24
количестве, по лучшей цене, в нужное время и на основе долгосрочного
сотрудничества давно привлекает внимание многих менеджеров как
государственного, так и частного сектора экономики.
Сегодня специалистами в области логистики акцент делается на общем
процессе управления снабжением и запасами в контексте общих целей
организации. Самые распространенные методы управления закупками можно
сгруппировать таким образом:
Метод прямого расчета объемов закупки;
Политика закупок продукции (основана на ЛВС-анализе) ;
Метод уменьшения объемов закупок;
Метод увеличения объемов закупок.
У снабжения существует собственная политика, которая содержит в себе
перечень общих рекомендаций.
Политика снабжения включает в себя:
положение о ценных закупках;
описание организационной структуры подразделения снабжения;
управление запасами;
решение о заказах;
контроль и учет хода выполнения договорных обязательств;
установление чисел и сроков поставок;
наблюдение за сроками и числами поставок;
определение потребностей в продукции;
расчет количества заказываемой продукции;
функции снабжения, положение об этике снабженческой
деятельности;
выявление и изучение поставщиков сырья.
Принципы, по которым действуют основные направления управления
снабжением на предприятии, рассмотрим в таблице 3. В компании службы
закупок могут быть построены как централизованно, так и децентрализовано. В
25
компаниях с децентрализованной службой закупок сотрудники отделов
самостоятельно осуществляют закупки необходимого сырья, каждые для
собственного отдела. В таком случае процесс закупок происходит на порядок
быстрее.
Таблица 3
Принципы основных направлений управления снабжением
Принцип
Сущность принципа
планомерность
завоз продукции (на основе плановых
графиков завозов)
ритмичность
завоз продукции через относительно
одинаковые промежутки времени
(создаются оптимальные условия для
работы розничных и оптовых
предприятий, транспорта, складов и
прочих звеньев в цепи поставок)
оперативность
осуществление процесса снабжения
сырья (зависит от изменения спроса на
продукцию)
экономичность
минимальные затраты рабочего
времени, денежных и материальных
ресурсов на доставку сырья
(эффективное использование
транспортных средств, установление
оптимальных этапов поставок,
механизация погрузочно-разгрузочных
работ)
централизация
снабжение внутренних потребителей
сырьем силами и средствами
поставщиков
технологичность
использование современных технологий
поставок и закупок
Если же компания подходит к процессу закупок с позиции
централизации, то в этом случае создается отдел, либо назначается
ответственное лицо, с полномочиями осуществлять процессы закупок отделов
всей организации.
Подобное обособление может захватывать самые верхние уровни
управления компанией, в некоторых случаях внедряется новая должность
«вице-президент по закупкам» (Рисунок 4). Чаще всего компании выбирают
именно централизованный метод закупочной организации, так как у него
достаточно преимуществ перед децентрализованным методом.
26
Рисунок 4. Пример централизованной структуры управления
закупками в крупной компании
17
В том и другом случае закупками занимаются специалисты, отвечающие
за закупку сырья в соответствии со спецификациями которые определяют
внутренние потребители. В данном контексте, внутренними потребителями
выступают прочие функциональные подразделения предприятия, нуждающиеся
в продукции.
Каждую закупку начинают с определений общих потребностей
организации и отдельных потребностей подразделений. При наличии данной
информации подразделения получают материальные ресурсы по перемещению
избытка товаров с других подразделений, со склада или покупая новые товары.
Специалистам очень важно знать точное описание потребностей,
17
Орехов Е.Н. Вестник международного института экономики и права. — Санкт-Петербург, Негосударственное
образовательное учреждение высшего образования «Международный институт экономики и права» , 2017. —
С. 27
Вице-президент по
стратегическим
закупкам
Директор по
производственным
материалам
Офис
координатора по
глобальным
закупкам
Менеджер по
глобальным закупкам
Менеджер
по закупкам
«механика»
Менеджер по
закупкам
«электрохимия»
Главный
инженер по
глобальным
закупкам
«электроника»
Глобальный
специалист по
закупкам
«электромеханические
проекты»
27
артикулов товаров или услуг, запрашиваемых внутренними потребителями.
Поэтому в отделах закупок следует вести каталог или список часто закупаемых
товаров. Это помогает вести бухгалтерский учѐт и способствует процедуре
хранения сырья на складах.
В процессе планирования закупок необходимо определить: какие
материалы требуются; количество материалов, которые понадобятся для
производства продукта; время, когда они понадобятся; возможности
поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади
ваших складских помещений; издержки на закупки; возможности организации
производства некоторых деталей на своем предприятии
18
.
Еще одной из важнейших задач управления закупочной деятельностью,
после планирования потребностей в материальных ресурсах, является поиск
поставщика. В этом вопросе существует два подхода: Европейский и Японский.
Японцы очень не любят нарушать уже сложившиеся деловые связи с
поставщиками. По мнению западных специалистов, они зачастую действуют
даже в ущерб экономической выгоде. Объясняют они это тем, что японские
фирмы традиционно имели долгосрочные отношения со своими поставщиками.
Они брали на себя большие риски. Фирмы помогали друг другу в прошлом и
знали, что они могут рассчитывать друг на друга в будущем.
Европейцы же считают, что если у компании только один поставщик
того или иного сырья, то снабженец или директор, скорее всего, получают
«откат» — компенсацию за поставки сырья по завышенным ценам от
монопольного поставщика.
В России все немного сложнее. В современных российских условиях для
большинства крупнейших российских предприятий существует проблема
зависимости от поставщика. Как определить оптимальное количество
поставщиков? Консультанты компании Pro-invest Consulting считают, что для
крупных российских компаний поставщиков должно быть не менее пяти по
18
Антинескул Е.А., Радостева Э.М., Веселова А.О. Логистика: Учеб. Пособие. — Пермь.: Пермская
государственная сельскохозяйственная академия, 2014. — С. 27
28
наиболее значительным группам закупаемых материалов.
Консультанты из Ernst Yong считают, что достаточно и трех
поставщиков, так как один — это очень высокий риск, два поставщика —
разделение риска в пропорции 50:50, а при наличии трех поставщиков есть
возможность маневрировать, заставлять поставщиков конкурировать между
собой через цены и условия поставки.
Однако не всегда бизнесмены согласны с мнением консультантов.
Многие считают, что дополнительный партнер — это дополнительные затраты
денег и времени. Если у компании много поставщиков, она теряет «крупность»
для партнера. Поставщик перестает делать ставку на это предприятие как на
стратегически важного партнера, оно становится менее интересным и,
следовательно, ему будут предлагаться меньшие скидки.
Для поиска поставщиков можно применить один из следующих
подходов:
объявление конкурса;
изучение фирменных каталогов поставщиков;
личные контакты с продавцами;
объявления в различных формах.
В результате составляется список потенциальных поставщиков.
Существует два основных критерия выбора поставщика:
стоимость приобретения продукции или услуг;
качество обслуживания.
Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и
не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно
отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость
сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и
другое.
Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги
и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается
гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в
29
течении заданного промежутка времени и вне зависимости от недопоставок,
которые могут возникнуть, нарушений сроков доставки и другое. Надежность
оценивается через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки
потребителя.
В отдельных случаях качество обслуживания, а также отдельные
условия поставки не отражаются на цене приобретения. Кроме основных
критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество
которых может быть достаточно велико, например, более 60. К ним относятся:
удаленность поставщика от потребителя;
сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
наличие у поставщика резервных мощностей;
организация управления качеством продукции у поставщика;
психологический климат в трудовом коллективе поставщика;
риск забастовок у поставщика;
способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в
течение всего срока службы поставленного товара;
кредитоспособность и финансовое положение поставщика;
прочее.
В России по-прежнему наиболее значимый критерий выбора поставщика
— цена и возможность отсрочки платежа. В развитых странах преобладающим
критерием выбора поставщика является гибкость поставки (способность
поставщика учитывать особые пожелания клиентов):
возможность изменения заказа (по объему, ассортименту,
комплектности, срокам);
возможность изменить способ транспортировки, вид транспорта,
выбрать новый маршрут;
возможность отзыва заявки.
В современно практике предприятия довольно часто прибегают к
услугам специализированных агентств для повышения объективности оценки
30
потенциальных поставщиков. Их задача подготовка справок о поставщиках, в
том числе, с использованием неформальных каналов. В них дается оценка
финансового положения поставщика по следующим показателям:
отношение ликвидных активов к долговым обязательствам;
отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
отношение чистой прибыли к объему продаж;
движение денежной наличности
оборачиваемость запасов.
Обычно оговаривается, что такая информация предназначается только
для использования заказчиком и не подлежит последующей передаче другим
фирмам. При выборе и оценке поставщика может быть использован метод
экспертных оценок. Для сбора необходимой для применения перечисленных
критериев информации, требуется использование разнообразных источников.
Ими могут быть, например:
собственное исследование;
местные источники, такие как действующие на данной территории
юридические лица или информация официальных органов;
банки и финансовые институты;
конкуренты потенциального поставщика;
торговые ассоциации, например Торгово-промышленная палата РФ и
ее региональные структуры;
информационные агенства;
государственные источники, такие как регистрационная палата,
налоговая служба, и прочие, обладающие открытой для ознакомления
информацией.
В отборе источников информации следует руководствоваться
следующими правилами:
нельзя ограничиваться одним источником информации, вне
зависимости от объемов и глубин предоставленных им информаций;
31
как минимум один из используемых источников должен быть
независимым, то есть не быть заинтересованным в возможных последствиях
использования предоставляемой им информации;
окончательный выбор поставщика производится лицом
принимающим решение и не может быть полностью формализован.
Следующий этап, это ведение переговоров. В результате этого этапа как
поставщик, так и покупатель должен достигнуть выигрыша. Отношения между
поставщиком и потребителем всегда складываются на основе партнерства.
Переговоры с поставщиками — это неотъемлемая часть работы специалистов
отдела снабжения. Успех закупочной деятельности организации напрямую
зависит от итога проведенных переговоров.
В процессе переговоров выясняются возможности потенциального
поставщика, проводятся предварительные переговоры о заключении сделки,
заключаются соглашения и подписываются контракты, договариваются о
процессах поставок, выясняется ход выполнения заказа, предъявляются
претензии и изменяется условия контракта.
Переговоры, как любой процесс, делятся на логические этапы. Каждый
этап этого процесса требует достижения определенных результатов, которые
выступают незаменимым ресурсом для выполнения следующего этапа.
Рассмотрим структуру процесса переговоров (Рисунок 5).
Рисунок 5. Структура процесса переговоров
Законодательное регулирование закупочной деятельности необходимо
в первую очередь для того, чтобы упорядочить эту деятельность,
установить единые и прозрачные правила еѐ проведения и условия для
открытой конкуренции за право заключить договор с заказчиком. Всѐ это в
подготовка к
переговорам
вступление в
контакт
обмен
информацией
заключение
сделки
достижение
договоренности
завершение
контакта
анализ
переговоров
32
совокупности должно обеспечивать минимизацию риска злоупотреблений
при проведении закупок и повышать их эффективность.
В обобщѐнном виде иерархию нормативных правовых и локальных
актов, посвящѐнных закупкам, можно представить в следующем виде.
Государственные нормативно-правовые акты:
гражданский кодекс;
федеральный закон от 26.07.2006 г. № 135-ФЗ «О защите
конкуренции»;
федеральный закон № 44-ФЗ от 05.04.2013 г. «О контрактной системе
в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и
муниципальных нужд»;
федеральный закон № 223-ФЗ от 18.07.2011 г. «О закупках товаров,
работ, услуг отдельными видами юридических лиц».
Локальные нормативные акты:
корпоративный закупочный стандарт;
корпоративные регламенты работы структурных подразделений при
проведении закупок и регламенты отдельных элементов закупочной работы;
план закупок;
извещение о закупках;
закупочная документация, в том числе техническое задание и проект
контракта;
итоговой протокол закупки.
Все причисленные выше документы являются юридически значимыми,
то есть влияющими на установление правоотношений между заказчиком и
поставщиком либо прямо определяющими содержание этих правоотношений
19
.
В России закупочная деятельность разных организаций регулируется
законодательством не одинаково. Это обусловлено различными уровнями
рисков при проведении закупок разными категориями заказчиков.
19
Казанцев Д., Торг уместен. Новости о торгах и закупках //Локальные нормативные акты, регулирующие
закупки: сайт. — UPL: https://umestentorg.com/law/normativnye-akty-reguliruyushchie-zakupki/ (дата обращения
15.10.2019)
33
Наиболее детально урегулированы закупки государственных и
муниципальных заказчиков: строгость требований законодательства о
государственных закупках обусловлена, во-первых, тем, что эти закупки
призваны обеспечивать оказание гражданам государственных и
муниципальных услуг на высоком уровне, а во-вторых, тем, что эти закупки
финансируются за счѐт бюджетных средств.
Расходование бюджетных средств имеет следствием то, что без жѐстких
и детализированных требований, контроля и неотвратимости наказания для
нарушителя риск злоупотреблений существенно повышается. Если
государственные и муниципальные закупки проводятся ненадлежащим
образом, не приходится надеяться на предоставление государственных и
муниципальных услуг надлежащего качества. Таким образом, негативные
последствия от злоупотреблений при проведении государственных закупок для
государства выше, чем от нарушений при проведении коммерческих закупок.
Для закупок естественных монополий, госкомпаний, организаций
коммунального хозяйства и иных субъектов Закона №223-ФЗ,
законодательством предусмотрены определѐнные рамки, устанавливающие
пределы усмотрения компании в организации собственной закупочной
деятельности, поскольку, с одной стороны, эти компании не расходуют
бюджетные средства и имеют внутреннюю экономическую мотивацию к
рациональному использованию собственных средств, но, с другой стороны,
эффективность их закупок влияет, в том числе, на уровень тарифов, а
следовательно имеет социальную значимость.
Иными словами, если субъект Закона №223-ФЗ провѐл закупку
неэффективно или потратил на неѐ лишние деньги, то это может ударить по
кошельку конечного потребителя, хотя связь между этими закупками и
качеством оказания услуг не столь непосредственная, как в ситуации с
госзаказом.
Наконец, для коммерческих организаций гражданским и
антимонопольным законодательством, установлены обязательные, но вместе с