24
закупочной комиссии выпо
ཾ
лнит
ཾ
ь требуемые действия ил
ཾ
и пересмотреть ранее
пр
ཾ
инят
ཾ
ое решение, если к тому не
ཾ
т явных препятствий юр
ཾ
ид
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
го или
экономического ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
а;
от
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
ть в жалобе, если жалоба была пр
ཾ
из
ཾ
на
ཾ
на обоснованной, но ее
невозможно уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
ит
ཾ
ь в силу препятствий юр
ཾ
ид
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
го или
экономического ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
а
57
.
3.4. Ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е о результатах ра
ཾ
ссмо
ཾ
тр
ཾ
ения жалобы незамедлительно
до
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
тся до заинтересованных ли
ཾ
ц.
4. Официальный са
ཾ
йт компании и иные источники, испо
ཾ
льзу
ཾ
ем
ཾ
ые для
публикации инфо
ཾ
рм
ཾ
ац
ཾ
ии о закупках. Ад
ཾ
ре
ཾ
с электронной торговой пл
ཾ
ощ
ཾ
ад
ཾ
ки
для проведения за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к в электронной фо
ཾ
рм
ཾ
е
58
.
5. Приоритеты ко
ཾ
мп
ཾ
ании в выборе по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
в:
долгосрочные хозяйственные связ
ཾ
и;
на
ཾ
де
ཾ
жность;
бесперебойность по
ཾ
ст
ཾ
авок;
ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во;
це
ཾ
на
59
.
6. Требования или ре
ཾ
ко
ཾ
ме
ཾ
нд
ཾ
ац
ཾ
ии по обеспечению ур
ཾ
овня открытости
или ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и при проведении за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к (в целом или по разным видам
за
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
ем
ཾ
ой продукции, ра
ཾ
зным видам закупочных пр
ཾ
оц
ཾ
ед
ཾ
ур)
60
.
На официальном са
ཾ
йт
ཾ
е в разделе «За
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и» и на электронной то
ཾ
рг
ཾ
овой
площадке компании ра
ཾ
зм
ཾ
ещ
ཾ
аю
ཾ
тся:
Политика ко
ཾ
мп
ཾ
ании в области за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к;
ре
ཾ
гл
ཾ
ам
ཾ
ент, определяющий по
ཾ
ря
ཾ
до
ཾ
к осуществления закупочной
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности (включая оп
ཾ
исание сроков проведения за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чных процедур,
пр
ཾ
ава и обязанности ко
ཾ
мп
ཾ
ании и участников за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чных процедур, тр
ཾ
еб
ཾ
ования
к порядку по
ཾ
дг
ཾ
от
ཾ
овки и подачи те
ཾ
хник
ཾ
о-коммерческих пр
ཾ
ед
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
й (заявок),
57
Скоробогатова Т. Н. Логистика: учебник - Симферополь : ДиАйПи, 2016. – С. 46
58
Федько В. П. Коммерческая логистика. - Рн/Д: МарТ, 2014. – С. 7.
59
Борисова Е. В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи поставок //
Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2 (46-2). - С. 662
60
Тяпухин А. П. Логистика: учебник для бакалавров. – Москва: Юрайт, 2013. – С. 302
25
порядок обжалования де
ཾ
йствий должностных лиц ко
ཾ
мп
ཾ
ании).
7. Особенности принятия ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й, установления требований ил
ཾ
и
проведения закупочных пр
ཾ
оц
ཾ
ед
ཾ
ур в отношении ка
ཾ
ки
ཾ
х-либо от
ཾ
де
ཾ
льных видов
закупаемой пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и, каких-ли
ཾ
бо рынков, ка
ཾ
ки
ཾ
х-либо закупочных си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ий
61
.
8. Требования или ре
ཾ
ко
ཾ
ме
ཾ
нд
ཾ
ац
ཾ
ии по распределению по
ཾ
лном
ཾ
оч
ཾ
ий по
принятию ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й в области за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к между структурными по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ям
ཾ
и,
условиям за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и, выборе по
ཾ
бе
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля.
9. Ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онна
ཾ
я структура и шт
ཾ
ат
ཾ
на
ཾ
я численность органов за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и.
Требования ил
ཾ
и рекомендации к оп
ཾ
ыт
ཾ
у работы и пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
ьным знаниям и
на
ཾ
выка
ཾ
м занятым закупочной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьностью руководителей, со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в,
членов закупочных ко
ཾ
ми
ཾ
ссий, экспертов, ре
ཾ
ви
ཾ
зо
ཾ
ро
ཾ
в
62
.
10. Ключевые по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли эффективности работы ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й,
ответственных за ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ю и проведение за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к, и закупающих
со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в:
уровень об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивания;
об
ཾ
ор
ཾ
ач
ཾ
ивае
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
ь;
индекс до
ཾ
хо
ཾ
дности;
валовая рентабельность инве
ཾ
ст
ཾ
иц
ཾ
ий;
скорректированная пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
ь.
11. Тр
ཾ
еб
ཾ
ования к средствам массовой инфо
ཾ
рм
ཾ
ац
ཾ
ии, используемым для
пу
ཾ
бл
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ии сведений о за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ах: об
ཾ
ъе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь; че
ཾ
ст
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь.
12. Прочие существенные аспе
ཾ
кт
ཾ
ы организации закупочной
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
63
.
Детализация Политики осущ
ཾ
ествля
ཾ
ет
ཾ
ся в процедурах, ре
ཾ
гл
ཾ
ам
ཾ
ента
ཾ
х,
положениях и инст
ཾ
ру
ཾ
кц
ཾ
ия
ཾ
х, которыми могут быть:
регламент выбора по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ка;
61
Тяпухин А.П. Логистика: учебник для бакалавров. – Москва: Юрайт, 2013. – С. 304
62
Миннуллина А. Ю. Анализ подходов к управлению закупками в организации // В сборнике: Современные
проблемы управления материалы всероссийской научно-практической конференции. ФГБОУ ВПО
«Тюменский государственный архитектурно-строительный университет». 2015. - С. 97
63
Лотвина О. В. Инновационные подходы к управлению в сфере закупок // В сборнике: Актуальные вопросы
повышения эффективности управления закупками столичного мегаполиса Материалы международной научно-
практической конференции. Ответственный редактор П.П. Гладилина. 2016. - С. 101
26
положение по осуществлению закупок на электронной торговой
пл
ཾ
ощ
ཾ
ад
ཾ
ке;
по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е о конкурсной ко
ཾ
ми
ཾ
ссии;
регламент заключения до
ཾ
лг
ཾ
осро
ཾ
чных договоров с по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ка
ཾ
ми;
пр
ཾ
оц
ཾ
ед
ཾ
ур
ཾ
а формирования предмета за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и;
процедура аттестации по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
в;
по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е о проведении те
ཾ
нд
ཾ
ер
ཾ
ов;
положение о за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ах и поставках зарубежной пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и;
регламент входного ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ля количества и ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва;
по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е о прогнозировании сп
ཾ
ро
ཾ
са на будущие пе
ཾ
ри
ཾ
од
ཾ
ы;
регламент по управлению запасами сырья, готовой пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и и
других ма
ཾ
те
ཾ
ри
ཾ
ал
ཾ
ьно–технических ре
ཾ
су
ཾ
рсов;
инструкция о выде
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
и денег на за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и
64
.
Определите актуальность пе
ཾ
ре
ཾ
чи
ཾ
сл
ཾ
енных документов для ко
ཾ
мп
ཾ
ании.
Поручите сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ам разработать их пр
ཾ
ое
ཾ
кт
ཾ
ы и представить на утверждение.
Оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ли
ཾ
те сроки. Ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ка и согласование руководящего до
ཾ
ку
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
а, в
ср
ཾ
ед
ཾ
не
ཾ
м, занимает ме
ཾ
ся
ཾ
ц
65
.
Таким образом, осно
ཾ
вной целью управления закупками является
на
ཾ
де
ཾ
жное и качественное обеспечение подразделений предприятия ре
ཾ
су
ཾ
рсам
ཾ
и,
необходимыми для выпо
ཾ
лнения плана с оптимальными за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ам
ཾ
и. Именно
оптимизации общих затрат должно быть уделено главное внимание пр
ཾ
и
решении задач эффективности закупочной деятельности
66
.
Система управления за
ཾ
купками базируется на анализе рынка
по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
в и установленных временных пр
ཾ
ио
ཾ
ри
ཾ
те
ཾ
та
ཾ
х. Важнейшими
пр
ཾ
ио
ཾ
ри
ཾ
тетами являются: ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь поставщиков; возможность
пр
ཾ
ед
ཾ
оста
ཾ
вл
ཾ
ения ими ценовых ск
ཾ
ид
ཾ
ок при длительных вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ях;
64
Корнева Е. А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). - С. 24
65
Борисова Е. В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи поставок //
Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2 (46-2). - С. 662
66
Лотвина О. В. Инновационные подходы к управлению в сфере закупок // В сборнике: Актуальные вопросы
повышения эффективности управления закупками столичного мегаполиса Материалы международной научно-
практической конференции. Ответственный редактор П. П. Гладилина. 2016. - С. 101
27
ма
ཾ
ксим
ཾ
ал
ཾ
ьное снижение затрат на доставку и хр
ཾ
анение ресурсов; возможность
длительного па
ཾ
рт
ཾ
не
ཾ
рства
67
.
1.3. Проблемы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чной деятельности на пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
и
Функционально система за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к обычно состоит из трех основных
бл
ཾ
ок
ཾ
ов:
1) за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и – в этот блок вх
ཾ
од
ཾ
ят подразделения, осущ
ཾ
ествля
ཾ
ющ
ཾ
ие поиск
и выбо
ཾ
р контрагентов, за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
ение и ведение до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ро
ཾ
в, а та
ཾ
кж
ཾ
е
распределение ресурсов внут
ཾ
ри организации-за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
а;
2) финансирование – по
ཾ
ми
ཾ
мо подразделений, об
ཾ
еспе
ཾ
чи
ཾ
ва
ཾ
ющ
ཾ
их оплату
по за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
енным договорам и сч
ཾ
ет
ཾ
ам, в этот бл
ཾ
ок входят также все
задействованные в со
ཾ
ст
ཾ
авле
ཾ
ни
ཾ
и и утверждении сметы ра
ཾ
сх
ཾ
од
ཾ
ов и планов
заключения до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ро
ཾ
в;
3) ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ль – эта фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
я выполняется руководством за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
а, а
та
ཾ
кж
ཾ
е возлагается на по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е, обеспечивающее ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ль его
хозяйственной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
68
.
Об
ཾ
ыч
ཾ
но система закупок ст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ся на основе од
ཾ
но
ཾ
й из трех мо
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
й:
1) це
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
ли
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
нной;
2) де
ཾ
це
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
ли
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
нной;
3) ра
ཾ
сп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
нной.
Иногда встречаются ко
ཾ
мб
ཾ
инир
ཾ
ованные модели, од
ཾ
на
ཾ
ко в основе их
всегда лежит од
ཾ
на из перечисленных выше.
Яд
ཾ
ро
ཾ
м централизованной модели, является структурное по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е
(в за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и от организационной ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы - отдел, сл
ཾ
уж
ཾ
ба, управление,
де
ཾ
па
ཾ
рт
ཾ
ам
ཾ
ент), основной за
ཾ
да
ཾ
че
ཾ
й функция которого явля
ཾ
ет
ཾ
ся сбор заявок от
подразделений-по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей продукции (за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
ов), и пр
ཾ
овед
ཾ
ение на их
осно
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
и всего закупочного ци
ཾ
кл
ཾ
а, от по
ཾ
иска и выбора ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
ге
ཾ
нт
ཾ
ов до
67
Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современных условиях // В сборнике: Современные
подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-
экономических системах Материалы 2-й Международной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013.
- С. 129
68
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). - С. 24
28
контроля выпо
ཾ
лнения контракта на по
ཾ
ст
ཾ
авку.
В децентрализованной мо
ཾ
де
ཾ
ли, каждое из профильных подразделений
ко
ཾ
мп
ཾ
ании (обычно на ур
ཾ
овне самостоятельных структурных по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й)
осуществляет за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и в своей сф
ཾ
ер
ཾ
е компетенции, на
ཾ
пр
ཾ
им
ཾ
ер, канцелярские
то
ཾ
ва
ཾ
ры приобретает хозяйственный от
ཾ
де
ཾ
л, а ко
ཾ
мп
ཾ
ью
ཾ
те
ཾ
ры – отдел
информатизации те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ий.
Пр
ཾ
и этом может су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
ва
ཾ
ть и отдел (сл
ཾ
уж
ཾ
ба) закупок,
по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жи
ཾ
ва
ཾ
ющ
ཾ
ий и координирующий за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чную деятельность остальных
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й. Он мо
ཾ
же
ཾ
т, например, выпо
ཾ
лнят
ཾ
ь общие методические
фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
и, проводить мо
ཾ
ни
ཾ
то
ཾ
ри
ཾ
нг рынка, от
ཾ
сл
ཾ
еж
ཾ
иват
ཾ
ь работу разных
за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
ом с одним по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
м, проводить пр
ཾ
овер
ཾ
ки закупочной
деятельности за
ཾ
ка
ཾ
зч
ཾ
ик
ཾ
ов
69
.
На основании ут
ཾ
ве
ཾ
рж
ཾ
де
ཾ
нных руководством смет ра
ཾ
сх
ཾ
од
ཾ
ов,
составляется план за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к. Получив заявку на закупку, за
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
ющ
ཾ
ее
подразделение проводит по
ཾ
иск контрагентов, из
ཾ
уч
ཾ
ая предложения
потенциальных по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
в. С выбр
ཾ
анным поставщиком проводятся
пе
ཾ
ре
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ры, в хо
ཾ
де которых согласуются все детали будущего до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ра,
включая це
ཾ
ну, условия по
ཾ
ст
ཾ
авки.
По
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
к, с которым ранее ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ть компании не до
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
ло
ཾ
сь,
проверяется службой бе
ཾ
зо
ཾ
па
ཾ
сности, а проект до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ра согласуется с
юр
ཾ
иста
ཾ
ми. После окончательного со
ཾ
гл
ཾ
асования с поставщиком эт
ཾ
от договор
подписывается по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
м и правомочным представителем ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Договор об
ཾ
ыч
ཾ
но ведет закупающее по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е, а оплату
осуществят бу
ཾ
хг
ཾ
ал
ཾ
те
ཾ
ри
ཾ
я. Пр
ཾ
и анализе системы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к организации важно
по
ཾ
ня
ཾ
ть, кто участвует в процессе принятия решения (формально и
фактически) и какова их роль. Условно выделяют шесть таких ролей:
1. инициаторы;
2. пользователи;
69
Борисова Е. В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи поставок //
Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2 (46-2). - С. 662
29
3. лица, принимающие решения;
4. авторитеты;
5. покупатели;
6. «привратники».
В крупной организации процесс закупок бывает достаточно долгим и
требует не мало согласований. В принципе, при правильной организации, это
не так уж и плохо – многочисленные внутренние фильтры снижают
возможные риски, как по отношению к поставщику, так и связанные с
недобросовестностью закупщиков.
В настоящее вр
ཾ
ем
ཾ
я в практике ро
ཾ
ссий
ཾ
ск
ཾ
их компаний можно усло
ཾ
вно
выделить три осно
ཾ
вных подхода к внед
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
ю системы конкурентных
за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к
70
.
Испо
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е первых двух на
ཾ
пр
ཾ
ям
ཾ
ую вытекает из на
ཾ
ко
ཾ
пл
ཾ
енно
ཾ
го
профессионального опыта сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ов, занимавшихся до этого,
со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тственно, государственными за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и в различных го
ཾ
сстр
ཾ
ук
ཾ
ту
ཾ
ра
ཾ
х и
закупками по проектам международных фи
ཾ
на
ཾ
нсовых организаций, та
ཾ
ки
ཾ
х как
Всемирный ба
ཾ
нк.
Специалисты же тр
ཾ
ет
ཾ
ье
ཾ
й «школы», с самого на
ཾ
ча
ཾ
ла работая в би
ཾ
знесе,
разрабатывают ме
ཾ
то
ཾ
ды и методики са
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льно «с нуля», вр
ཾ
ем
ཾ
я от
времени за
ཾ
им
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
я элементы из го
ཾ
сз
ཾ
ак
ཾ
уп
ཾ
ок, закупок МФ
ཾ
О и опыта
зарубежных ко
ཾ
лл
ཾ
ег
71
.
Ко
ཾ
не
ཾ
чно, руководитель может ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ивно обязать своих по
ཾ
дч
ཾ
иненных
«с за
ཾ
вт
ཾ
ра
ཾ
шнег
ཾ
о дня закупать все по конкурсам». Но подобные по
ཾ
лу
ཾ
ме
ཾ
ры
принести пользу мо
ཾ
гу
ཾ
т далеко не всег
ཾ
да. Гораздо пр
ཾ
авил
ཾ
ьнее полностью
модифицировать си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
у снабжения, ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
и встраивая в не
ཾ
е
конкурентные методы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к.
Не говоря уж о том, чт
ཾ
о новая закупочная си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
а может оказаться
70
Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современных условиях // В сборнике: Современные
подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-
экономических системах Материалы 2-й Международной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013.
- С. 129
71
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). - С. 24
30
во
ཾ
все не эффективнее ст
ཾ
ар
ཾ
ой (ведь мног
ཾ
ое зависит от квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ии и целей
ее архитекторов и ст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей, а также по
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й). Поэтому пе
ཾ
ре
ཾ
хо
ཾ
д к
конкурентным ме
ཾ
то
ཾ
да
ཾ
м закупок правильнее всег
ཾ
о реализовывать как
эвол
ཾ
юц
ཾ
ию, а не ре
ཾ
во
ཾ
лю
ཾ
ци
ཾ
ю.
Обычно доминируют два приоритета системы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к: повышение
экономической эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и закупок и ул
ཾ
уч
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е контроля за за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и.
Эффективность вк
ཾ
лю
ཾ
ча
ཾ
ет в себя ка
ཾ
к получение требуемых то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в, работ и
услу
ཾ
г на более выго
ཾ
дных условиях (це
ཾ
на + качество + ср
ཾ
ок
ཾ
и + …), та
ཾ
к и
снижение за
ཾ
тр
ཾ
ат на проведение за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и.
Ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ль в первую очередь за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
ае
ཾ
тся в проверке целесообразности
за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к – соответствия предмета за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и реальным потребностям
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и. Сюда также пр
ཾ
им
ཾ
ык
ཾ
ае
ཾ
т снижение уровня ко
ཾ
рр
ཾ
ум
ཾ
пи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нности и
некомпетентности сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ов, отвечающих за за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и
72
.
Определив для се
ཾ
бя цели, ко
ཾ
то
ཾ
рые планируем до
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
ь, можно
пр
ཾ
исту
ཾ
пи
ཾ
ть к «ре
ཾ
ко
ཾ
нстр
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и» системы за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к. Вариантов ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии
задуманных перемен немало, выбо
ཾ
р и конкретные способы за
ཾ
ви
ཾ
ся
ཾ
т от
текущего со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
я дел в ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, причем не то
ཾ
лько ситуации с
за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и, но и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
й структуры в це
ཾ
ло
ཾ
м, процедур со
ཾ
гл
ཾ
асования
и принятия управленческих ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й.
Управление за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и оказывает возрастающее вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
е на конечные
ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты хозяйственной деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й. Четкость
функционирования да
ཾ
нной подсистемы играет все более важную ро
ཾ
ль в
повышении сбалансированности пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
ва. Исходя из та
ཾ
ко
ཾ
го понимания
значимости за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к, необходимо обозначить пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
мы, с которыми
сталкиваются пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я в этой об
ཾ
ла
ཾ
ст
ཾ
и
73
.
Пе
ཾ
рвая проблема управления за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и состоит в то
ཾ
м, что на
се
ཾ
го
ཾ
дняш
ཾ
ни
ཾ
й день трудно выявит
ཾ
ь и оценить за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы, связанные с за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чным
процессом на пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
и, и сопоставить их с результатами де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
72
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). - С. 24
73
Борисова Е.В. Логистика закупок: влияние выбора поставщика на эффективность цепи поставок // Экономика
и предпринимательство. 2014. № 5-2 (46-2). - С. 662
31
В пр
ཾ
ак
ཾ
ти
ཾ
ке отечественного учета за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы, связанные со сна
ཾ
бж
ཾ
енче
ཾ
ск
ཾ
ой
деятельностью, пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
м и сбытом, не выступают в об
ཾ
особ
ཾ
ле
ཾ
нном виде.
За
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы в подсистеме «за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и» являются со
ཾ
ст
ཾ
авно
ཾ
й частью общих из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ек,
которые разбросаны по различным калькуляционным ст
ཾ
ат
ཾ
ья
ཾ
м
74
.
Обособление за
ཾ
тр
ཾ
ат в подсистеме «за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
и» позволит обеспечить
ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ль за их ур
ཾ
овне
ཾ
м, создать условия дл
ཾ
я проведения эффективного анал
ཾ
из
ཾ
а
по выявлению ре
ཾ
зе
ཾ
рвов от упорядочения движ
ཾ
ения и использования
материального по
ཾ
то
ཾ
ка, в ко
ཾ
не
ཾ
чном итоге – по
ཾ
выси
ཾ
ть эффективность этой ча
ཾ
ст
ཾ
и
единого хозяйственного ци
ཾ
кл
ཾ
а и предприятия в це
ཾ
ло
ཾ
м. Но для эт
ཾ
ой цели мало
выявит
ཾ
ь места возникновения за
ཾ
тр
ཾ
ат, необходимо также уста
ཾ
но
ཾ
ви
ཾ
ть, на какие
эк
ཾ
оном
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
е элементы они ра
ཾ
сп
ཾ
ад
ཾ
аю
ཾ
тся.
Вторая пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
ма сводится к оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ю необходимого и оста
ཾ
то
ཾ
чног
ཾ
о
уровня производственных за
ཾ
па
ཾ
со
ཾ
в, который бы обеспечил не то
ཾ
лько
непрерывность производственного пр
ཾ
оц
ཾ
есса, но оптимальный ур
ཾ
овень затрат
при осущ
ཾ
ествле
ཾ
ни
ཾ
и хозяйственной деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
ем.
Следует от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что на
ཾ
де
ཾ
жность поставок зависит не только от
ур
ཾ
овня запасов, но и обоснованного ра
ཾ
сч
ཾ
ет
ཾ
а потребности в ре
ཾ
су
ཾ
рсах,
правильного выбора по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ка и формы по
ཾ
ст
ཾ
авок. Для решения
пе
ཾ
ре
ཾ
чи
ཾ
сл
ཾ
енных проблем необходим ло
ཾ
ги
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
й подход в уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ении.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, одним из не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мых условий повышения
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и хозяйственной деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я и уменьшения ри
ཾ
ск
ཾ
а
сбоев в по
ཾ
ст
ཾ
авка
ཾ
х является разработка но
ཾ
вых и совершенствование
су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
их методов управления за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и
75
.
Организация управления за
ཾ
ку
ཾ
пк
ཾ
ам
ཾ
и может осуществляться тр
ཾ
ад
ཾ
иц
ཾ
ио
ཾ
нно
и с применением логистического по
ཾ
дх
ཾ
од
ཾ
а. Согласно ло
ཾ
ги
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
й концепции
управления за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
чная деятельность должна ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ир
ཾ
оват
ཾ
ься на оптимизацию
за
ཾ
тр
ཾ
ат и улучшение вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
де
ཾ
йствия с другими видами де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
74
Гурская С.П., Каунова Н.Л. Система логистики закупок в современных условиях // В сборнике: Современные
подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-
экономических системах Материалы 2-й Международной научно-практической конференции в 2-х томах. 2013.
- С. 129
75
Корнева Е.А. Управление закупками, логистика снабжения // Вектор экономики. 2017. № 2 (8). - С. 24
32
При ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
и задач логистического ме
ཾ
не
ཾ
дж
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
а закупок главное
вним
ཾ
ание должно быть уд
ཾ
ел
ཾ
ено оптимизации общих за
ཾ
тр
ཾ
ат (стоимость за
ཾ
ку
ཾ
по
ཾ
к,
затраты на оф
ཾ
ор
ཾ
мл
ཾ
ение заказов, за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы на управление за
ཾ
па
ཾ
са
ཾ
ми). Дл
ཾ
я
сокращения этих за
ཾ
тр
ཾ
ат необходима целенаправленная по
ཾ
ли
ཾ
ти
ཾ
ка в области
управления снаб
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
ем.
Выводы по главе 1
Управление закупками представляет собой деятельность, в результате
которой организация может приобрести товары и услуги для дальнейшей
работы, переработки или перепродажи. Работа предприятия зависит от
количества, качества товаров и услуг, которые она получает от поставщиков.
Одно из главных направлений управления закупками играет
материально-техническое снабжение - это процесс деятельности предприятия,
который определяет, какое количество материалов, сырья и оказания услуг
необходимо для работы.
Система управления закупками включает планирование и контроль над
всеми материально-техническими ресурсами, готовой продукцией,
поступающей на предприятие. Целью управления закупками являются:
приобретение товаров по наиболее выгодной цене; доставка товаров; качество
товара; поддержание связи только с надежными поставщиками; работа с
фирмами, которые дают скидки на свой товар; снижение расходов на закупки.
33
Глава 2. Состояния закупочной деятельности
в ООО «МаксЛевел»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «МаксЛевел» начало свою деятельность в 2000 г. Тип
собственности предприятия - общество с ограниченной ответственностью.
Данный тип является самым распространенным, поскольку является достаточно
простым в организации, обладает оптимальным сочетанием прав и
обязанностей участников общества.
Форма собственности ООО «МаксЛевел» - частная собственность.
Основные виды деятельности организации – изготовление и продажа
корпусной и мягкой мебели. Общество является юридическим лицом и имеет в
собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном
балансе. Общество вправе открывать банковские счета, иметь круглую печать,
штампы, бланки со своим наименованием.
Юридический адрес предприятия: 125047, г. Москва, ул. Брестская 1-я
улица, д. 66. Численность персонала составляет 150 человек. Развивается и
мебельное производство и сборка. Поставщиками комплектующих для
предприятия являются ведущие производители Италии, Польши, Чехии,
Германии, Малайзии и Индонезии.
Организационная структура предприятия – дивизиональная с
выделением дивизионов по продуктовому признаку. При структуризации по
продукту ответственность за получение прибыли возложена на руководителей
подразделений (начальников производств). В структуре предприятия выделены
пять направлений: двери; интерьеры, окна, итальянская мебель, лестницы.
Каждое направление имеет свою производственную структуру (цех и
бригаду рабочих под руководством начальника цеха) и сбытовую,
представленную менеджером по продажам направления. Укрупненно
организационно-производственная структура предприятия показана на рисунке
1.