25
подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий
круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается т другая
немаловажная задача - создать систему неформальных связей между
представителями различных подразделений. Каждый работник в обязательном
порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут
переводить в другие отделы фирмы, в филиалы, находящиеся в других городах
и странах.
И последней из наиболее характерных черт японской модели управления
является ориентация на качество. Она стала для японцев своеобразного рода
одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий
период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но
для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со
своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но
и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по
повышению качества в общенациональном масштабе.
Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем
предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции
качества направлено на предотвращение дефектов, не допустить их в ходе
производственного процесса. Здесь огромная роль отводилась рабочим,
которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за
это всю полноту ответственности.
Уникальным механизмов воплощения этой концепции в жизнь являются
так называемые кружки качества, в которые вовлечены практически все
рабочие предприятия. Целью «кружков» является самостоятельная постановка
и решение задач повышения качества продукции и совершенствования
технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование
кооперации труда, рост производительности.
9
«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным
9
Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2015. - 212 с.
26
работникам, так и временным, возглавляет мастер. Его задачей является
изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся
данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в
неделю для обсуждения конкретного проекта или какой-либо конкретной
проблемы.
Японцы организовали эту работу на самой серьезной и всесторонней
основе. Их главные подходы базировались на том, что руководство должно
создать для работы «кружков» благоприятные условия; деятельность
«кружков» планируется таким образом, чтобы положительное отношение к
ним становилось естественным результатом участия в их деятельности. Цель
кружков качества далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит
также и в том, чтобы решить еще одну задачу, может быть гораздо более
важную социально-психологическую задачу - дать возможность каждому
рабочему укрепит чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле,
повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не
только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером и даже
собственником и органической частью фирмы.
Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется,
наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии.
Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты.
Многих из них носят производственный или уточняющий характер, и
высвечивают узкие специфические направления работы с персоналом. Однако
сами японцы, по-видимому неслучайно, особое внимание придают деталям,
мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно
работать. К числу таких «деталей» следует отнести: преданность работников и
их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности;
постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного
общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение
информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти
27
принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо
(чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); развитая система
социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.
10
Подводя итог, можно сказать, что возможности японской системы
управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая
способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на
предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и
оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным,
что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и
повышать эффективность производственного взаимодействия.
1.4 Американская модель управления персоналом
Основу системы управления персоналом в США составляет принцип
индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе
управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить
деятельность организации. Главным стимулом для американских работников
является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях
американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы
уменьшить расходы своей организации и сделать ее более
конкурентоспособной. Американские работники, согласно контракту о приеме
на работу, ориентированы только на выполнение своих функциональных
обязанностей, например: американский мастер никогда не станет выполнять
работу по уборке цеха, даже если он свободен от работы, так как он нацелен на
строгое выполнение своих прямых обязанностей, а не на работу ради блага
фирмы, как японский работник.
Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет,
10
Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2015. - 212 с.
28
переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие
условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной
считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в
должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется.
Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших
в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста.
Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для
служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.
Одним из постулатов американской концепции управления персоналом
(теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и
оценок к использованию трудовых ресурсов. При этом, с одной стороны,
применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными
затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним
относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и
т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью
создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта
способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих
ресурсов. Основным теоретическим постулатом концепции человеческих
ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса
производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как
даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и
организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом,
«человеческие ресурсы», являющиеся основой американского подхода к
мотивации персонала, уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и
основным капиталом. Прагматическая концепция управления человеческими
ресурсами требует, чтобы подход к каждому работнику определялся
экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в работника» за
счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте
приносить прибыль. Изменения в содержании труда просматриваются не
29
только на производственном уровне, но и на всех уровнях управления.
Например, на заводах фирмы «General Motors» отменена должность
мастера, и его функции переданы рабочей группе, работающей по бригадной
форме организации труда. Рабочие сами решают производственные проблемы
и могут сами принять решение об остановке конвейера для устранения
дефектов. Такие изменения приводят к повышению у работников
мотивационных потребностей высшего порядка в самоуважении и
самовыражении. Обучение персонала рассматривается в рамках
мотивационного управления человеческими ресурсами как средство
повышения индивидуальной трудовой отдачи. В настоящее время в методах,
применяемых для управления трудовыми ресурсами в США, действуют
одновременно две стратегии.
Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности
собственного производства работниками высокой квалификации и за счет
этого добиться важных конкурентных преимуществ.
Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в
подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для
более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает
заинтересованность фирм в сокращении текучести персонала и закреплении
работников за фирмой. Выбор стратегии управления персоналом определяется
реальными условиями функционирования корпораций, обусловленными, в
свою очередь, действующим механизмом государственно-монополистического
регулирования.
Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по
отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и
последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении
различных социальных конфликтов в компании. Обычно проверка
осуществляется в течение 2–3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами
повышения квалификации и этот срок продлевается. Американские
30
специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем
традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником,
так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для
руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как
работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме
того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику
представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям,
показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих
должностей. Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень
много работают: 60-часовая рабочая неделя для них – норма. Многие же из них
трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра.
Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная
масса сотрудников. После окончания рабочего дня менеджеры отправляются
домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми
бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой
прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате
реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.
Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической
подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из
менеджеров удается найти время на занятия физкультурой. Американские
менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной
лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских
менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит
исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального
сочетания деловых качеств и умения работать в команде. В целом можно
сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью.
Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их
жизнь полноценной. Однако не следует идеализировать американскую модель
менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого
31
сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание
уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников
не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в
причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке
другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят,
но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно.
Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е.
главной жизненной ценности.
1.5 Сравнение американской и японской модели управления
Американскую модель управления персоналом нет необходимости
описывать подробно. Американская модель управления персоналом является
исторически более ранней и поэтому наиболее известной и распространенной
не только в США, но и других страх мира. Нет смысла специально
концентрировать на ней внимание еще и потому, что, как утверждают японцы,
американский и японский менеджмент на 90% является общим, или
одинаковым, поскольку современные японские методы управления
заимствованы, главным образом, у американцев.
Японцы потому и стяжали славу «гениальных учеников» и
«непревзойденных имитаторов», что образец, который они берут у других, они
так вживляют в реальный национально-культурный организм, что он
становится лучше оригинала. Сделанные усовершенствования на первый
взгляд кажутся несущественными, а то и просто нелогичными и
противоречащими правилам максимизации прибыли. И, тем не менее,
усовершенствованные элементы работают весьма успешно.
Если внимательно рассмотреть типичные элементы управления,
применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную
разницу и даже противоположную направленность.
32
Сравнение следует начать с такого элемента, как «отношение к
человеческому фактору». Японский менеджмент и формально, и неформально
признал необходимость уделять человеческому фактору, работника
повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с
сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение.
Управляющие в Японии быстрее усвоили, что на современном этапе развития
производства получать стабильно высокие прибыли можно только тогда, когда
решаешь социальные вопросы на столь же высоком уровне, когда наемный
работник наиболее полно развивает и реализует свой человеческий потенциал.
И надо сказать, что в практическом плане они сделали в этом направлении,
пожалуй, больше, чем кто-либо в мире.
Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор
делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а
человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и
неизбежное приложение. Ежегодно на исследование проблем, связанных с
научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных
факторов производства и на естественные науки выделяются сотни
миллиардов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические
исследования. Но со средствами на научное осмысление места человека в
производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение
организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела
обстоят значительно скромнее.
Американцы сейчас все больше начинают осознавать, что главная
причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение
человека в центр внимания и эффективное управление персоналом. Они уже
успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно
быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист:
«Американцы проснулись, но еще не встали с постели».
11
11
Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2015. - 212 с.
33
Проведем сопоставление подходов к управлению персоналом в США и
Японии и представим в виде таблицы (см. приложение А).
Конечно, данные приведенные в таблице не позволяют раскрыть все
тонкости различий, они лишь обозначены как таковые. При этом также не
следует определить, например, японскую модель как заведомо положительную
и потому безоговорочно приемлемую, а американскую как соответственно
отрицательную и неприемлемую. Однако, заметим, что каждая из этих моделей
дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в
подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми.
12
Например, абсолютно не все американские компании применяют в
управлении персоналом американскую модель. Есть много предприятий,
которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую
модель или какую-либо модификацию этих моделей.
13
1.6 Модифицированные системы управления персоналом
Было бы большой ошибкой, если бы рассматривали японскую и
американскую модели как раз и навсегда сформировавшиеся и не терпящие
внедрения в свою конструкцию новых более адекватных потребностям
времени элементов. Специалисты, занимающиеся управлением, уже
достаточно хорошо изучили как американскую, так и японскую модели,
выявили их положительные и отрицательные стороны. Многие западные
специалисты не без оснований полагают, что объективные изменения, в
технико-технологическом базисе производства, а также в социально-
экономической организации общества, требуют существенных изменений и в
системе управления персоналом. При этом американская модель, которая до
последнего времени являлась доминирующей на Западе, постепенно
12
Актуальные проблемы управления персоналом: материалы студенческой научно-практической конференции
кафедры менеджмента, 13 мая 2015 г. / [отв. Ред. В.В. Волкова]. - М.: МГЭИ, 2015. - 48 с.
13
Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: текст лекции / Иванов. гос. ун-
т. - Иваново: [б.и.], 1995. - 58 с.
34
эволюционирует за счет включения в нее, с одной стороны, наиболее
подходящих для Запада элементов японской модели, а с другой стороны, своих
собственных прогрессивных разработок.
Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила
американцев критично осмыслить свой традиционный опыт и по-новому
взглянуть на свой же, но не прививший широко опыт, тот самый опыт, который
в основной мере взят на вооружение японцами и ставшим для них родным, но
все еще остающийся чужим в родных стенах. В этой связи весьма любопытны
наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т. Питерс и Р.
Уотермен, на основе детального обследования проведенного американской
консультативной фирмой по управлению по 62-м крупным американским
корпорациям, которые по самым строгим критериям можно отнести к ряду
образцовых. По мнению авторов, можно совершенно четко выделит восемь
характерных принципов эффективного управления, которыми обладают
образцовые американские компании, а огромное большинство остальных фирм
соответственно не обладает:
1) ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха;
предрасположенность к свершениям и нововведениям, сохранение «быстроты
ног»;
2) постоянно находиться лицом к потребителю, удовлетворять его нужды
и предвосхищать его желания, учиться у потребителей и черпать у них идеи;
3) поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение
энтузиастов;
4) рассмотрение людей как главного источника повышения
производительности труда и эффективности производства;
5) связь с жизнью, ценностное руководство;
6) приверженность своему делу, ограничение своей деятельности лишь
тем, чем владеешь лучше всего;
7) простая форма и скромный штат управления;