45
текучести кадров, составлявший в 2014 г. всего 7%, увеличился в 2016 г. до
24%.
Таблица 5
Анализ движения персонала в ООО «Альянс», чел.
Наименование показателя
годы
2016 г. к 2014 г.
2014
2015
2016
%
(+,-)
Численность персонала на
начало года
374
366
309
82.6
-65.0
Приняты на работу
32
24
48
150.0
16.0
Численность персонала на
конец года
366
309
251
68.6
-115.0
Выбыли, в том числе:
39
82
105
2697.4
1013.0
по собственному желанию
39
25
62
1589.7
581.0
по сокращению
-
56
43
Среднесписочная
численность персонала
371
339
281
75.7
-90.0
численность работников за
период со стажем более 5 лет
на данном предприятии
64
57
43
67.2
-21.0
Коэффициент оборота по
приему работников
0.06
0.05
0.11
183.3
0.1
Коэффициент оборота по
выбытию работников
0.07
0.16
0.24
342.9
0.2
Коэффициент текучести
кадров, %
6.98
15.77
24.08
345.0
17.1
Коэффициент постоянства
кадров
0.12
0.11
0.1
83.3
0.0
Коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению и
равен в 2016 г. 0,1., тогда как в 2014 г. его значение составляло 0,12. Таким
образом, коэффициент текучести кадров значительно превышает,
коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной
тенденцией для предприятия.
Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию
работников представлено на рисунке 7.
46
Рисунок 7. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию
работников компании в исследуемом периоде
Согласно рисунку 7 коэффициент оборота по выбытию работников
растет более высокими темпами, чем коэффициент оборота по приему
работников, это означает, что число сотрудников принятых на предприятие
значительно меньше числа уволенных, это говорит о высоком уровне
текучести кадров.
На основе информации электронной базы данных компании и
заявлений об увольнении сотрудников был рассчитан коэффициент
текучести кадров по компании в целом за период с 01.01.2014 по 01.01.2017.
Коэффициент текучести кадров рассчитывался как отношение среднего
количества работников компании за год к количеству уволившихся
сотрудников за данный период.
Коэффициент текучести кадров рассчитывался как отношение среднего
количества работников компании за год к количеству уволившихся
сотрудников за данный период.
Ктек=(Ср. числ-ть работ-х / Числ-ть увол-х)* 100%
где, Ктек – коэффициент текучести кадров
Ср. числ-ть работ-х – средняя численность работников компании за год
Числ-ть увол-х – численность уволенных сотрудников компании за год
0,06
0,05
0,11
0,07
0,16
0,24
0 0,1 0,2 0,3 0,4
2011
2012
2013
Коэффициент оборота по
приему работников
Коэффициент оборота по
выбытию работников
47
На основании изученных документов обратим внимание, что средний
возраст уволившихся сотрудников от 20 до 35 лет, стаж работы в ООО
«Альянс» от 1 до 3 лет, у всех профессиональное образование. Все эти
факторы, говорят о том, что предприятие теряет квалифицированных и
опытных сотрудников.
Рассмотрим теперь зависимость текучести персонала от стажа работы в
(Рисунок 8).
Рисунок 8. Процент текучести персонала по стажу
На графике светлым цветом указано количество работающих
сотрудников (в процентах), относящихся к одной из выделенных по стажу
групп, темным цветом процентное соотношение данных групп в структуре
уволившегося персонала. В итоге, мы можем наблюдать, что наибольший
процент текучести кадров (36,4%) приходится на группу сотрудников стаж
работы, которых в системе компании составляет от 1 года до 3 лет. Так же
небольшая разница по текучести в группе проработавших менее 1 года (6,4
%) Отсюда можно сделать несколько выводов:
ожидания сотрудников относительно работы в компании не
оправдываются;
30
36,4
25
5,71
2,85
0
5
10
15
20
25
30
35
40
меньше
1 года
от 1 до 3
лет
от 3 до 5
лет
от 5 до
10 лет
более 10
лет
Текучесть персонала по стажу
работающие
уволенные
процент текучести
49
возрастной категории наиболее мобильны, они быстро и легко меняют свое
рабочее место.
Рассмотрим причины, которые повлияли на принятие решения об
увольнении в 2016 году:
- неудовлетворенность уровнем заработной платы
- высокий уровень напряженности работы
- по семейным обстоятельствам
- неудовлетворенность режимом работы
- желание сменить сферу деятельности
- отсутствие перспектив карьерного роста
Основной причиной, повлиявшей на решение уйти из ООО «Альянс» ,
является неудовлетворенность уровнем заработной (42,8%) и высокий
уровень напряженности работы (21,4%).
Таким образом, уже на первом этапе анализа мы можем выделить два
главных препятствия на пути формирования лояльности персонала – это
неудовлетворенность оплатой труда и нервные нагрузки. Исходя из этого,
можно предположить, что персонал ООО «Альянс» , соотнося затраты своего
труда и вознаграждение за него, не считает существующую систему оплаты
труда достаточно справедливой.
Отсюда можно сделать несколько выводов:
ожидания сотрудников не совпали с реальной картиной увиденной
ими в организации.
Так же можно предположить, что у данной группы уволившихся
нет сложившихся представлений о рынке труда выбранной ими профессии,
опыта работы.
Проведем анализ влияния трудовых факторов на объем производства.
Фонд оплаты труда в исследуемом периоде увеличился на 245 %, это связано
с сокращением среднесписочной численности работников на 31,1%.
Анализ показал, что сокращение персонала в исследуемом периоде
шло более быстрыми темпами, чем уменьшение фонда оплаты труда, это
50
связано со сменой политики предприятия в 2015 г. в отношении заработной
платы и повышении ее в среднем в 3 раза, согласно представленным в
таблице данным, среднемесячная заработная плата возросла на 324%.
Уровень фонда оплаты труда в % к выручке также возрос в исследуемом
периоде, прирост составил 56%.
Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым
потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования.
Однако, показатели использования кадрового потенциала говорят о
недостаточной эффективности управления персоналом компании.
Существует положительная динамика производственных показателей
и увеличение средней заработной платы с одной стороны, и рост текучести
персонала с другой. Что вероятнее всего связано с неравномерным
увеличением заработной платы для всех категорий персонала.
2.3. Анализ кадровых угроз и методов защиты персонала ООО «Альянс»
Проведем оценку кадровой безопасности на предприятии ООО
«Альянс». Ранее, в ходе проведенного исследования нами было установлено,
что на предприятии отмечается рост текучести персонала. Что напрямую
оказывает негативное влияние на кадровую безопасность. Увольнение
сотрудников компании носит в себе угрозу утечки коммерческой
информации, кроме того, возникает риск переманивания эффективных
сотрудников со стороны конкурирующих организаций.
В Приложении 1 представлены потенциальные кадровые угрозы
сотрудников ООО «Альянс». На предприятии наиболее распространенными
с точки зрения предотвращения угроз являются административно-
организационные, а также социально-психологические методы воздействия
на персонал. К числу таковых отнесли заключение различных договоров об
ответственности сторон социально-трудовых отношений. Ранее
практиковалась провокация ключевых сотрудников к нарушению
коммерческой тайны со стороны специально нанятых людей, лояльных
51
Учредителям. В настоящий момент данная практика прекращена, ввиду
высокой эффективности проведенных провокаций и достижения результата
«устойчивости» персонала. Легенда о провокациях и их последствиях
является частью корпоративного фольклора.
Также основные информационные ресурсы на предприятии защищены
посредством технических средств – USB ключами, выдающимся строго
ограниченному кругу сотрудников и ведению учета доступа к информации.
Между тем, в рамках проведенного исследования установлено что в
организации не ведется оценка уровня лояльности персонала, а методы
противодействия кадровым угрозам сведены к техническим и
административным мерам, что негативно сказывается на состоянии кадровой
безопасности. Таким образом, существует потенциальный риск кадровой
безопасности, в том числе за счет переманивания сотрудников со стороны
конкурентов.
Рассмотрим более подробно риски, возникающие в подсистеме
управления персоналом организации.
1. Риски на этапе начала работы сотрудника в организации. Данный
тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть
нанесен имиджу организации в глазах общественности. Это и зря
потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата,
причинами чего являются: неправильный выбор источника кандидатов (из
какой сферы деятельности, какие должности); неточная постановка
технического задания при обращении к рекрутерам; неправильная оценка
кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата,
несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация
кандидата работать в данной компании, несоответствие целей компании и
личных целей человека. Это далеко не полный перечень подводных камней
при отборе сотрудника. Помимо всего прочего, отметим отсутствие в
процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы, а
значит, возможен риск психологических отклонений, наличие негативных
52
действий со стороны сотрудника по отношению к компании. Основной
инструмент обеспечения безопасности - проверка рекомендаций.
2. Риск создания негативного имиджа компании может возникнуть
уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания и
формы объявления о вакантной должности. Другая причина снижения
имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов - необученный
персонал в самой компании на этапе подбора персонала.
3. Риски при работе с персоналом ООО «Альянс». Особый случай,
когда организация становится "кузницей кадров" и осуществляет подготовку
квалифицированных работников для своих же конкурентов. Причиной тому
могут быть недостаточно хорошо разработанные системы мотивации
персонала в текущей деятельности, обучения и планирования карьеры
сотрудников.
4. Риски при работе с персоналом на этапе увольнения сотрудника.
Процедура выхода сотрудников из компании прописана в Трудовом кодексе
РФ, однако подводные камни встречаются и здесь. При некорректной
процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде
антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного
сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить
трудовые споры до суда, т. к. финансовые издержки в любом случае лягут на
работодателя.
Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии
соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом
неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного
количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как
системы управления рисками кадровой работы играет показатель
экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых
значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать
значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет
53
снижения убытков, вызванных неэффективным производственным
поведением персонала.
Сегодня открываются большие возможности перед организациями в
процессе получения и использования информации. Возможность
использования внутриорганизационных сетей дает возможность сократить
время и улучшить качество информации при передаче между
подразделениями. В том числе особое значение получает дистанционная
передача первичных данных непосредственно на воспринимающее
устройство с помощью Интернета и прочей факсимильной и электронной
техники. Использование внешних устройств получения информации дает
возможность увеличить охват исследования рынков сбыта, цен, конкурентов,
партнеров и т. п.
В процессе разработки решения следует учитывать тот факт, что
подавляющее большинство отклонений в работе организации являются
штатными, т. е. повторяющимися, с известным набором решений по их
устранению. Внештатные отклонения могут возникать в двух направлениях:
непредвиденно (в этом случае они требуют особого решения) и на базе
штатных, когда ситуация может быть приведена к типовой и возможно
воспользоваться набором решений по их устранению путем корреляции
штатных методов решений с помощью информационной системы.
Ранее нами было установлено, что персонал компании ООО «Альянс»
не полностью удовлетворен работой в компании, а именно уровнем нагрузки
и оплаты труда. Таким образом, существует угроза переманивания
сотрудников со стороны конкурентов, путем предложения более высокой
заработной платы. В той же мере, проведенный анализ позволил определить,
что наиболее ценные кадры предприятия, имеющие длительный стаж работы
на предприятии, а, следовательно, обладающие необходимыми навыками и
знаниями, в том числе содержащими потенциально интересующую
информацию для конкурентов находятся в относительной безопасности.
Таким образом, для данного коммерческого ООО «Альянс» наиболее
54
выгодно, с точки зрения лояльности принимать на работу персонал в
возрасте от 30 лет. Однако, с учетом того, что ООО «Альянс» ориентирован
на работу и развитие молодых специалистов, то следует провести серьезную
работу по удержанию возрастной группы от 20 – 25 лет.
Лояльность оказывает сильное влияние на состояние защиты персонала
от угрозы переманивания конкурентами. Лояльный сотрудник более терпим
к трудностям на работе, он не ищет себе новую работу, он заинтересован в
работе в данной организации, он работает более эффективно с большей
самоотдачей. Он принимает культуру данной организации, не нарушает
установленных правил в организации, испытывает чувство гордости за свою
организацию. Нелояльный же сотрудник мало заинтересован работать в
данной организации. Он в любой момент может уволиться, если ему
предложат лучшие условия, нарушить трудовую дисциплину (что может
привести к увольнению по инициативе работодателя), совершить кражу и т.д.
Таким образом, на основе анализа текучести кадров и причин
увольнения мы сделали следующие выводы:
ООО «Альянс» не оправдывает ожидания персонала;
в ООО «Альянс» существует достаточно высокий уровень
неудовлетворенности уровнем оплаты труда и системой
вознаграждения в целом;
достаточно высоким уровнем лояльности обладает группа
персонала, проработавшая в ООО «Альянс» более 5 лет.
Таким образом, ООО «Альянс» теряет молодых и квалифицированных
специалистов.
С целью подтверждения или исключения данной угрозы необходимо
провести оценку лояльности и мотивации персонала. Такая оценка позволит
выявить причины увольнения, а также мотивы, побуждающие сотрудников
остаться на текущем месте работы в ООО «Альянс». В результате оценки
лояльности сотрудников ООО «Альянс» мы сможет также определить
потенциально уязвимые места в системе управления кадровой
55
безопасностью.
Выводы по главе 2
Организация зарегистрирована 22 августа 2002 г. регистратором
Инспекция Федеральной налоговой службы по г.Дмитрову Московской
области. Генеральный директор организации – Дегтярев Валерий
Витальевич. Компания ООО «Альянс» находится по юридическому адресу
141370, Московская область, Сергиево-Посадский район, город Хотьково,
Больничная 1-я улица, 12. Основным видом деятельности является
«Строительство жилых и нежилых зданий», зарегистрированы 23
дополнительных вида деятельности. Организации ООО «Альянс» присвоены
ИНН 7708010182, ОГРН 1027700149400, ОКПО 00475950.
Выручка в 2016 году по отношению к 2015 году увеличилась на
14182,1 тыс. рублей, темп роста 10,8 %. Себестоимость увеличилась на
7206,8 тыс. рублей, темп изменения показателя составил 11,03 %. Валовая
прибыль возросла на 5797,0 тыс. рублей, что составляет 14,4 % прироста.
Чистая прибыль возросла на 2221,4 тыс. рублей или 20,9 %, что является
неплохим показателем финансовой деятельности предприятия.
Рентабельность продаж повысилась на 12,5%. В современных рыночных
условиях эти показатели для строительной организации являются
удовлетворительными.
Вопросами управления кадрами ООО «Альянс» занимается отдел
кадров, находящийся в непосредственном подчинении генерального
директора. Отдел кадров ООО «Альянс» представлен начальником отдела,
секретарем-делопроизводителем и менеджером по подбору и отбору
персонала.
Предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по
возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели
использования кадрового потенциала говорят о недостаточной
эффективности проводимой кадровой политики. Мы отмечаем с одной
стороны положительную динамику производственных показателей и