22
А 15 февраля 1967 года согласно приказу Министра промышленности от
30 апреля 1966 г. №175с завод преобразован в агрегатный завод «Рубин».
В 1993 году «Агрегатный завод «Рубин» акционируется и уже во всех
официальных документах фигурирует как открытое акционерное общество
«Авиационная корпорация «Рубин». Все годы своего существования завод
работал на российскую авиацию, оставаясь верным основной своей тематике –
гидравлика и тормозные колеса.
ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» — бывший завод № 279
Министерства авиационной промышленности СССР, созданный в 1946 г., -
единственное предприятие в странах СНГ и Российской Федерации, тематикой
которого является создание и производство изделий взлетно-посадочных
устройств, гидроагрегатов и гидросистем современных самолетов и других
летательных аппаратов всех типов. Корпорация создает изделия на высоком
научно-техническом уровне, которые по своим характеристикам соответствуют
мировым стандартам.
Свою продукцию «Рубин» неоднократно демонстрировал на
международных авиасалонах в Ле Бурже (Франция), Фарнборо (Англия),
Сингапуре, Китае. «Рубин» является постоянным участником Международных
авиакосмических салонов в г. Жуковском.
Громадный объем научных исследований, проведенных на предприятии
за годы его существования, воплотился в создании уникальной научной школы.
Сегодня главная ставка сделана нами на создание конкурентоспособного
производства, готового как к серийному выпуску, так и к выпуску уникальных
изделий, дающих российской авиации возможность уверенно держать марку
лидера в авиамире. Следует особо подчеркнуть, что ни одна из фирм,
являющихся зарубежными аналогами корпорации, не производит такого
разнообразия продукции, как «Рубин».
Предприятие активно занимается вопросами инновации, технического
переоснащения и модернизации производства.
23
Приобретены новые станки с программным управлением, организуются
поточные линии, проводится широкая компьютеризация ОКБ и технических
отделов. В настоящее время внедряется автоматизированная система
управления производством, закончено строительство нового литейного
производства на основе самых передовых мировых технологий.
В последние десятилетия важной составляющей деятельности нашей
корпорации стали разработка и производство авиационных тормозов на основе
фрикционных композиционных углеродных материалов. Практически все
современные отечественные гражданские самолеты оснащены углеродными
тормозами разработки и производства АК «Рубин».
В ходе логического развития этого направления на собственной
территории было организовано новое модернизированное производство
изделий из углеродных композитов.
Коллектив предприятия всегда отличали высочайший профессионализм
и ответственность. Специалистами «Рубина» разработано, в общей сложности,
более 1300 изделий и систем авиационного назначения, научные идеи и
методики для многих из которых до сих пор являются уникальными.
Сегодня корпорацией сделана ставка на создание конкурентоспособного
производства, способного как к серийному выпуску, так и к созданию
уникальных изделий, дающих российской авиации уверенно держать марку
лидера в авиамире. Поэтому предприятие активно занимается вопросами
инновации, технического переоснащения и модернизации производства.
В корпорации сохранен основной костяк высококвалифицированных
специалистов и рабочих, что позволяет предприятию обеспечивать высокий
уровень исследовательских и испытательных работ, надежности
разрабатываемых изделий.
2.2 Анализ системы управления персоналом ПАО «Авиационная
корпорация Рубин»
24
Оценка персонала при приеме на работу для подтверждения
квалификации новых работников ПАО «Авиационная корпорация «Рубин»
проводится непосредственно начальником отдела, в который оформляется
новый работник путем собеседования.
В ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» периодически, один раз в
полгода проводится аттестация работников, при которой оценивается
соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии
(квалификация, знания требований охраны труда, норм и правил работы на
грузовом автотранспорте, правил пожарной безопасности, и т.д.). Результаты
проведения аттестационной комиссии фиксируются в Протоколе заседания,
который передается юристу – офис-менеджеру для подготовки Проекта приказа
об аттестации.
Подготовленный приказ передается на утверждение директору, а затем
на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных
делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках работников. По итогам
проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает
соответствующие отметки о проведении аттестации в соответствующих
журналах.
Какие-либо другие мероприятия по аттестации и оценке персонала в
ПАО «Авиационная корпорация «Рубин», не проводятся. В результате чего,
такие важные аспекты проведения оценки руководителей и работников
компании, как: оценка уровня квалификации кадров у сотрудников; результатов
работы, как коллектива, так и каждого сотрудника в отдельности; уровня
мотивации персонала (мотивационной сферы) остались вне поля зрения
руководства компании.
Методы обучения персонала, применяемые в ПАО «Авиационная
корпорация «Рубин», делятся на два вида: внутреннее и внешнее обучение.
Внутреннее обучение персонала включает в себя:
25
1) Начальное обучение, включающее в себя практическое ознакомление
вновь принятого работника с компанией, персоналом, реализуемыми товарами,
основными функциональными обязанностями.
2) Введение в должность нового работника, при котором проходит
начальное обучение, заключающееся в системе инструктажей по вопросам
охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а
также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций,
пожаров и стихийных бедствий, а так же в выполнении конкретных заданий и
поручений непосредственного руководителя или назначенного ним наставника.
3) Советы и регулярные указания начальника, через которые
непосредственный руководитель делится с подчиненными своими знаниями и
опытом.
4) Поручение выполнения особых специальных задач, целью которых
является совершенствование особых навыков работника путем выполнения
специального задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл
метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и
сложных задач, требующих специальных знаний и навыков.
5) Менторство или наставничество, когда знания и навыки передаются
опытным работником или «ментором».
Внешняя форма обучения в ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» -
повышение квалификации на курсах, семинарах, тренингах, и т.п. используется
очень мало. Такое обучение периодически проходят только директор и главный
бухгалтер в связи с относительно высокой стоимостью внешнего обучения.
Таким образом руководители среднего звена и работники лишены возможности
повышать свою квалификацию через внешнюю форму обучения.
Таким образом, анализ системы подготовки и переподготовки персонала
в ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» позволяет сделать следующие
выводы:
26
1) Организации, подготовки, переподготовки и повышения
квалификации в компании в ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» уделяется
крайне мало внимания.
2) Основными методами обучения является система инструктажей,
советы и регулярные указания начальника, менторство.
3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала в настоящее
время производится только один раз при приеме на работу путем рассмотрения
документов о квалификации и собеседования с руководителем подразделения.
4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня
профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто
формальный характер.
Таким образом, в ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» отсутствует
налаженная системная работа по подбору и отбору кадров, а так же
организации адаптации и аттестации персонала, что вызвано, прежде всего,
отсутствием структурного подразделения или специалиста по управлению
персоналом, поскольку ответственные работники компании загружены
повседневной текущей работой и не в состоянии уделять должное внимание
таким важным вопросам в системе управления персоналом.
На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему
рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с
другом, основанную на определенном порядке построения и
последовательности осуществления трудового процесса, направленную на
получение высоких конечных социально-экономических результатов.
В ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» применяется
профессиональное разделение труда, обусловливающее деление персонала
компании на отдельные группы работников по профессиям и специальностям, с
использованием индивидуальной формы организации труда, при которой
каждый работник выполняет постоянно закрепленные за ним операции.
В ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» все офисные работники
обеспечены обустроенными рабочими местами, оборудованными
27
компьютерной техникой с установленным программным обеспечением
1С:Предприятие, 7.2. При этом система сконфигурирована персонально под
каждого работника в соответствии с его функциональными обязанностями и
правами доступа к информационным базам.
Обязанности организации работы по укреплению трудовой дисциплины
возложены на руководителей структурных подразделений, которые включают в
себя мероприятия по предупреждению фактов нарушения трудовой
дисциплины и распорядка рабочего дня, недопущению хищений, и т.п. При
этом в компании внедрена и применяется система дисциплинарной и
материальной ответственности, применяемая к нерадивым работникам. Можно
отметить, что работа по укреплению трудовой дисциплины в ПАО
«Авиационная корпорация «Рубин» ведется достаточно эффективно, о чем
говорит тот факт, что в 2016 и 2017 годах за нарушение трудовой дисциплины
было уволено всего по одному работнику.
Система мотивации персонала ПАО «Авиационная корпорация «Рубин»
построена на основании фиксированных сумм доплат за выполнение и
перевыполнение планов по объемам реализации услуг и приросту объемов
реализации услуг, выполнении поставленных задач и поручений вышестоящего
руководства.
При этом мотивация распространяется только на начальника и
менеджеров торгового отдела, торговых представителей, заместителя директора
по логистике и водителей-экспедиторов.
Эффективность остальных работников компании не стимулируется, т.е.
они получают только заработную плату в размере должностного оклада
согласно штатному расписанию. Таким образом, система мотивации,
внедренная в компании, не обеспечивает надлежащего стимулирования ее
работников к повышению эффективности своего труда.
В ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» используется как обучение
на рабочем месте, так и обучение с выездом, хотя большей популярностью
28
пользуются программы обучения на рабочем месте. Структура обучающих
программ приведена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура обучающих программ
в ПАО «Авиационная корпорация «Рубин»
Обучение в компании в настоящее время осуществляется стихийным
образом, руководители структурных подразделений выступают как инициаторы
выбранного сотрудниками обучения. Следует сказать о том факте, что
руководство компании приветствует различную инициативу, касающуюся
обучения, поэтому сотрудника, который изъявляет желание поучиться, всегда
поймут и поддержат.
Таблица 2 отражает ответы опрошенных сотрудников о том, как
персонал оценивает различные виды обучения.
Таблица 2
Оценка респондентами повышения квалификации персонала на
различных этапах карьеры (в % от числа сотрудников)
Оценка удовлетворенности
Затруднились
ответить
«+»
«-»
Входное обучение (при
найме)
86
3
11
Перспективное (в рамках
планирования карьеры)
75
11
14
Текущее (в рамках
должности)
69
2
29
Рассмотрев оценки опрашиваемых , можно сделать вывод, что наиболее
удовлетворительным представляется обучение, которое проводится при
71%
29%
на рабочем месте с выездом
29
поступлении работника в организацию. И это правильно, если проводить
рассмотрение краткосрочной перспективы, т.е. подготовки работника к
решению повседневных, оперативных задач. К слову, расходы на входное
обучение, по оценка опрошенных сотрудников, невелики.
На втором месте по оценке удовлетворенности, как считают сотрудники,
находится перспективное обучение. Если рассматривать с позиций
стратегического развития предприятия или планирования карьеры работника, то
это совершенно оправданно. Вместе с тем следует сказать о высокой
значимости перспективного обучения.
Текущее обучение, несмотря на частое применение, считается менее
эффективным. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может
указывать на то, что текущее обучение, в первую очередь, поддерживает status
quo, а не обеспечивает развитие сотрудника.
Удовлетворенность учебными программами, взятыми из различных
источников, довольно высока (от 67 % до 79 %). Однако респонденты отдают
предпочтение использованию собственных и заимствованных в литературе
программ. Множество отрицательных оценок удовлетворенностью учебных
программ, заимствованных в литературных источниках (19 %), в сравнении с
остальными (от 2 до 5%), связано, возможно, с тем, что им требуется
определенная адаптация к условиям конкретной организации, или их
характеризует излишняя теоретизированность.
Таблица 3
Оценка респондентами применяемых программ обучения
(в % от числа сотрудников)
Используемые
методики и программы
Оценка удовлетворенности
Затруднились
ответить
«+»
«-»
Заимствованные в
учебных заведениях
79
5
16
Собственные
75
2
23
Заимствованные в
литературе
75
19
6
Иные
67
16
17
30
Обучение, проводимое в рабочее время, как оценивают респонденты,
эффективное и дешевое. Занятия в нерабочее время пользуются меньшей
популярностью и имеют меньшую эффективность.
Таблица 4
Оценка респондентами используемого времени и места обучения (в
% от числа использующих)
Формы обучения
Оценка удовлетворенности
Затруднились
ответить
«+»
«-»
На рабочем месте (в
рабочее время)
76
6
18
С отрывом от
производства
63
10
27
В нерабочее время
49
21
30
В системе стимулирования персонала больше всего внимания уделяется
материальным методам стимулирования. Основные правила оплаты труда и
премирования включены в Положение об оплате труда работников ПАО
«Авиационная корпорация «Рубин», которое утверждено приказом
Генерального директора.
При анализе затрат, которые были выделены на обучение за прошлые
годы, можно сделать следующие выводы: количество тех, кто прошел обучение
выросло, как и затраты организации.
В ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» процесс профессионального
обучения сотрудников состоит не только тренингов, лекционных и семинарских
занятий. Тут процесс обучения в большей степени неформальный и
преимущественно обучение идет без отрыва от производства.
К примеру, каждый знает, какой дискомфорт испытывают сотрудники в
первые дни, на новом месте работы или в новой должности. Уровень знаний и
квалификации явно мал в период первичной адаптации, ведь у каждой
компании есть свои особенности.
Новые сотрудники первым делом прикладывают максимум усилий,
чтобы добыть максимальное количество информации о правилах, как
официальных, так и неофициальных, обычаях, традициях, формах отчета и
прочем. При получении новой информации сотрудник пересматривает свою
31
модель поведения и подстраивается под требуемую, то есть, самообучается. В
качестве результата меняется модель поведения сотрудника и его работы в
общем.
Для выявления основных факторов неудовлетворенности приведем
фрагмент карты для части молодых специалистов (10 человек) в таблице 5.
Таблица 5
Карта оценки удовлетворенности работой
(по методике В. Смирнова) молодых специалистов ПАО
«Авиационная корпорация «Рубин»
Отметьте, насколько вас
удовлетворяют
перечисленные аспекты
Количество баллов, проставленных
респондентами в количестве 10 человек
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Организация и условия труда
3
2
4
3
3
5
2
2
2
5
Содержание труда
(выполняемая работа)
4
4
3
3
3
4
3
4
4
4
Степень вашего участия в
принятии решений
1
2
1
1
3
1
1
1
1
1
Заработная плата
4
3
3
4
3
4
2
5
2
2
Распределение премий
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
Отношения в коллективе
3
5
3
4
3
5
5
3
3
4
Отношения с руководителем
3
4
4
3
3
3
2
3
5
3
Стиль и методы работы
руководителя
3
2
2
5
3
4
2
4
3
3
Возможность влиять на дела
коллектива
1
2
1
2
3
1
1
1
3
1
Отношение администрации к
нуждам сотрудников
2
3
2
4
4
2
2
3
2
2
Перспективы роста
2
3
3
2
3
2
2
4
2
5
Перспективы повышения
квалификации
2
2
3
2
2
2
2
2
1
2
Объективность оценки вашей
работы руководителем
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
Оцените по 10-ти бальной
шкале Вашу общую
удовлетворенность
профессиональной
деятельностью
5
5
7
6
3
4
8
2
10
5
Итого баллов
38
43
45
47
45
47
45
46
51
51
Наиболее низкую оценку получили такие факторы как:
1. Степень участия в принятии решений
2. Распределение премий
3. Возможность влиять на дела коллектива.