46
Заведующий подсобным помещением
2 (совмещенная должность)
Итого человек
14
При исследовании данного предприятия выяснилось, что оно
использует такие же методы поиска персонала, какие распространены и в
США, а именно:
- использование специализированных агентств по поиску персонала,
хорошо зарекомендовавших себя в данной отрасли;
- посредством проведения рекламных компаний;
- по рекомендациям коллег по бизнесу.
Данное предприятие заинтересовано в поиске
узкоспециализированных сотрудников, хорошо знающих свое дело. Поэтому
совмещение должностей происходит только в тех случаях, когда от
работников не требуется особых специализированных знаний. Для примера,
человек, предоставляющий услуги продавца, может выполнять услуги
кассира, а менеджер магазина является заведующим подсобным
помещением, где хранится остальной товар. При этом не предполагается, что
продавец в будущем продвинется по карьерной лестнице до заместителя
руководителя.
И этот принцип подбора персонала является прямым заимствованием
из американского подхода управления персоналом, где, в основном,
продвижение происходит вертикально.
При проведении исследования выяснилось, что при приеме на работу
происходит тестирование будущего кадра. В большинстве случаев
используется классический тест на мотивацию Т. Элерса, призванный
установить заинтересованность человека на достижение успеха, и чем выше
данный фактор, тем больше компания будет склоняться в сторону
конкретного кандидата. Потому что замотивированный на успех работник
стремится к нему и, в основном, много работает для достижения успеха. А
47
чем выше производительность работника, тем выше прибыль и компании.
Это и служит основным фактором выбора потенциального кадра.
Увольнение в компании ООО «Имидж.ру» происходит крайне редко.
Решение об увольнении лежит только на руководителе. Принцип увольнения
следующий:
1. На всех работников создается база данных для записей
нарушений, поощрений и ежегодных оценок.
2. Если у работника насчитывается определенное количество
нарушений, ему делают предупреждение.
3. При повторном обнаружении нарушений идет выговор.
4. Если нарушения продолжают выявляться, то следует увольнение.
Следующим этапом следует рассмотреть использование
американского опыта при стимулировании и мотивации персонала, а так же
при проведении профессиональной подготовки кадров в ООО «Имидж.ру»
Так как данное предприятие является коммерческим, основной его
целью является извлечение прибыли. Данная цель преследуется
руководством компании, и, как следствие, используются мотивы и стимулы
персонала для увеличения производительности труда.
Поэтому компания применяет распространенный метод неденежной
мотивации, заключающийся в вовлечении сотрудников в процесс управления
компанией. Для этого один раз в квартал проводится собрание руководства
со всем персоналом, что позволяет вносить свои предложения и замечания в
рабочий процесс.
Проведение подобного рода собраний дает работникам понимание,
что они являются частью компании, что в свою очередь сказывается на
увеличении работоспособности, приводящей к повышению доходов,
показанных на рисунке 6.
Вторым мотиватором в компании является популярный денежный
мотиватор – процент от продаж, распространенный на продавцов и
менеджеров, действующий по следующему принципу: 4% дохода компании
48
делятся на 8 человек (2 менеджера, 6 продавцов), и каждый из этих
работников получает равную долю, не зависимо от должности. Такой подход
повышает производительность труда, желание продать товар, а так же
снижает конкурентную борьбу в коллективе, исключая возникновение
вражды.
Стоит так же затронуть тему обучения и развития персонала. Как и в
любой компании, при вовлечении нового сотрудника в рабочий процесс, он
проходит ознакомление с должностными инструкциями, регламентирующие
рабочий процесс. Должностная инструкция является внутренним
организационно-распорядительным документом, регламентирующим
полномочия, ответственность и должностные обязанности работника на
занимаемой должности в определенной организации.
В процессе работы, персонал технологического уровня получает
новые навыки путем внесения поручений, правил и регламентаций, имеющих
актуальность при принятии новшеств на предприятии.
Причины внедрения американской модели управления базируются на
следующих выводах.
Рассматривая современные системы управления персоналом стран с
рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на
основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.
Какую же модель управления организацией или предприятием
следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок
как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры.
Вторая - это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей
силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы
производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно
обусловлены
Критерии организации работы при японском и американском подходе,
указанные в Приложении 2. По ним можно выявить наиболее выгодный
подход.
49
Основа организации выстраивается на эффективности, то есть для
предприятия важнейшую роль играет прибыль, которую приносит персонал.
В японском же подходе основа организации базируется на гармонии
Конкуренция на предприятии вытекает из основы организации,
следовательно, чем больше работник приносит прибыли, тем он более
конкурентоспособен.
Гарантии для работников последовательно вытекают из конкуренции
в компании, а так как она присутствует, то гарантий значительно ниже, чем в
японских компаниях.
Принятие решений в большинстве случаев про-
исходит сверху вниз от руководителя к подчиненным, что обусловлено
историческими традициями и менталитетом, а так же эффективно при
условии, что основной задачей компании является получение прибыли.
Отношение с подчиненными имеет формальный вид. Они не
рассматриваются в виде семейных, так как не предполагается, что работник
будет трудоустроен на данном предприятии всю жизнь.
Найм работников происходит согласно их профессиональным
качествам.
Стаж работника так же не несет большого влияния на его заработную
плату, что не роднит данный параметр с японской моделью управления.
Таким образом, и была выбрана американская модель управления.
Каждое предприятие должно знать свои слабые стороны. Даже если в
настоящий момент оно показывает хорошие результаты, нужно уметь
предугадывать будущее, чтобы в дальнейшем не возникало проблем в его
деятельности.
Для предприятия ООО «Имидж.ру» был проведен SWOT-анализ с
целью выявления слабых сторон и внесение предложений в процесс
управления компанией.
50
SWOT-анализ - это метод стратегического планирования,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды
организации и разделении их на четыре категории:
- Strengths (сильные стороны);
- Weaknesses (слабые стороны);
- Opportunities (возможности);
- Threats (угрозы).
Обозначения: S-сила, W-слабость, O-возможность, T–угроза
Оценки: Z – оценка, P - важность для нас, V - значимость
(рассчитывается, как Z*P).
Каждый фактор оценивается с учетом его значимости V - оценки его
важности для ведения бизнеса с учетом определенности этой оценки (т.е.
вероятности того, что она – ошибочна).
Для каждого из полей матрицы SWOT выведена средняя
арифметическая оценка U. Введение этих оценок позволяет, помимо
прочего, отобразить на диаграммах значимость сил, слабостей,
возможностей и угроз, сравнить их между собой и визуально оценить
привлекательность стартовой позиции нового бизнеса.
Таблица 3
Данные SWOT-анализа
Сильные стороны U=371
S1: Лидерство на рынке - Z=8 P=10
V=80
Создает имидж
S2: Высокое качество товаров и
обслуживания - Z=8 P=10 V=80
Является конкурентоспособным
фактором
S3: Надежные поставщики - Z=7 P=10
V=70
Являются гарантией поставки товара
S4: Ценовое преимущество - Z=9 P=9
V=81
Потребитель предпочитает лучший
Слабые стороны U=205
W1: Слабая сеть распространения -
Z=5 P=10 V=50
W2: Высокая стоимость аренды - Z=5
P=7 V=35
Арендная плата не зависит от доходов
W3: Стоимость выше, чем у
конкурентов - Z=4 P=8 V=32
Потребитель предпочитает лучший
товар за низшую цену
W4: Слабая реклама - Z=7 P=8 V=56
W5: Отсутствие стратегии компании -
Z=4 P=8 V=32
51
товар за низшую цену
S5: Четко сформулированная стратегия
- Z=6 P=10 V=60
Задает направление в развитии
компании
Возможности U=163
O1: Расширение ассортимента
возможных товаров - Z=6 P=8 V=48
O2: Рост спроса - Z=5 P=8 V=40
O3: Благоприятный сдвиг в курсах
валют - Z=3 P=7 V=21
Закупка происходит в иностранной
валюте. Повышение курса рубля
понижает стоимость закупки
O4: Уменьшение числа конкурентов -
Z=5 P=6 V=30
O5: Рост уровня доходов населения -
Z=4 P=6 V=24
Угрозы U=208
T1: Появление на рынке новых
конкурентов - Z=4 P=8 V=32
T2: Замедление роста рынка - Z=4 P=8
V=32
T3: Поступление на рынок
альтернативных товаров - Z=5 P=9
V=45
T4: Ожесточение конкуренции между
компаниями - Z=8 P=8 V=64
T5: Неблагоприятный сдвиг в курсах
валют - Z=5 P=7 V=35
Рисунок 7 «Характеристика сторон SWOT-анализа»
52
Рисунок 8 «Диаграмма SWOT-направлений»
По результатам исследования были выявлены слабые стороны в
слабой сети распределения, а так же в слабой рекламе компании. Так же
выявлена угроза в ужесточении конкуренции между компаниями.
Так как были выявлены сильные стороны в качестве товаров и
лидерстве в данном сегменте рынка, компании следует больше доносить
данную информацию клиентам для создания лучшего имиджа.
Так же стоит обратить внимание на такие пункты, как расширение
сети продаж и увеличение спроса, в связи с тем, что эти пункты были
выявлены, как сильные стороны компании.
В целом, ООО «Имидж.ру» представляет собой стабильно
развивающуюся компанию, но для того, чтобы не потерять лидерство на
рынке, нужно учитывать возможное дальнейшее усиление конкуренции. Для
этого следует взять во внимание ряд предложений касательно
совершенствования как самой системы управления персоналом, так и
мотивации работников.
53
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИКИ
ПРИМЕНЕНИЯ АМЕРИКАНСКОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ООО «ИМИДЖ.РУ».
3.1 Программа мероприятий по совершенствованию общей модели
работы отдела кадров.
В рамках применяемой американской модели управления, следует
провести мероприятия, базирующиеся на элементах американского принципа
управления персоналом.
На основании проведенного анализа состояния системы управления
персоналом, предлагаются следующие мероприятия по ее
совершенствованию:
1. Улучшить систему набора, отбора и подготовки кадров;
2. Оценить стоимость и организовать программу повышения
квалификации персонала;
3. Внести систему мониторинга изменения рынка и практики
управления персоналом;
4. Учитывая предполагаемое расширения сети, просчитать пути
дальнейшего развития персонала;
Данные предложения вносятся потому, что на предприятии:
- Имеется недостаточный набор критериев при введении нового
сотрудника в должность;
- Введение программы повышения квалификации еще больше повысит
мотивацию персонала, лояльность, а так же экономическую
эффективность после прохождения переобучения;
- Имеется риск падения доходов из-за усиления конкуренции между
предприятиями, вследствие чего расширение сети является одним из
выходов сохранения и увеличения доходов предприятия.
Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров представляет
отбор по введенным ниже качествам:
54
1. Так как основными составляющими системы управления
персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации
по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с
учетом экономического, социального и организационного эффекта.
2. Приоритетным для дальнейшего отбора персонала является опыт
работы и стаж в схожих организациях. Опыт работы представляет собой
совокупность практически усвоенных знаний, навыков, умений в данной
профессиональной деятельности. При дальнейшем отборе кадров следует
обращать свой взгляд на людей, уже имеющих опыт в данной сфере, что
снизит дальнейшие затраты на обучение.
3. Характеристика с предыдущего места работы. Характеристика с
места работы позволяет получить исчерпывающие сведения о человеке,
представление о качествах личности, профессиональных навыках.
Характеристика с места работы представляет собой документ,
содержащий сведения о сотруднике, его профессионализме, личностных
качествах. При отборе персонала, стоит запрашивать данный документ,
потому что в нем содержатся факты, которые нанимаемый работник мог не
озвучить.
4. Семейное положение. Согласно трудовому кодексу, отбирать
персонал исходя из семейного положения не законно, однако компании
следует учитывать в будущем затраты на возможный декретный отпуск, а так
же возможную потерю времени в связи с опрашиванием с работы на
содержание малолетних детей.
5. Еще одним незаконным отказом при устройстве на работу являются
внешние данные. Но стоит учитывать тот факт, что клиент будет больше
лоялен при виде сотрудника, имеющего общепринятые стандарты красоты,
как следствие, экономическая эффективность будет выше.
6. Коммуникабельность – это главный параметр при отборе будущих
сотрудников. Коммуникабельность является одним из определяющих
навыков успешного социального взаимодействия, затрагивающим как
55
профессиональные, так и личные отношения. Коммуникабельность является
одним из важнейших личных качеств в профессиях, предусматривающих
активное общение с другими людьми, такими как, например, менеджер по
продажам, менеджер по связям с общественностью, менеджер по персоналу.
И чем коммуникабельней будет будущий сотрудник, тем эффективней будут
производиться продажи.
7. Психологические навыки в общении с клиентами являются
способом установления доверия между продавцом и клиентом, как
следствие, умением в реализации того или иного товара. Поэтому выбор в
трудоустройстве нужно отдавать человеку, владеющему такими навыками.
Оценка стоимость и организация программы повышения
квалификации персонала должна проходить следующим образом:
1. Из внешних источников информации (Интернет, статьи, рекомендации)
проанализировать информацию о стоимости, отзывах слушателей и
руководителей предприятий, направлявших своих сотрудников на
курсы, обучения, тренинги.
2. На основании оценки выбрать оптимальный вариант курсов, обучений
или тренингов.
3. Проанализировать сотрудников предприятия на эффективность. С
целью повышения дальнейшей эффективности, поощрить сотрудника
отправкой на данные курсы или тренинги.
Внесение системы мониторинга изменения рынка и практики
управления персоналом позволит отслеживать современное состояние самого
рынка кадровых услуг.
Учитывая предполагаемое расширения сети, просчет путей развития
персонала должен быть следующим:
1. Оценка затрат на поиск, обучение и содержание персонала на
момент планируемого расширения сети.