24
ориентируется в организационной структуре компании, знает своих
коллег и начальников по именам, установил хорошие отношения с
коллективом;
доказал свою способность решать нестандартные задачи и брать на
себя ответственность за результаты своей деятельности;
правильно использует офисную технику, понимает принципы ее
работы;
знает, какая система поощрений и наказаний принята в фирме;
следует корпоративным нормам поведения и этикету общения;
вписался в неформальную группу (объединение по интересам,
дружескую компанию, группу единомышленников)
15
.
Стоит отметить, что сотрудник отдела кадров принимает активное
участие в помощи новичкам при адаптации, ведь если она пройдѐт не
успешно, кадровику придѐтся вновь искать людей на открытую вакансию.
Тут важно оставаться с "холодной головой" и не стремиться просто закрыть
позицию во что бы то ни стало. Нужно трезво подходить к оценке поведения
новичка в период адаптации и сделать правильные объективные выводы.
После успешно пройденной стадии адаптации, сотрудник полностью
вливается в коллектив и получает доступ к большому объему информации.
Он уже стал частью компании, хорошо справляется со своими
обязанностями и за ним не числится никаких погрешностей, поэтому ему
уделяется всѐ меньше внимания.
На этапе сопровождения, как и на всех других этапах, необходимо
осуществлять контроль за сотрудниками компании. Тут не имеется ввиду
слежка с детективом, хотя в некоторых случаях и такое возможно.
В процессе трудовой деятельности компания осуществляет контроль за
сотрудниками по следующим направлениям:
15
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом : учебник - 14-е изд., стер. - М.: Академия, 2017. - 314с.
25
дисциплина (своевременный приход-уход, выполнение правил
внутреннего трудового распорядка);
использование ресурсов компании (материальных, финансовых,
интернет-ресурсов);
информационная база (охрана коммерческой тайны, персональных
данных работников, конфиденциальной информации, клиентской
базы и т.д.)
лояльность сотрудников (преданность, верность. желание
предупреждать об опасности и действовать всегда в интересах
компании)
16
.
В Таблице 3 представлены направления контроля за сотрудниками и
способы его осуществления.
Осуществляя контроль по данным направлениям, компания проводит
превентивные мероприятия в области финансовых, информационных и
кадровых потерь.
Таблица 3
Способы осуществления контроля за сотрудниками
Направление
контроля
Способы контроля
Дисциплина
-электронные системы учѐта и регистрации рабочего
времени;
- видеонаблюдение;
-прослушивание рабочих телефонов;
- контроль за электронной почтой
- введение Правил внутреннего трудового распорядка.
Использовани
е ресурсов
компании
- назначение материально ответственных лиц;
- ведение отчетности;
- видеонаблюдение;
- прослушивание рабочих телефонов;
- контроль за электронной почтой.
16
Соломанидина, В.Г. Соломанидин. Кадровая безопасность компании: учебное пособие/Т.О. - 2-е изд.,
перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2017. - 559с.
26
Информацион
ная база
- периодическое резервное копирование информации;
- установка допуска на изменение информации;
- защита информации от удаления;
- контроль над передаваемой информацией по телефону и
через интернет;
- регламент по использованию рабочей почты;
- назначение лиц, ответственных за ведение и хранение
информации на бумажных носителях;
- выделение места для хранения печатных документов;
Лояльность
сотрудников
- анкетирования и опросы по оценке лояльности (анонимные,
для получения объективных результатов);
- устранение проблем, указанных сотрудниками по итогам
опросов.
Существует мнение, что осуществление прослушки и установление
видеоконтроля - неправомерны. В соответствии с Конституцией РФ
сотрудник имеет право на:
неприкосновенность частной жизни, личную жизнь и семейную
тайну, защиту своей чести и доброго имени (статья 23 Конституции
РФ);
тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и
иных сообщений (статья 23 Конституции РФ)
17
.
Согласно первой части статьи 24 Конституции РФ, собирать хранить и
использовать эти данные можно лишь с согласия сотрудника, а нарушение
прав ведет за собой уголовную ответственность
18
(статьи 137-138 Уголовного
кодекса РФ). Но это не означает, что работодатель не может контролировать
деятельность сотрудника.
В ТКРФ указано, что в трудовых отношениях фигурируют две стороны:
17
Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к
Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-
ФКЗ), [Электронный ресурс] – режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/
18
Уголовный кодекс Российской Федерации N 63-ФЗ от 13.06.1996 (ред. от 12.11.2018), [Электронный
ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_10699/, ст. 137,138.
27
человек, согласившийся на конкретную работу за оговоренную плату,
то есть подчиняется внутренним распорядкам и выполняет
обговоренные обязанности (статья 15 ТКРФ);
наниматель, который создаѐт необходимые условия труда;
обеспечивает оборудованием, инструментами и т.д. (статья 22
ТКРФ)
19
.
Согласно статье 91ТКРФ, нанимаемый специалист обязан посвящать
рабочее время исполнению трудовых обязанностей. А работодатель вправе
контролировать количество и качество работы (пункт 1 статьи 86 ТКРФ), а
также рабочее место сотрудника (статья 209 ТК РФ). Кроме того, в
отношении своего имущества наниматель может совершать любые действия,
не противоречащие закону (часть 2 статьи 209 Гражданского кодекса РФ). В
частности – устанавливать на оборудование системы контроля
20
.
Таким образом, нанимаемый сотрудник должен использовать
предоставляемое оборудование только для выполнение своих должностных
обязанностей, а работодатель вправе прослушивать и просматривать
происходящее на рабочем месте.
Другим направлением контроля деятельности сотрудников можно
считать выстраивание доверительных отношений с сотрудниками для
своевременного получения от них информации о возможных проблемах их
коллег. В частности информацию о готовящихся диверсиях, финансовых
махинациях, кражах, передачу информации конкурентам и т.д. Тут важно
правильно организовать неофициальное общение с подчинѐнными, стать для
них не только формальным начальником, но и неформатным авторитетом.
Порядок поведения сотрудников в рисковых ситуациях можно
закрепить в корпоративных стандартах: к примеру, указать, что в случае
получении информации и возможных противоправных действиях, сотрудник
19
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 11.10.2018). [Электронный
ресурс] – режим доступаhttp://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ ст. 15.
20
Гражданский кодекс Российской ФедерацииЧасть 1,[Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
28
незамедлительно обязан сообщить своему начальнику и сотруднику службы
безопасности компании.
Подводя итог можно сказать, что контроль за сотрудниками играет
огромную роль. Важно вовремя заметить изменения в поведении сотрудника,
тем самым снизив риски финансовых, информационных и иных потерь. Эта
задача лежит на сотрудниках отдела кадров и службы безопасности.
3. Увольнение.
Иногда случается так, что сотрудник и работодатель вынуждены
прекратить сотрудничество. Процедуру увольнения необходимо проводиться
таким образом, чтобы покидающий организацию человек не стал источником
угрозы для ее безопасности. Нужно уметь расставаться с сотрудником, что
называется "без обид". Для этого требуются умения службы безопасности и
отдела кадров.
Как показывает практика, обычно не придается особого значения
эмоциям и чувствам увольняемым сотрудников, а зря. Обиженный человек
может захотеть напакостить бывшему работодателю. Это может грозить
серьезными проблемами, такими как нанесение экономического и
материального ущерба, утечка информации, составляющей коммерческую
тайну, потеря имиджа компании.
При найме сотрудника были осуществлены такие меры
предосторожности, как подписание договора и различных внутренних актов
компании, регламентирующих поведение сотрудника в отношении
внутренней информации компании (подписание Положения о неразглашении
коммерческой тайны; о не возможности работать на конкурента
определенный период времени после увольнения; и т.д.
Непосредственно перед увольнением:
сотрудника стоит перевести на работу без допуска к важной для
компании информации (клиентская база, экономические показатели,
новые разработки, планы развития компании и т.д.);
29
отлеживать его работу за компьютером, письма электронной почты,
осуществлять поверку бумаг на рабочем месте (для предотвращения
потери информации);
стоит изучить причины увольнения для выяснения отношения
сотрудника к компании.
В случае негативных причин увольнения следует провести с
сотрудником беседу и настроить его на "мировую". В противном случае,
негативно настроенный сотрудник может навредить компании.
Иногда встречается ситуация, при которой потеря персонала происходит
из-за того, что ценный кадр решили переманить сотрудники конкурирующей
фирмы.
1.3. Современные методы защиты персонала организации от
переманивания
Для защиты сотрудника от переманивания необходимо понять мотивы,
которые могут побудить сотрудника покинуть организацию. Можно
выделить недовольство работника следующими аспектами:
экономическими и социальными условиями труда (к примеру, не
официальное оформление сотрудника и "серые схемы оплаты труда");
перспективами карьерного роста или их отсутствие;
возможность самореализации;
факторами, характеризующими компанию-работодателя (положение
на рынке труда, легальность компании, организационно-правовой
статус и т.д.);
состоянием психологического климата в компании (к примеру, из-за
поощрения работодателем открытой конкуренции между
сотрудниками);
30
взаимоотношениями с руководителем подразделения (в основном из-
за наличия личной неприязни между сотрудниками);
отношениями с коллективом.
Степень важности каждого из перечисленных аспектов зависит от
квалификационной и возрастной категории сотрудника. Для более молодых
сотрудников более важными будут возможность карьерного роста и
возможность самореализации, более возрастной персонал будет
ориентироваться на высоких доход и полноту соц пакета.
Исходя из описанных мотивов, путь к защите от переманивания лежит
через поддержание в организации необходимой корпоративной культуры и
уровня достатка собственных сотрудников, а также дать им возможность для
роста внутри организации
21
.
Сегодня популярной тенденцией является заключение соглашения о
непереходе сотрудника в компанию-конкурента. Стоит сказать, что такое
соглашение юридически не будет иметь силу, так как оно противоречит
конституционному праву на свободный труд
22
(п.1 ст.37 Конституции РФ).
В связи с этим, бороться с переманиванием стоит путѐм материального и
нематериального стимулирования сотрудников, создавая им такие условия
труда, которые им не захочется ни на что менять. Чем выше уровень
удовлетворенности сотрудника , тем ниже вероятность того, что он уйдѐт в
конкурирующую компанию.
Привлечь сотрудника можно следующими аспектами:
материальное стимулирование (совершенствование системы
материального вознаграждения сотрудников);
внедрение систем морального стимулирования к труду;
21
Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. [Электронный ресурс] – режим доступа:
// http:// www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html.
22
Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к
Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-
ФКЗ), [Электронный ресурс] – режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/,
ст.64
31
создание привлекательных условий к труду (эстетичность и
комфортность рабочего места и рабочей зоны в целом);
гарантированная занятость (возможность карьерного роста, развития,
обучения);
напоминание целей работы, подчеркивание важности выполняемых
сотрудником операций
23
.
Для формирования лояльности сотрудников по отношению к
организации применима следующая система мероприятий: поощрения, в том
числе включающие доплаты к заработной плате для стимулирования
здорового образа жизни работников, специальные индивидуальные
вознаграждения, социальная политика организации как важнейший
инструмент экономического стимулирования
24
.
Необходимо создать у сотрудника мотивацию остаться работать в
организации. Организации применяют материальные и нематериальные
методы мотивации персонала. Мероприятия, используемые в рамках каждого
метода, представлены в Таблице 4.
Таблица №4
Методы мотивации персонала организации
Методы мотивации
Мотивационные мероприятия
Материальная
денежное вознаграждение за интенсивный труд и его
лучшее качество;
премии, надбавки, бонусы
система штрафов (наказания за опоздания,
невыполнение плана)
Косвенные методы мотивации:
повышение квалификации за счет организации;
крупные скидки на услуги/продукты компании
льготное питание
льготное пользование жильем
23
ТрапицынаС. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие /– СПб.: ООО
«Книжный Дом», 2007. – 240 с.
24
Доскова Л.С., Управление персоналом. Учебник 2015г. [Электронный учебник], режим доступ:
http://be5.biz/ekonomika/u003/index.html
32
Нематериальная
публичное признание успехов работника;
поощрение свободным временем;
возможность работнику самостоятельно планировать
свой рабочий день, для максимальной
производительности труда;
возможность карьерного роста;
поздравление со значимыми для сотрудников датами
(день рождения, свадьба и т.д.);
создание дружественной, теплой атмосферы;
проведение корпоративных праздников для
сотрудников;
участие в принятии стратегических решений
конструктивная критика;
обратная связь от руководства (ответ на пожелания,
претензии работников).
Организационные
способы
мотивации
мотивация целями;
мотивация участие в делах организации;
обогащение труда.
Материальные методы мотивации основаны на денежных выплатах,
которые сотрудник получает в ходе своей деятельности.
Эти выплаты можно разделить на три составляющие:
основная оплата труда (постоянная часть оплаты труда);
дополнительная оплата (переменная часть оплаты труда в виде
побудительных выплат: премий, бонусов);
социальные выплаты и льготы
25
.
Основная оплата - это гарантированная компенсация сотруднику за его
труд, зафиксированная в трудовом договоре. Она напрямую не зависит от
результатов деятельности работника.
Дополнительная оплата или побудительные выплаты – это переменная
часть денежного вознаграждения сотрудника. Обычно она привязана к
результативности деятельности сотрудника: комиссионные выплаты, премии
за выполнение плана, участие в прибылях, выплаты за высокие показатели в
работе, проценты от сделок, премии за отсутствие больничных.
25
Трапицына С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие /– СПб.: ООО
«Книжный Дом», 2007. – 240 с.
33
Именно эта часть оплаты является дополнительным стимулом в работе
сотрудников в конкретной организации.
В последние годы большую роль для соискателей играет наличие
социального пакета в компании.
В социальный пакет могут входить: полис дополнительного
медицинского страхования (ДМС), оплата бассейна или фитнес клуба, оплата
мобильной связи, компенсация расходов на транспорт, предоставление
личного транспорта, оплата дополнительных отпусков и льготных путевок,
бесплатные обеды, предоставление жилья и прочее.
В некоторых компаниях сотрудникам предоставляется возможность
приобрести продукцию компании с большой скидкой, что тоже является
побудительным мотивом к работе в компании.
Для возрастных работников важным является возможность получения
дополнительных выплат при выходе на пенсию, поэтому некоторые
компании организуют специальные компенсационные выплаты от
организации для поощрения заслуженных работников пенсионного возраста.
Таким образом, грамотно сформированный социальный пакет
привлекает работников и мотивирует их к эффективной деятельности и
снижает риски перехода сотрудников в другую компанию.
Повышение квалификации за счет организации. В современном мире
хорошие курсы повышения квалификации требуют немалых денежных
затрат. Многие сотрудники с удовольствием посетили бы такие курсы, но
финансовое состояние не всегда позволяет им это сделать. Поэтому большим
плюсом является то, что компания даѐт своим работника возможность
обучаться бесплатно, за счѐт компании. Обучение повысит
профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом
мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
Система штрафов (наказания за опоздания, невыполнение плана).
Используя наказание как средство мотивации, главная цель - недопущение
определенных действий, которые могут навредить компании. Сотрудник,