34
2.2 Анализ кадровой безопасности персонала ОАО «ОСПОС»
Кадровую безопасность целесообразно рассматривать с двух позиций: как
безопасность деятельности сотрудников организации и как безопасность
организации от негативных действий сотрудников, т.к. персонал одновременно
выступает как объектом, так и субъектом потенциальных угроз безопасности. В
свою очередь, угрозы могут быть внешними (не зависят от воли работников) и
внутренними (умышленные/ непреднамеренные действия сотрудников).
Следует несколько разграничить понятия «риск» и «угроза».
Предполагается верным констатировать, что общее в данных определениях то,
что оба понятия представляют опасность для бизнеса, отличное - различная
степень этой опасности. Так, риск - более низкая степень наступления
опасности, а угроза, соответственно, более высокая.
Говоря о видах кадровых рисков, в данной работе особый интерес
представляет классификация рисков Смагулова А.М., который выделяет:
риски, связанные с подбором персонала;
риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала;
риски, связанные с информационной безопасностью;
риски, вызванные наличием в организации так называемых «групп
риска»;
риски, связанные с увольнением работников
24
.
Одним из главных направлений реализации стратегических целей,
стоящих перед ОАО «ОСПОС» в настоящее время, является отношение
к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику
благополучия.
Анализ данных по кадрам позволяет определить показатели текучести,
оборота и постоянства кадрового состава, а эти характеристики напрямую
влияют на эффективность деятельности ОАО «ОСПОС».
24
Смагулов А.М. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом
железнодорожного транспорта Казахстана: [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
www.erudition.ru//Экономика
35
Анализ данных о движении персонала представлен в таблице 6.
Таблица 6
Анализ движения персонала в ОАО «ОСПОС»
Наименование показателя
2017
год
2018
год
Темп
роста
(%)
1. Численность персонала на начало года, чел.
109
104
95,41
2. Принято на работу, чел.
14
9
64,29
3. Выбыло, чел.
22
20
90,91
3.1. По собственному желанию, чел.
14
15
107,14
3.2. Уволено за нарушение трудовой
дисциплины, чел.
2
3
150,00
4. Численность персонала на конец года, чел.
104
108
103,85
5. Среднеспис. численность персонала, чел.
106,5
106
99,53
6. Количество работников, проработавших весь
год, чел.
87
84
96,55
7. Коэффициент оборота по приему работников
0,128
0,087
67,38
8. Коэффициент оборота по выбытию
работников
0,202
0,192
95,28
9. Коэффициент текучести кадров
0,147
0,173
117,91
10.Общий коэффициент оборота
0,330
0,279
84,43
11. Коэффициент постоянства кадров
0,798
0,808
101,19
*разработано автором на основе 39
Анализ данных по персоналу показал, что темп снижения персонала по
среднесписочной численности сотрудников составил – 95,41%. Тем роста
сотрудников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, составил – 150%.
В 2018 году количество уволенных по собственному желанию было на 7,14%
больше, чем в предыдущем.
Коэффициент оборота по приему снизился на 34,62%. Коэффициент
оборота по выбытию снизился на 4,72% и соответствует 0,192. Коэффициент
текучести кадров вырос и составляет 0,173, что является негативным
показателем.
Коэффициент постоянства кадров находился на уровне 0,798-0,808, что
свидетельствует о непостоянности кадров в организации. Данные
свидетельствуют о необходимости принятия комплексных мер по созданию
стабильного трудового коллектива.
На рисунке 8 представлена динамика основных коэффициентов,
характеризующих движение персонала в организации.
36
Рисунок 8- Динамика основных коэффициентов,
характеризующих движение персонала в ОАО «ОСПОС»
*разработано автором
Рассматривая гендерную структуру уволившихся (таблица 7) можно
сделать вывод, что чаще увольняются мужчины по причинам того, что нашел
более оплачиваемую работу или более высокую должность в других страховых
организациях.
Таблица 7
Гендерная структура уволившихся
Пол
Количество, чел.
% от общего количества
2016
год
2017 год
2018
год
2016 год
2017 год
2018 год
Мужской
8
15
12
66,67
68,18
60,00
Женский
4
7
8
33,33
31,82
40,00
Итого
12
22
20
100
100
100
*разработано автором
Анализ таблицы 8 показывает, что в основном увольняются сотрудники в
возрасте до 40 лет.
Таблица 8
Возрастная структура уволившихся
Год
Причины
увольнения
Уволившиеся работники (в % от
среднесписочной
численности)
до
30
лет
30 - 39
лет
40 - 49
лет
50 - 59
лет
Итого
2017
Собственное желание
6,42
7,34
2,75
1,83
18,35
0,128
0,202
0,147
0,330
0,798
0,087
0,192
0,173
0,279
0,808
0,000
0,100
0,200
0,300
0,400
0,500
0,600
0,700
0,800
0,900
Коэффициент
оборота по
приему
работников
Коэффициент
оборота по
выбытию
работников
Коэффициент
текучести кадров
Общий
коэффициент
оборота
Коэффициент
постоянства
кадров
37
Нарушение трудовой
дисциплины
0,92
0,92
0,00
0,00
1,83
2018
Собственное желание
5,77
7,69
1,92
0,96
16,35
Нарушение трудовой
дисциплины
1,92
0,96
0,00
0,00
2,88
*разработано автором
Анализ таблицы 9 показывает, что в основном увольняются сотрудники с
высшим образованием, при этом в большей степени, имеющее управленческое
либо гуманитарное образование. Сотрудники, которые находятся на обучении,
практически не покидают организацию.
Таблица 9
Структура уволившихся по образованию
Уровень образования
Количество, чел.
% от общего
количества
2017 год
2018 год
2017 год
2018 год
Среднеспециальное
2
2
9,09
10,0
Неоконченное высшее
0,00
0,0
Высшее
20
18
90,91
90,0
Техническое
5
4
22,73
20,0
Гуманитарное
10
7
45,45
35,0
Естественные науки
2
2
9,09
10,0
Управленческое
5
7
22,73
35,0
*разработано автором
Таблица 10
Структура уволившихся по категориям персонала
Год
Причины увольнения
Уволившиеся работники (в % от
среднесписочной численности)
руководите
ли
специалис
ты
служащ
ие
201
7
Собственное желание
3,67
8,26
6,42
Нарушение трудовой дисциплины
-
0,92
0,92
201
8
Собственное желание
1,92
7,69
6,73
Нарушение трудовой дисциплины
-
0,96
1,92
*разработано автором
Анализ таблицы 10 показывает, что выше всего текучесть среди
специалистов и служащих. При этом руководители увольняются в случае, когда
проработали в организации свыше одного года, но не достигли стажа работы
более 4 лет (таблица 11).
Таблица 11
Структура уволившихся по стажу работы
38
(на руководящих должностях)
Год
Причины увольнения
Уволившиеся работники (в % от
среднесписочной численности)
до
года
1 - 2
года
2 - 3 года
3 - 4 года
201
7
Собственное желание
0,00
0,92
1,83
0,92
Нарушение трудовой
дисциплины
0,00
0,00
0,00
0,00
201
8
Собственное желание
0,00
0,96
0,96
0,00
Нарушение трудовой
дисциплины
0,00
0,00
0,00
0,00
*разработано автором
Рассматривая структуру уволившихся по комитетам (таблица 12) можно
сделать вывод о том, что высокий процент уволившихся в комитете по
правовым вопросам, финансовом комитет и комитет по перестрахованию.
Таблица 12
Структура уволившихся по комитетам
Г
о
д
Причины
увольнени
я
Уволившиеся работники (в % от среднесписочной
численности)
Испо
лнит
ельн
ый
аппа
рат
По
мето
долог
ии
страх
ован
ия
По
пере
стра
хова
нию
По
техни
ческо
й
экспе
ртизе
По
правовы
м
вопроса
м и
законод
ательств
у
Фин
ансо
вый
ком
итет
По
связям
с
общест
венност
ью
По
информ
ационн
ым
техноло
гиям
2
0
1
7
Собственно
е желание
2,75
3,67
1,83
3,67
1,83
0,92
0,92
Нарушение
трудовой
дисциплины
0,92
0,92
0,00
0,00
2
0
1
8
Собственно
е желание
2,88
2,88
1,92
4,81
2,88
0,96
2,88
Нарушение
трудовой
дисциплины
0,96
0,96
0,96
*разработано автором
Актуальность изучения мотивационных факторов можно объяснить их
влиянием на текучесть и стабилизацию управленческих кадров. Основными
причинами текучести кадров обозначены такие причины как: увольнение по
собственному желанию, вследствие несоответствия работника занимаемой
39
должности, недостаточный уровень заработной платы.
Таблица 13
Причины текучести кадров по данным опроса
Категории
работников
Увольнение
по
собственном
у желанию
Несоответствие
работника
занимаемой
должности
Недостаточны
й уровень
заработной
платы
Други
е
прич
ины
Служащие
*
*
*
Руководители
*
*
*
Специалисты
*
*
*
*
*разработано автором
Нами был проведен телефонный опрос людей, которые уволились в
течение последнего года в ОАО «ОСПОС». Целью опроса являлось изучение
мотивов увольнения по собственному желанию. Данные, полученные в ходе
опроса, обобщены и занесены в таблицу 13. Из данных таблицы 13 видно, что
основным мотивом увольнения по собственному желанию является
неудовлетворенность заработной платой.
Таблица 2.18
Структура мотивов увольнения в ОАО «ОСПОС» за 2016-2018 гг
Мотивы увольнения
Распределение уволившихся по
мотивам
2016 год
2017 год
2018
год
Неудовлетворенность условиями труда
-
2
2
По состоянию здоровья
-
1
-
Перемена места жительства
1
-
-
Неудовлетворенность заработной платой
7
10
8
По семейным обстоятельствам
2
3
2
Переход на более высокую должность
1
4
5
Нарушение трудовой дисциплины
1
2
3
Итого
12
22
20
*разработано автором
Также мы провели опрос управленческих кадров. Им был задан вопрос:
«Какие на Ваш взгляд основные мотивы увольнения управленческих кадров?»
Результаты представлены в таблице 14.
Таблица 14
Мотивы текучести управленческих кадров, %
Мотивы
Текучесть,
Ранг
40
%
Несоответствие выполняемой работы квалификации
7,00
6
Неудовлетворение специальностью
11,30
4
Неудовлетворенность организацией труда
12,70
3
Высокий уровень стресса
11,10
5
Недостаточная самостоятельность
6,80
7
Отсутствие условий карьерного роста
1,00
10
Конфликты с администрацией
1,10
9
Плохие отношения в коллективе
1,20
8
Неудовлетворенность жилищными условиями
15,30
2
Низкий уровень зарплаты
32,50
1
Итого
100,00
*разработано автором
Установление причин и мотивов потенциальной текучести кадров
управленческих работников в ОАО «ОСПОС» привело к выводу, что
основными среди них являются те, что лежат в плоскости взаимоотношений
«по вертикали».
Рисунок 9- Распределение мотивов текучести управленческих
кадров по рангу
*разработано автором
Удовлетворенность трудом зависит не только от работы, но и от рабочей
обстановки, хотя последняя может и не оказывать прямого влияния на
продуктивность. Существенную роль играют непосредственные контакты с
начальником. Стиль руководства должен определяться не только
производственными целями, но и человеческими отношениями.
6
4
3
5
7
10
9
8
2
1
0 2 4 6 8 10 12
Несоответствие выполняемой работы …
Неудовлетворение специальностью
Неудовлетворенность организацией труда
Высокий уровень стресса
Недостаточная самостоятельность
Отсутствие условий карьерного роста
Конфликты с администрацией
Плохие отношения в коллективе
Неудовлетворенность жилищными …
Низкий уровень зарплаты
Ранг
41
Психологический стресс, как основную причину своего увольнения
назвали 35% опрошенных. Респонденты указали на то, что постоянно
находились в стрессовом состоянии, и для того, чтобы не терпеть подобное,
просто увольнялись. Отметим также, что около 63% всех опрошенных
ответили, что испытывали стресс приобщении с вышестоящим руководством.
Интересно, что большая часть опрошенных специалистов указали на то, что
испытывали постоянный стресс в связи с невыполнимыми задачами, которые
ставило руководство. Второй по важности причиной увольнения работники
называют низкую зарплату при ненормированном рабочем графике (подобной
ситуацией недовольны 32,5%).
Потери, вызванные перерывами в работе, определим по формуле:
????пр = Д ∗ Т ∗ Чт (1)
где N
пр
- потери, вызванные перерывами в работе;
Д - стоимость работ, приходящаяся на одного человека, в течение дня;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Ч
т
- число выбывших по причине текучести.
????пр = 78 ∗ 10 ∗ 18 = 14040 тыс. руб.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых
работников, определим по формуле:
По = Зо ∗ Ди ∗ Ки (2)
где П
о
- потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения
сотрудников;
З
о
- затраты на обучение и переобучение;
Д
и
- доля излишнего оборота, текучести;
К
и
- коэффициент изменения численности работников в отчетном
периоде.
По = 16 ∗ 0,113 /0,9541 = 1,89 тыс. руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда у сотрудников
перед увольнением, определим по формуле:
Пов = Д ∗ Ксп ∗ Чу (3)
42
где Д - стоимость работ, приходящаяся на одного человека, в течение дня;
К
сп
- коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Ч
у
- число дней перед увольнением, когда наблюдается падение
производительности труда.
Пов = 78 ∗ 0,1 ∗ 10 = 78 тыс. руб.
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда
вновь принятых сотрудников N
пр
, определим по формуле:
Попр = Срва ∗ Км ∗ Чм (4)
где С
рва
– объем работы, приходящийся ежедневно на каждого сотрудника
в каждом месяце периода адаптации;
К
м
- помесячный коэффициент снижения производительности труда за
период адаптации;
Ч
м
- число дней в соответствующем месяце.
N
пр
= 78 * 0,2 * 10 =156 тыс. руб.
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести З
орг
определим по формуле:
З
орг
= (З
н
* Д
т
)/К
изм
(5)
где З
н
- затраты на набор;
К
изм
- коэффициент изменения численности работников, равный
отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Д
т
- доля текучести.
З
орг
= (23 * 0,113) / 0,9345 =2,72 тыс. руб.
Всего по причинам текучести было потеряно 14279 тыс. руб.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что
причинами текучести в организации являются:
Текучесть персонала во многих случаях связана с неблагоприятным
внутренним климатом в организации, что может быть проблемой как
отдельных структурных подразделений, так и всего организации.
Многих специалистов не удовлетворяет высокий уровень нагрузки,
43
особенно, в период интенсификации трудовой деятельности, что обусловлено
спецификой деятельности ОАО «ОСПОС». Достаточно большой процент
кадров уходит в первый год работы, что обусловлено недостаточной
адаптацией вновь принятых сотрудников.
По причинам текучести ОАО «ОСПОС» потеряло доход в размере 14279
тыс. руб.
2.3 Методы противодействия угрозе переманивания персонала
в организации и их эффективность
В аналитической части данное исследование проведено и выявлено, что
30% персонала готовы уйти к конкурентам при условии предоставления
лучших условий работы.
Исследование Ponemon Institute под названием «Работа под угрозой =
Информация под угрозой», в рамках которого было опрошено 945 человек,
которых недавно (в течение последнего года) либо уволили, либо они сами
уволились, показало, что 59% опрошенных признались в краже корпоративной
информации, а 67% рассказали, что использовали конфиденциальную
информацию бывшего работодателя, чтобы устроиться на новую работу.
Был проведен анкетный опрос, респондентами выступили работники
структурных подразделений страховой организации - начальники отделов
дирекции, менеджеры, главные специалисты.
В настоящее время в организации работает 80 человек. В анкетировании
приняли участие 45 респондентов, из них было опрошено 6 мужчин, что
составило 13%, и 39 женщин - 87 %.
Анализ возрастного состава сотрудников колеблется в пределах - от 21 до
30 лет - 13% опрошенных; преобладают респонденты возрасте от 31 до 40 лет
(49%); 27% сотрудников, принявших участие в анкетировании, в возрасте от 41
до 50 лет; и лишь 11% составляют респонденты старше 51 года (рисунок 10).