44
(поспродакшен продюссер), коммерческий директор, руководитель отдела
кадров (13,5%).
Как видно из расчѐтов, количество руководящих должностей в
компании неизменно. Более того, это одни и те же люди. Текучесть кадров
среди руководителей нулевая. Высшие звенья руководства заинтересованы в
максимально эффективной работе компании, так как результатом этой
деятельности является их заработная плата. Можно сказать, что руководство
компании - это группа единомышленников, стремящихся максимизировать
прибыль от своего детища. Им нет смысла покидать компанию, так как ими
было вложено немало сил и даже средств для развития компании, и теперь
они стараются поддерживать еѐ производительность на должном уровне.
К служащим отнесены секретари и уборщики (9,6%).
Проведем анализ персонала ООО "Киноцех" по гендерному признаку
(таблица 6).
Таблица 6
Анализ гендерного состава ООО "Киноцех"
№
Пол
2017, чел
Доля от
общего
числа,%
1
Мужчины
35
67
2
Женщины
17
33
3
Всего
52
100
Как видно из таблицы 6 , мужчин в компании работает вдвое больше,
чем женщин.
45
Рисунок 4. Динамика гендерного составакомпании
Проведем анализ персоналаООО "Киноцех" по возрасту (табл. 7).
Таблица 7
Возрастная структура персонала ООО "Киноцех"
Возраст
2016
% к общей
численности
2017
% к общей
численности
Изменение,
чел.
До 20
3
6,3
3
5,8
-
До 25
3
6,3
2
3,8
-1
До 30
29
60,4
34
65,4
5
До 40
8
16,7
7
13,5
-1
Свыше
40
5
10,3
6
11,5
1
Всего
48
100
52
100
4
Как видно из таблицы 7, в компании преимущественно работает
молодой персонал до 30 лет. Это связано с деятельностью компании. Вся
работа осуществляется на компьютерах и другой сложной техники, а как
известно молодое поколение быстрее осваивает эти направления. К тому же
сейчас в школах и институтах обучение работе за компьютером
осуществляется в больших объемах.
0
5
10
15
20
25
30
35
Мужчины
Женщины
67%
33%
46
Более высокие позиции занимают более взрослые сотрудники, с
большим опытом и знаниями.
Совсем молодые сотрудники занимают позиции секретаря и сотрудника
отдела кадров.
Рассмотрим показатели, характеризующие движение кадров
организации.
Коэффициент оборота по приѐму рассчитывается как отношение
количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности
персонала по формуле:
Кп= Чпр/Чср,
где Кп – коэффициент оборота по приему;
Чпр – количество принятых работников за отчетный период;
Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.
В компании ООО "Киноцех" коэффициент оборота по приѐму
составляет 0,17, то есть количество принятых в 2017 году сотрудников
составляет 17% от общей среднесписочной численности сотрудников.
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение
уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной
численности работников по формуле:
Ку = Чу / Чср,
где Ку – коэффициент оборота по увольнению;
Чу – количество уволенных работников за отчетный период;
Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Коэффициент оборота по увольнению в компании ООО "Киноцех"
составляет 0,1, то есть количество уволенных в 2017 году сотрудников
составляет 10% от общей среднесписочной численности сотрудников.
Превышение коэффициента приѐма над коэффициентов выбытия
говорит о том, что появляются новые вакансии, то есть объем работы в
компании растѐт и требуется больше сотрудников для еѐ выполнения. Можно
47
сделать вывод, что компания расширяется, а отдел кадров своевременно
закрывает открывшиеся позиции.
Коэффициент текучести кадров - это отношение численности
уволенных за прогулы и нарушение трудовой дисциплины и уволенных по
собственному желанию к среднесписочной численности сотрудников.
Кт = (Чусж + Чунд) / Чср,
где Кт – коэффициент текучести рабочих кадров;
Чусж – численность уволившихся по собственному желанию;
Чунд – численность уволенных за прогул и нарушение трудовой
дисциплины;
Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Так как в компании не было уволенных за нарушение трудового
дисциплины и за прогулы, то коэффициент текучести кадров совпадает с
коэффициентом оборота по увольнению.
Нормой считается значение коэффициента текучести кадров в пределах
3-5%. на практике же в основном этот показатель составляет 10-12%.
В 2017 году этот показатель для ООО "Киноцех" составляет 0,1 (10%),
что в пределах нормы.
Анализ динамики кадрового состава ООО "Киноцех"представлен в
Таблице 8.
Таблица 8
Анализ динамики персонала ООО "Киноцех"
№
Наименование
показателя
2015
год
2016
год
2017
год
Отклонения
2017/2015гг.
Человек
%
1.
Среднесписочная
численность
сотрудников, чел.
44
48
52
8
18,2
2.
Принято работников,
чел.
9
6
9
0
0
48
Продолжение таблицы 8
3
Выбыло работников,
человек, в том числе:
- по собственному
желанию;
- уволенных за прогул
и нарушение трудовой
дисциплины.
3
2
5
2
66,7
- по причине
сокращения штата
-
-
-
-
-
4
Коэффициент оборота
по приему работающих
0,21
0,13
0,17
-0,04
-
5
Коэффициент оборота
по увольнению
0,068
0,041
0,096
0,028
-
6
Коэффициент
текучести кадров
0,068
0,041
0,096
0,028
-
Таким образом, проведѐнный анализ персонала предприятия показал,
что в компании крайне мала текучесть кадров. Сформирован достаточно
молодой коллектив, стремящийся развиваться в данной компании и
реализовывать весь свой потенциал.
Для определения уровня удовлетворенности сотрудников ООО
"Киноцех" была разработана "Анкета для анализа уровня удовлетворенности
сотрудников" (Приложение 3).
С помощью данной анкеты можно определить, что беспокоит
сотрудников, на что руководству и отделу кадров следует обратить особое
внимание. Также она позволяет оценить общую атмосферу в коллективе,
понять есть ли сотрудники, желающие покинуть компанию и узнать причины
такого решения. С еѐ помощью можно понять: что нравится сотрудникам и
они не хотели бы менять, что следует изменить, но не кардинально, а что
сотрудникам совсем не нравится и в идеале, они хотели бы, чтобы этого не
было.
49
Вопросы направлены на изучение разных аспектов работы сотрудников:
профессиональная деятельность, взаимоотношения с коллегами и
руководством, организация рабочего процесса и рабочего места,
удовлетворѐнность результатами труда и т.д.
Опрос по данной анкете в компании следует поводить каждые 6-8
месяцев и сравнивать результаты, чтобы увидеть есть ли прогресс в
отношении сотрудников.
В опросе приняли участие 35 сотрудников ООО "Киноцех".
На Рисунке 5 представлена диаграмма, показывающая, чем коллектив
компании ООО "Киноцех" неудовлетворен больше всего.
Рисунок 5. Анализ неудовлетворенности сотрудников
Большая часть сотрудников (54%) не удовлетворены тем, что не имеет
возможности повышения квалификации без отрыва от работы. Это вполне
понятно, учитывая, что в компании трудится преимущественно молодой
коллектив. А также это связано со спецификой деятельности компании.
Программы для работы часто обновляются и претерпевают изменения,
выходят новые программы, а для того, чтобы соответствовать всем
54%
46%
43%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Отсутствие
возможности
повышения
квалификкации
Ненормированнный
рабочий день
Неудовлетворенность
оплатой труда
Отсутствие места для
отдыха
50
последним тенденциям необходимо изучать нововведения. Не всегда у
сотрудников есть время делать это вне рабочее время.
На втором месте был ненормированный график работы (46%), а на
третьем - уровень оплаты труда (43%). Также среди основных показателей
оказалось отсутствие комфортабельного места отдыха (37%), где можно
немного передохнуть и восстановить силы.
Были выявлены ключевые моменты неудовлетворенности сотрудников:
отсутствие возможности самосовершенствования без отрыва от
производства, недостаточный комфорт, отсутствие свободного времени,
финансовая сторона.
В вопросах взаимоотношения с руководством и внутри коллектива все
сотрудники были абсолютно довольны сложившимся положением. Это
свидетельствует о том, что сотрудниками отдела кадров был грамотно
подобран персонал, а руководство использует правильную стратегию
поведения со своими подчиненными.
Таким образом, анкетирование позволило выявить слабые места, над
которыми в дальнейшем будет проводиться работа. Чем выше уровень
удовлетворенности работников компании, тем меньше вероятность того, что
конкуренты смогут переманить их к себе.
Несмотря на все создаваемые благоприятные условия для работы, в
компании всѐ же есть сотрудники, которые готовы еѐ покинуть. За последний
год из компании выбыло 5 человек. Все сотрудники покинули организацию
по собственному желанию.
При увольнении им была предложена анкета для заполнения - "Анкета
для сотрудников, покидающих компанию" (Приложение 4). Она схожа по
содержанию с Анкетой для оценки удовлетворенности сотрудников, только
переработана для выбывающих работников.
При анализе причин увольнения стало ясно, что меньше половины
покинули компанию из-за "неудовлетворенности финансовыми результатами
своего труда". Один сотрудник указал "удаленность от дома" как основные
51
причины ухода. Два сотрудника не поладили с коллективом и указали
"конфликтность в коллективе", как основную причину увольнения.
Сотрудники, которые были недовольны уровнем заработной платы,
возможно изначально не разобрались в формировании оплаты труда. Они не
учли, что основная часть заработка составляет сдельная часть, которая
зависит от выполненного объема работы за месяц. При чѐм, выполненного
корректно и в срок. Как оказалось, у данных сотрудников часто были
задержки по срокам и периодически встречались недочеты в работе, что и
привело к снижению переменной части зарплаты.
Сотрудник указавший как причину увольнения пункт "удаленность от
дома" вынужден был сменить местожительства, поэтому до работы ему стало
добираться крайне сложно, и он вынужден был сменить организацию.
Крайне важно найти с коллективом общий язык, ведь коллеги - это люди
с которыми ты проводишь большую часть своей жизни. Невозможно
работать находясь постоянно в напряженных отношениях и ожидая от коллег
"ножа в спину". Когда в коллективе есть разлад, то это сказывается и на
работе сотрудников. Поэтому, при появлении неразрешимых конфликтных
ситуаций, при постоянной агрессии и напряженном отношении, сотрудники
предпочли покинуть организацию.
Таким образом, проанализировав причины увольнения сотрудников,
можно сказать, что эти причины скорее субъективны и зависели напрямую от
самих работников.
По признанию некоторых специалистов, им поступали предложения от
конкурирующих компаний перейти работать в другую компанию.
Сотрудники, ранее покинувшие компанию, рекомендовали своим новым
работодателям хороших специалистов и передавали им контакты работников.
Но сотрудники ООО "Киноцех" не принимали такие предложения, в связи с
тем, что их удовлетворяют условия работы в их нынешней компании.
52
Такие случаи являются показателями того, что угроза кадровой
безопасности существует и требует принятия мер, по снижению риска потери
сотрудников.
2.3. Оценка методов защиты персонала ООО "Киноцех" от
переманивания
В борьбе с переманиванием персонала ООО "Киноцех" пользуется
различными методами. На этапе отбора и найма это проверки кандидата,
помощь в адаптации сотрудника, контроль за работниками на протяжении
всей деятельности в компании, построение доверительных отношений с
сотрудниками. Создание системы мотивации сотрудников для
удовлетворения их потребностей и формирования лояльности к компании.
Чем выше лояльность сотрудников к компании, тем ниже риск его
переманивания конкурентами.
Как в большинстве небольших организаций, в ООО "Киноцех" зачастую
осуществляется наѐм сотрудников по рекомендации уже занятых в компании
работников. В завязи с этим, проверка кандидата на должность специалиста
осуществляется поверхностно. Отдел кадров рассматривает резюме
соискателя, документы проверяются только визуально, нет глубокой
проверки через дополнительные источники. Не всегда осуществляется сбор
информации с предыдущего места работы. По факту, главную роль в
принятии решения о найме сотрудника играет рекомендация.
С одной стороны, рекомендация уже проверенного сотрудника,
заинтересованного в процветании компании, могут давать гарантию того, что
кандидат будет добросовестно исполнять свои обязанности. Но, с другой
стороны, необходимо ещѐ до оформления сотрудника в штат понять,
насколько он соответствует уровню компании.
При принятии положительного решения о найме, с кандидатом
подписывается трудовой договор (Приложение 1). На ознакомление
53
сотруднику даются документы внутреннего распорядка, после чего он ставит
подпись, подтверждающую, что с документами ознакомлен.
На этапе адаптации руководитель отдела, куда был принят сотрудник,
знакомит его с коллегами, показывает рабочее место, рассказывает систему
работы отдела. Первое время коллеги помогают новому сотруднику при
выполнении поставленных задач, рассказывают принятые в компании
методы работы, стандарты и всячески оказывают новичку содействие.
Руководитель отдела наблюдает за работой вновь приятого сотрудника и
принимает решение о его дальнейшей судьбе в компании. При
удовлетворительной работе сотрудник начинает работать самостоятельно.
При неудовлетворительных результатах с сотрудником расстаются, так как
он не соответствует уровню, предъявляемому к специалистам в
компании.Для компании пост-продакшена крайне важна репутации
компании. Поэтому до работы с проектами не допускаются непроверенные
сотрудники, не показавшие свою компетентность и профессионализм.
На протяжении всей деятельности сотрудников в ООО "Киноцех",
руководители и представители отдела кадров оценивают их поведение. При
появлении подозрительных действий со стороны работников, с ним
проводится беседа и устанавливается более пристальный контроль за
передаваемой информацией через интернет и телефоны на рабочем месте.
Таким образом организация пытается обезопасить себя от утечки
информации и ухода сотрудников в другие компании.
Все рабочие телефоны в организации прослушиваются, а в офисах стоит
система видеонаблюдения. Это способствует сохранению внутренней
информации компании, а также направлено на дисциплину сотрудников.
В компании жесткая политика в отношении работы с электронной
почтой. Письма с неизвестных е-мейл адресов блокируются, а также у
сотрудников нет возможности отправлять письма на сторонние адреса.
Только руководители отделов и руководство могут свободно пользоваться