23
регулярных запросов оперативной информации о динамике статуса заказов
посредством телефонного звонка или заполнения и отправки специальной
электронной формы) и экспедирования.
5. Реализация условий для эффективного информационного обеспечения
взаимосвязи с поставщиками, включающая следующие меры:
— формирование требований к внедряемым информационным
системам;
— анализ предоставленных вариантов, оценка каждого из них по
установленным критериям, определение наиболее оптимальной системы;
— внедрение и адаптация информационной системы
31
.
Основная цель практического применения специализированной
логистической информационной системы в процессе управления закупочной
деятельностью предприятия заключается в обеспечении непрерывности
информационных потоков между организацией и поставщиками, а также
анализ и оценка их деятельности.
6. Систематизация показателей, характеризующих эффективность
процесса управления закупочной деятельностью, и формирование методологии
их определения. В процессе определения уровня эффективности управления
закупочной деятельностью предприятия необходимо осуществить комплексный
анализ деятельности службы закупок, с учетом степени выполнения
следующих показателей:
— план закупок;
— бюджет предприятия;
— объем реализации продукции/услуг;
— объем и стоимость упущенной выгоды;
— производительность труда;
— транспортные расходы
32
.
31
Гордеев К.С., Жидков А.А., Слюзнева К.В., Закунова Е.Д., Анисимова А.Е. Основные понятия и принципы
деятельности торговых организаций, реализуемые в процессе управления закупками // Современные научные
исследования и инновации. — 2018. — № 11 (91). — С. 17
32
Гильц Н.Е. Анализ стратегий закупочной деятельности торговой организации // Решетневские чтения. —
2018. — Т. 2. — С. 440
24
На основании результатов анализа полученной информации
определяется ориентировочная стоимость конкретной логистической операции,
осуществляемой в процессе реализации закупочной деятельности, что
обусловливает возможность установления эффективности службы закупок и
определения наличия его недостатков.
В данном случае осуществление контроля над деятельностью данного
подразделения реализуется в соответствии с тремя направлениями: время
выполнения заказа, стоимость и степень надежности поставщика
33
.
Мониторинг фактора «время» предусматривает контролирующие меры в
отношении сроков поставок и последствий в ситуации их нарушения, что
обусловливает проведение анализа доли задержанных заказов и количества
случаев, когда срыв сроков поставок вызвал значительнее негативные
последствия отсутствия продукции на складах.
Фактором «стоимость» определяется целесообразность анализа цен,
согласно которым произведена оплата товара, в частности, их сравнение с
ранее запланированными в целях исключения возможности отклонения от
бюджета. В данном случае анализируются значения:
1) цен, согласно которым произведена оплата поставщикам;
2) стандартных, или расчетных цен;
3) индексов средних цен по каждой ассортиментной группе товаров;
4) изменений цен, произошедших вследствие переговоров, улучшения
упаковки и условий доставки продукции;
5) применения форвардного метода (закупка объема товаров,
превышающего текущий спрос на них, с целью уменьшения степени
отрицательного влияния индексации цен на данную группу товаров)
34
.
Анализ фактора «надежность поставщика» предполагает проведение
оценки степени соответствия объема и качественных характеристик
33
Царегородцева С.Р., Савин Г.В., Топоркова Е.В. Комплексная методика оценки поставщиков в закупочной
логистике // Russian Economic Bulletin. — 2019. — Т. 2. — № 6. — С. 54
34
Калинин М.А. Повышение эффективности управления закупками на предприятии // Актуальные проблемы
исследования экономической безопасности. Сборник статей Международной научно—практической
конференции. — 2018. — С. 53
25
поставленной продукции договорным обязательствам. Уровень эффективности
функционирования службы закупок в данном случае определяется посредством
применения показателей:
1) доли затрат на осуществление закупочной деятельности в общей
структуре логистических издержек;
2) количества изделий с выявленным дефектом в партии товара;
3) объем закупок, обеспеченный своевременностью поставок;
4) число ситуаций неудовлетворения спроса вследствие отсутствия
необходимого продукта на складе;
5) количество принятых и выполненных заявок;
6) доля транспортных затрат в структуре общих расходов на закупочную
деятельность
35
.
Наряду с перечисленными показателями, целесообразно регулярно
анализировать уровень запасов предприятия с целью выявления излишков,
вызывающих увеличение суммы затрат организации в связи с необходимость
их содержания и хранения, снижающих показатели формирования прогноза
объема реализации с учетом фактора сезонности на основании данных о
товарообороте прошедшего периода, что способствует возможности
определения оптимального объема товарных запасов
36
.
Выводы по главе 1
Таким образом, в рамках первого раздела работы рассмотрены
теоретические основы управления закупочной деятельностью предприятия, в
частности:
— определено значение и содержание закупочной деятельности
предприятия (доставка необходимого по качественным и количественным
параметрам сырья, материалов, готовой продукции или услуг в установленный
срок, в необходимое место, надежным поставщиком, своевременно
35
Курдаков А.В. Расчет экономического эффекта применения централизованной модели управления
закупочной деятельностью // Экономика: вчера, сегодня, завтра. — 2018. — Т. 8. — № 3A. — С. 231-232
36
Дёгтев Г.В., Курдаков А.В. Проблема расчета экономического эффекта применения централизованной
модели управления закупочной деятельностью // Инновации и инвестиции. — 2018. — № 4. — С. 174
26
отвечающим по оптимальной цене), обозначены ее цели и задачи;
— охарактеризованы основные вопросы процесса обеспечения
предприятия материальными ресурсами;
— представлены методы определения потребности в материальных
ресурсах;
— приведены способы закупок материальных ресурсов и критериев
выбора поставщика;
— проанализированы особенности процесса управления закупочной
деятельностью предприятия.
Далее необходимо провести анализ закупочной деятельности на примере
конкретного предприятия.
27
Глава 2. Состояние закупочной деятельности ООО «ЛИН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
С начала 2018 года АВТОВАЗ приступил к созданию на базе своих
вспомогательных производств самостоятельных бизнес-единиц. Это — часть
стратегии развития завода, направленной на повышение эффективности
предприятия и деятельности каждого выводимого производства.
В процессе реструктуризации выделяются смежные подразделения,
которые заняты производством комплектующих или другой деятельностью,
связанной с автомобилестроением. 28.12.2017 г. было зарегистрировано
дочернее общество с ограниченной ответственностью «ЛИН» (сокращенное
наименование — ООО «ЛИН») на базе инструментального производства,
которое с 01.04.2018 г. начало операционную деятельность.
Юридически выделяемая структура имеет статус 100% дочернего
общества компании, входит в Группу «АВТОВАЗ» и осуществляет те же
направления деятельности, что и прежде. Экономически АВТОВАЗ
гарантирует ООО «ЛИН» основной объем заказов на определенный период — 3
года.
ООО «ЛИН» — это комплекс из шести специализированных цехов, а
также инженерно-технических и других обслуживающих подразделений. ООО
«ЛИН» является структурным подразделением ОАО «АВТОВАЗ» в составе
дирекции по инженерно-технологическому обеспечению, службы вице-
президента по производству в соответствии с утвержденной производственно-
хозяйственной структурой ОАО «АВТОВАЗ» системы хозяйственных
отношений.
Предметом деятельности ООО «ЛИН» является:
— производство и ремонт инструмента и технологической оснастки для
обеспечения выполнения задач действующего производства ОАО «АВТОВАЗ»,
альянса АВТОВАЗ—Рено—Ниссан и сторонних заказчиков;
— изготовление специального инструмента и оснастки для подготовки,
28
производства новых и модернизированных автомобилей модельного ряда ОАО
«АВТОВАЗ», альянса АВТОВАЗ—Рено—Ниссан и сторонних заказчиков;
— обработка металлов и нанесение покрытий на металлы; обработка
металлических изделий с использованием основных технологических
процессов машиностроения.
Система управления ООО «ЛИН» включает в себя две подсистемы:
управляющую и управляемую. В состав управляющей системы (приложение 1)
входят генеральный директор ООО, его заместители, главный бухгалтер и
главный инженер, а также руководители подразделений.
В качестве управляемой системы выступают основные и
вспомогательные рабочие, обеспечивающие процессы производства, а также
специалисты и служащие. Организационная структура управления ООО «ЛИН»
представлена в приложении 1.
Структура управления ООО является линейно-функциональной, где
функциональные службы или отдельные специалисты—менеджеры в
зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы
производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются
линейным руководителем.
На предприятии представлен иерархический тип управления
предприятием. В соответствии с данной структурой управления на данном
предприятии идет четкое подчинение и разграничение обязанностей.
Производственная структура включает в себя шесть основных цехов и
обеспечивающие подразделения.
Цех D51—1 (мерительного инструмента) занимается изготовлением и
ремонтом мерительного инструмента и контрольной оснастки.
Цех D51—2 (режущего инструмента) занимается изготовлением
режущего инструмента — метчиков, фрез, протяжек, сверл, зенкеров,
разверток, шеверов и т.д.
Цех D51—3 (станочной оснастки и прессформ) изготавливает и
ремонтирует станочную оснастку — патроны, кулачки, цанги, борштанги,
29
кондукторные втулки, а также штамповую оснастку и прессформы.
Цех D51—4 подвергает термообработке и гальванопокрытиям
практически всю номенклатуру цехов ООО «ЛИН». Виды термообработки:
цементация, нитроцементация, закалка, нормализация, старение, отпуск, отжиг.
Виды гальванопокрытия: цинкование, оксидирование, хромирование,
никелирование. В цехе применяются новые прогрессивные технологические
процессы — карбонитрирование и др., а также создан центр упрочняющих
технологий.
Цех D51—5 изготавливает электроинструмент: сверлильные и
шлифовальные машинки, углошлифовальные, гайковерты, винтоверты (по
лицензии BOSCH) и занимаются ремонтом электропневмомашин, а также
изготавливает и ремонтирует слесарно-монтажный инструмент и оснастку.
В цехе D 51—6 изготавливаются зуборезные головки в сборе и резцы к
ним, круговые протяжки в сборе и сегменты к ним, сборный режущий
инструмент, резцы.
Клиенты ООО «ЛИН»:
а) Автомобильные заводы: ОАО ГАЗ, г. Нижний Новгород; УАЗ г.
Ульяновск; КАМАЗ г. Набережные Челны; МАЗ г. Минск, Белорусь;
Белорусский автомобильный завод г. Жодино, Беларусь:
б) поставка специального зуборезного инструмента и оснастки;
поставка электроинструмента: ATA GEARS LTD, Финляндия BR Concepts
International Inc — США:
в) поставка протяжного инструмента: PRAGA A.S. HRADEK n.N,
Чехия, HURTH MODUL — Г ермания;
г) поставка специального зуборезного инструмента и оснастки:
EGGPCO Египет, MARWAR GEARSLIMITED, Индия; Praga HRADEK N —
Чехия; поставка специального зуборезного инструмента и оснастки — Китай.
Для анализа основных экономических показателей деятельности ООО
«ЛИН» рассмотрим их изменение за период 2016 — 2018 гг. по данным
предприятия и его финансовых отчетов (Таблица 3).
30
Таблица 3
Динамика основных технико—экономических показателей
ООО «ЛИН» за 2016—2018 гг.
Наименование
показателя
Ед.
изм.
Значение показателя
Изменение показателя
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абсолютное
Относи-
тельное
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Объем продажи
продукции
тыс.
руб.
407
184,0
591
531,0
830
733,0
+184
347,0
+239
202,0
+45,27
+40,44
2.Численность
работающих
чел.
1 831
1 277
1 183
—554
—94
—
30,26
—7,36
в том числе
рабочих
чел.
1 502
1 024
901
—478
—123
—
31,82
—12,01
З.Выработка на
одного
работающего
тыс.
руб.
222,38
463,22
702,23
+240,84
+239,01
+108,3
0
+51,60
рабочего
тыс.
271,09
577,67
922,01
+306,57
+344,35
+113,0
9
+59,61
4.Фонд
заработной платы
работающих
тыс.
руб.
370
447,9
279
199,5
259
004,0
—91
248,4
—20
195,5
—
24,63
—7,23
в том числе
рабочих
тыс.
руб.
306
137,6
224
756,5
185
757,0
—81
381,1
—38
999,5
—
26,58
—17,35
5.Среднегодовая
заработная плата
работающего
тыс.
руб.
202,32
218,64
218,94
+16,32
+0,30
+8,06
+0,14
рабочего
тыс.
203,82
219,49
206,17
+15,67
—13,32
+7,69
—6,07
6.Коэффициент
опережения
темпов роста
производительно
сти труда над
темпами роста
заработной платы
раз
—
1,93
1,51
—
—0,41
—
—
7.Полная
себестоимость
продукции
тыс.
руб.
618932
711447
813317
+92
515,0
+101
870,0
+14,95
+14,32
8.Затраты на 1
рубль продаж
руб.
1,52
1,20
0,98
—0,32
—0,22
—
20,88
—18,60
9.Прибыль
(убыток) от
продаж
тыс.
руб.
—211
748,0
—119
916,0
17
416,0
+91
832,0
+137
332,0
—
—
10.Уровень
рентабельности
продукции
%
0
0
2,14
0
2,14
—
—
11.Уровень
рентабельности
продаж
%
0
0
2,10
0
2,10
31
По данным таблицы видно, что в 2017 г. темп прироста объема продаж
продукции по сравнению с 2016 г. увеличился 45,27%, а в 2018 г. по сравнению
с 2017 г. — на 40,44% (в сопоставимых ценах, сложившихся на конец 2018 г.).
Это хорошо видно на рисунке 8.
407184
591531
830733
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
2016 год 2017 год 2018 год
Объем продажи продукции, тыс. руб.
Объем продажи
продукции, тыс.
руб.
Рисунок 8. Динамика объема продаж продукции ООО «ЛИН»
за 2016—2018 гг.
Численность работающих в исследуемом периоде снижалась, темп ее
снижения в 2017 г. составил 30,26%, в 2018 г. — 7,36% к уровню 2017 г.
Численность рабочих также снижалась, темп ее снижения в 2017 г. составил
31,82%, в 2018 г. — 12,01% к уровню 2017 г.
Среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2016 г.
222,38 тыс. руб., в 2017 г. — 463,22 тыс. руб., в 2018 г. — 702,23 тыс.руб., что
свидетельствует о росте производительности труда в 2017 г. на 108,30%, а в
2018 г. — на 51,60% по сравнению с 2017 г.
Доля роста объема продаж продукции за счет роста производительности
труда определяется по формуле:
↑
Опрод
ПТ
=100% —
реал
О
%100Ч
щих-раб
, (12)
где: ↑
Опрод
ПТ
— доля роста объема продаж продукции за счет
изменения производительности труда, %;
32
↑
Ч
щихраб
— темп прироста численности работников, %;
↑
Опрод
реал
— темп прироста объема продаж продукции, %.
Определим долю роста объема продаж продукции за счет роста
производительности труда за 2017 г., 2018 г. по отношению к 2017 г.
↑
Опрод
ПТ 2017
= 100% —
27,45
%10026,30
≈166,8%
↑
Опрод
ПТ 2018
= 100% —
44,40
%10036,7
≈118,2%
Таким образом, можно сделать вывод о том, что доля роста объема
продаж продукции ООО «ЛИН» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. составила
166,8% в результате роста производительности труда, а 66,8% — за счет
снижения численности работающих на предприятии. Доля роста объема продаж
продукции ООО «ЛИН» в 2018 г. по сравнению с 2017 г. составила 118,2% за
счет роста производительности труда, а 18,2% — за счет снижения численности
работающих на предприятии. Можно сделать вывод об интенсивном развитии
ООО «ЛИН».
Затраты на 1 руб. продаж снизились в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на
20,88%, а в 2018 г. — на 18,60% по сравнению с 2017 годом. Среднегодовая
заработная плата увеличилась в 2017 г. на 8,06% по сравнению с 2016 г., а в
2018 г. увеличились только на 0,14% по сравнению с 2017 г.
2.2. Анализ закупочной деятельности предприятия
Из структуры управления предприятием видно, что за систему закупок
отвечает отдел материально-технического обеспечения, находящийся в
подчинении заместителя генерального директора по снабжению и сбыту.
Организационная структура управления отделом приведена на рисунке 9. В
подчинении у начальника ОМТО находится два главных специалиста,
начальник участка порезки металла. Главные специалисты руководят каждый
своим направлением — обеспечение металлом и обеспечение покупными и
неметаллическими изделиями.