особенности их трудовой культуры, а так же как они воспринимают
организацию и предполагает:
- идентификацию;
- вовлеченность;
- лояльность [15].
32
М.И. Магура считает, что идентификация – это гордость за
организацию, понимание работниками ее целей. Она зависит от следующих
факторов – в какой степени люди знают о положении дел в организации и о
перспективах решения значимых для них проблем, видят единство своих целей
и организации, гордятся фактом работы в компании, считают справедливой
оценку своего труда со стороны руководства [15].
В своей работе М.И. Магура раскрывает понятие вовлеченность, как
желание приложить личные усилия и внести свой вклад как члена организации
в достижение ее целей. Автор считает, что вовлеченность проявляется, когда
работа вызывает у сотрудников: готовность, если этого требует организация, к
дополнительным усилиям, не ограниченных должностными обязанностями;
чувство самоуважения, при удовлетворенности своим профессиональным
успехом; заинтересованность в решении значимых для организации задач, а так
же ответственность за результаты своей работы.
Под термином лояльность автор предлагает понимать эмоциональную
привязанность к организации, желание оставаться членом коллектива.
Лояльность по отношению к организации вызывает у сотрудников:
- удовлетворенность содержанием работы;
- ощущение внимания и заботы со стороны руководства;
- удовлетворенность карьерным ростом;
- уверенность в целесообразности длительности работы в данной
организации [15].
Также М.И. Магура определяет лояльность как готовность всегда
защищать интересы организации. Он говорит, что патриотизм к организации
выражается как:
- гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и
ценностей как собственных;
- вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем
от тебя ожидают или требуют;
- лояльность к организации – готовность отстаивать ее интересы [15].
33
У сотрудников эти факторы могут проявляться по-разному,
соответственно и сама приверженность по отношению к организации может
быть:
- истиной, проявляющейся в максимальном «патриотизме» к
организации, без выдвижения особых требований к ней;
- прагматической, основанной на стремлении работника сравнивать то,
что он дает организации и что получает взамен (например, размер заработной
платы);
- вынужденной – отсутствие у работника возможности найти другую
работу по различным причинам (возраст, образование и т.п.) [15].
Согласно работе выше указанного автора, работники первого типа
являются настоящими «патриотами» организации, от которых компания
получает наибольшую пользу. М.И. Магура отмечает, что приверженность,
которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не только
от их индивидуальных особенностей, но и от условий труда и
взаимоотношений, которые складываются между руководством и персоналом
компании. Руководители, которые создают для персонала условия,
способствующие проявлению истинной приверженности к организации,
достигают большего результата [15].
В своей статье «Психолог в организации» М.О. Олехнович также
затрагивает проблему лояльности. Он пишет: «Многие проблемы и трудности в
организации описываются фразой: «Люди хотят больше получать и меньше
работать». По его мнению, отсюда появляются следующие вопросы, которые
встают перед многими организациями: дисциплина труда, вопросы мотивации,
лояльность к фирме».
В своей работе «Как преодолеть противодействие запланированным
организационным изменениям» А. Каммель отмечает, что сотрудники имеют
собственное представление о лояльности, опираясь на собственные ценности,
таким образом, наблюдается связь лояльности с ценностями сотрудников [31].