27
Рисунок 6. Стратегии работы с поставщиками
3. Формирование базы данных поставщиков предприятия с условием
необходимости ее регулярной актуализации; учет данных исключительно
надежных информационных источников, отвечающих требованиям
достоверности (значительной степени соответствия приведенных сведений
фактическому состоянию), доступности (высокой степени открытости
информации о поставщиках), достаточности (полноты содержания
предоставленных данных)
36
.
4. Улучшение качества процедур контроля (за счет осуществления
регулярных запросов оперативной информации о динамике статуса заказов
посредством телефонного звонка или заполнения и отправки специальной
электронной формы) и экспедирования.
5. Реализация условий для эффективного информационного обеспечения
взаимосвязи с поставщиками, включающая следующие меры:
— формирование требований к внедряемым информационным
системам;
— анализ предоставленных вариантов, оценка каждого из них по
36
Бижанова, Е.М., Давыдов, Р.Н. Совершенствование закупочной деятельности торгового предприятия //
Электронный научный журнал. — 2017. — № 6 (21). — С. 98
28
установленным критериям, определение наиболее оптимальной системы;
— внедрение и адаптация информационной системы
37
.
Основная цель практического применения специализированной
логистической информационной системы в процессе управления закупочной
деятельностью предприятия заключается в обеспечении непрерывности
информационных потоков между организацией и поставщиками, а также
анализ и оценка их деятельности.
6. Систематизация показателей, характеризующих эффективность
процесса управления закупочной деятельностью, и формирование методологии
их определения
38
. В процессе определения уровня эффективности управления
закупочной деятельностью предприятия необходимо осуществить комплексный
анализ деятельности службы закупок, с учетом степени выполнения
следующих показателей:
— план закупок;
— бюджет предприятия;
— объем реализации продукции/услуг;
— объем и стоимость упущенной выгоды;
— производительность труда;
— транспортные расходы
39
.
На основании результатов анализа полученной информации
определяется ориентировочная стоимость конкретной логистической операции,
осуществляемой в процессе реализации закупочной деятельности, что
обусловливает возможность установления степени эффективности
функционирования службы закупок и определения наличия его недостатков.
В данном случае осуществление контроля над деятельностью данного
подразделения реализуется в соответствии с тремя направлениями: время
37
Петров, Е.А. Управление закупками на современных предприятиях // Внедрение результатов инновационных
разработок: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно—практической конференции: в
3 частях. — 2017. — С. 70
38
Овсепян, А.Л. Функции закупочной деятельности на современном этапе и их классификация // Аллея науки.
— 2017. — Т. 4. — № 10. — С. 534
39
Фомина, Е.В. Оценка эффективности закупочной деятельности // Фундаментальные и прикладные
исследования в области управления, экономики и торговли. Сборник трудов научно—практической и учебной
конференции. — 2018. — С. 227
29
выполнения заказа, стоимость и степень надежности поставщика
40
. Мониторинг
фактора «время» предусматривает контролирующие меры в отношении сроков
поставок и последствий их нарушения.
Это обусловливает проведение анализа доли задержанных заказов и
количества случаев, когда срыв сроков поставок вызвал значительнее
негативные последствия. Фактором «стоимость» определяется
целесообразность анализа цен, согласно которым произведена оплата товара, в
частности, их сравнение с ранее запланированными в целях исключения
возможности отклонения от бюджета.
В данном случае анализируются значения:
1) цен, согласно которым произведена оплата поставщикам;
2) стандартных, или расчетных цен;
3) индексов средних цен по каждой ассортиментной группе товаров;
4) изменений цен, произошедших вследствие переговоров, улучшения
упаковки и условий доставки продукции;
5) применения форвардного метода (закупка объема товаров,
превышающего текущий спрос на них, с целью уменьшения степени
отрицательного влияния индексации цен на данную группу товаров)
41
.
Анализ фактора «надежность поставщика» предполагает проведение
оценки степени соответствия объема и качественных характеристик
поставленной продукции договорным обязательствам. Уровень эффективности
функционирования службы закупок в данном случае определяется посредством
применения показателей:
1) доли затрат на осуществление закупочной деятельности в общей
структуре логистических издержек;
2) количества изделий с выявленным дефектом в приобретенной партии
товара;
3) объем закупок, обеспеченный своевременностью поставок;
40
Федько, В.П. Коммерческая логистика / В.П. Федько. — Рн/Д: МарТ, 2014. — С. 141
41
Кудрякова, Е.О. Мероприятия по оптимизации закупочной деятельности // Актуальные проблемы
современной науки в 21 веке. Сборник материалов XV Международной научно—практической конференции.
— 2017. — С. 124-125
30
4) число ситуаций неудовлетворения спроса вследствие отсутствия
необходимого продукта на складе;
5) количество принятых и выполненных заявок;
6) доля транспортных затрат в структуре общих расходов на закупочную
деятельность
42
.
Наряду с перечисленными показателями, целесообразно регулярно
анализировать уровень запасов предприятия с целью выявления излишков,
вызывающих увеличение суммы затрат организации в связи с необходимость
их содержания и хранения, снижающих показатели формирования прогноза
объема реализации с учетом фактора сезонности на основании данных о
товарообороте прошедшего периода, что способствует возможности
определения оптимального объема товарных запасов
43
.
Выводы по главе 1
Таким образом, сущность закупочной деятельности организации
заключается в управлении материальным потоком в процессе снабжения
предприятий требующимися материальными ресурсами. Содержание данной
деятельности определяется выполнением задач осуществления своевременных
закупок материальных ресурсов, соответствующих определенным
качественным и количественным критериям, при условии минимально
возможных ресурсных затрат.
К числу основных вопросов процесса обеспечения предприятия
материальными ресурсами относятся такие вопросы, как: что закупить, сколько
закупить, у кого закупить, на каких условиях закупить. Основными
возможными направлениями совершенствования процесса управления
закупочной деятельностью предприятий являются:
— внедрение стратегии взаимоотношений с поставщиками;
— разработка регламента деятельности по работе с поставщиками;
42
Николайчук, В.Е. Транспортно—складская логистика / В. Е. Николайчук. — М.: Дашков и К°, 2014. — С. 235
43
Суворова, А.А. Тактика управления закупочной деятельностью крупного предприятия // Студенческая наука
и XXI век. — 2017. — № 15. — С. 533—535
31
— формирование базы данных поставщиков предприятия с условием
необходимости ее регулярной актуализации;
— улучшение качества процедур контроля;
— реализация условий для эффективного информационного
обеспечения взаимосвязи с поставщиками;
— систематизация показателей, характеризующих эффективность
процесса управления закупочной деятельностью, и формирование методологии
их определения и использования.
32
Глава 2. Состояние закупочной деятельности ООО «КСК—1»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «КСК—1» относится к
сфере общественного питания. Компания зарегистрирована 26 августа 2004
года. Основной (по коду ОКВЭД ред.2): 56.10 — Деятельность ресторанов и
услуги по доставке продуктов питания.
Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД 2:
— 56.10.1 Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным
обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и
самообслуживания;
— 56.10.3 Деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в
железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах;
— 56.29 Деятельность предприятий общественного питания по прочим
видам организации питания;
— 56.30 Подача напитков;
— 70.22 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и
управления.
Адрес: 190103, Санкт-Петербург Город, Лермонтовский Проспект, дом
50. Целью деятельности ООО «КСК—1» является осуществление
хозяйственной деятельности для удовлетворения общественных потребностей в
его работе, услугах, товарах и продукции, а также реализация экономических
интересов участников и членов трудового коллектива данного общества.
Организационно правовая форма ООО «КСК—1» — это общество с
ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью
подразумевает под собой тот факт, что участники организации не отвечают по
его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества,
в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
ООО «КСК—1» — это самостоятельный хозяйствующий субъект,
который учрежден в порядке, установленном Гражданским кодексом
33
Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 №14—ФЗ (ред. от
03.07.2019) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп.,
вступ. в силу с 01.01.2019), а также иными нормативно-правовыми актами, с
целью осуществления хозяйственной деятельности для извлечения прибыли.
В будние дни в ресторане с 12:00 до 16:00 действует бизнес — ланч, на
котором можно пообедать за небольшую плату. В праздничные дни гостям
ресторана предлагаются различные комплименты, чаще всего в виде
специально изготовленного десерта, а каждое воскресенье семьям, пришедшим
с детьми, предлагается выбрать для ребенка блюда из детского меню бесплатно.
Также для привлечения клиентов, меню ресторана ежесезонно обновляется, тем
самым повышая интерес потребителя.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральным законом, Общество может заниматься на основании лицензии.
Организационная структура предприятия ООО «КСК—1» имеет 3 уровня
управления, таким образом, организация имеет линейно-многоуровневую
организационную структуру.
На рисунке 7 представим организационную структуру предприятия
ООО «КСК—1». На первом (стратегическом) уровне управления находится
генеральный директор. Он руководит предприятием. Управляющая заведением,
находящаяся на втором уровне управления (тактическом), которая наряду с
шеф-поваром, составляет административный отдел.
Управляющий ведет контроль заработай всего предприятия и ведет
отчетность. Шеф - повар — одна из ключевых фигур в ресторане. Его основная
задача — контроль над производственными процессами, происходящими на
кухне ресторана. Бухгалтерский отдел представлен в лице одного бухгалтера,
занимающего также второй уровень управления и ответственного за все
финансовые операции в организации.
34
Рисунок 7. Организационная структура ООО «КСК—1»
Помимо этого, на втором уровне управления находятся два
администратора, работающих посменно, в обязанности которых входит
решение конфликтных ситуаций и контроль за работниками зала. «Контактная
зона» относится к третьему уровню управления (оперативному) и занимается
обслуживанием посетителей ресторана, исполнением корпоративных
стандартов обслуживания и участвует в поддержании имиджевой атмосферы
заведения.
В подчинении у администраторов ООО «КСК—1» находится
хозяйственная часть, которая отвечает за хозяйственное обслуживание и
обеспечение надлежащего состояния помещений. Уборщица зала следит за
чистотой помещения, посудомойщицы в свою очередь ответственны за
надлежащее состояние посуды.
Отдел бухгалтерии ООО «КСК—1» занимается ведением
бухгалтерского учёта, а именно:
— составлением первичных и сводных отчетных документов
35
(платежные поручения, счета-фактуры, акты выполненных работ, регистры
налогового учета, кассовые документы, авансовые отчеты, всю необходимую
документацию по представительским расходам и т.д.);
— составлением бухгалтерской отчетности, которые представляют
собой систему данных о финансовом положении компании, финансовых
результатах её деятельности и изменениях в её финансовом положении и
составляется на основе данных бухгалтерского учёта;
— осуществлением расчёта заработной платы (суммирование ставки
сотрудника и премии и вычет из этой суммы денежных средств за бой посуды
штрафы).
Подытоживая изложенный материал, необходимо отметить,
используемая структура ООО «КСК—1» носит линейно-функциональный
характер, что позволяет специализировать выполнение отдельных функций и
повысить компетентность управления в целом. Эта структура стимулирует
профессиональную специализацию, устраняет дублирование усилий, а также
улучшает координацию деятельности.
Основная цель ООО «КСК—1» — это извлечение максимально
возможной прибыли, посредством оказания услуг. В 2018 году на рынке
наблюдался нулевой рост выручек, а во многих ресторанах эти показатели
ушли в минус.
Средний чек уменьшился из-за падения доходов населения, запрет на
курение обусловил снижение продаж алкоголя, ввод санкций и перебои с
импортным сырьем привели к остановкам продаж по части блюд (и,
параллельно, к росту фуд—коста) и, наконец, рост курса доллара и евро
спровоцировал подорожание аренды. Падение продаж доходило до 20—30 %.
ООО «КСК—1», безусловно, ориентировано на потребителей в
достаточно широком возрастном диапазоне от 5 до 45 лет. Пол и семейное
положение не важно. Посещать ООО «КСК—1» могут люди с любым
материальным положением.
Проведем анализ финансовых результатов деятельности за
36
анализируемый период на основании отчета о финансовых результатах.
Технико-экономические показатели деятельности ООО «КСК—1» за 2016—
2018 гг. представлены в таблице 5 (Приложение 1).
Таблица 5
Технико-экономические показатели деятельности ООО «КСК—1»
за 2016—2018 гг.
Показатели
Значение показателей
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абсолютная
величина
Абсолютная
величина
Абсолютная
величина
2018 к 2016
году, %
Уставный капитал, тыс. руб.
100
100
100
100
Выручка без НДС, акцизов и
аналогичных платежей, тыс.руб.
6850
7680
8755
128
Себестоимость проданных товаров,
продукции, работ, услуг, тыс.руб.
6280
6970
7980
127
Валовая прибыль, тыс.руб.
570
710
775
136
Коммерческие расходы, тыс.руб.
24
21
13
54
Управленческие расходы, тыс.руб.
0
0
0
0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.
546
689
762
140
Рентабельность продаж по прибыли от
продаж, %
8
9
9
113
Чистая прибыль, тыс.руб.
457
592
660
144
Рентабельность продаж по чистой
прибыли, %
7
8
8
114
Остаточная стоимость основных
средств и НМА, тыс.руб.
228
144
163
71
Оборотные активы, тыс. руб.
489
724
796
163
Среднесписочная численность
работающих, чел.
10
13
13
130
Среднемесячная заработная плата,
тыс. руб./мес.
19,6
20,6
20,8
106
Таким образом, анализ финансовых результатов ООО «КСК—1»
позволяет сделать вывод о том, что на протяжении 3 лет выручка растет, при
этом темп роста от года к году также увеличивается. Так в 2017 г. выручка
ООО «КСК—1» увеличилась с 6850 до 7680 тыс. руб. или на 12%, в то время
как в 2018 г. рост составил с 7680 до 7980 тыс. руб. или 14%.
Положительным моментом является тот факт, что расходы ООО
«КСК—1» растут более низкими темпами. Так в 2018 г. себестоимость выросла