22
Сегодня на рынке труда, в том числе – в России, действуют
рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и
так называемый хедхантинг, т.е. переманивание выбранного им специалиста
другой организации. Большинство работодателей выходили на сотрудников
компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46%
специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39%
получили контакты персоналий у друзей и знакомых.
Несовершенство Трудового кодекса заставляет компании изобретать
собственные средства защиты. Они формируют «черный список» сотрудников,
проявивших себя не должным образом.
Многие компании относятся к этому замыслу осторожно. «Идея с
«черным списком» требует детальной проработки, – считает Цыганков из
АПДА. – Конечно, необходимо знать сотрудников, не вызывающих доверия. Но
процедура пополнения этого списка должна быть публичной, с привлечением
сторонних, независимых и беспристрастных, экспертов».
По мнению Окуня, «черные списки» вообще не решат проблемы
скандальных уходов специалистов. «Всем известно, что переходы сотрудников
к конкурентам редко бывают красивыми, и другие компании всегда найдут для
себя объяснения, почему пострадавший коллега по рынку внес своего бывшего
работника в такой список», – говорит он.
Пожалуй, наиболее серьезную попытку защитить себя от переманивания
предприняли весной этого года учредители АПДА. Акционеры нескольких
компаний заключили пакт о ненападении, согласно которому они обязаны
принимать на работу сотрудников конкурентов не ранее чем через три месяца
после увольнения, а переговоры о переходе из одной компании в другую
должны проходить в присутствии представителей обеих компаний
21
.
До сих пор пакт работал исправно – участники соглашения прекратили
обмен сотрудниками. Проблема лишь в том, что его подписали шесть компаний
из нескольких тысяч, работающих на алкогольном рынке. «Конечно, было бы
21
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016. С.82
23
идеально, если бы к этому договору присоединилось большинство, – мечтает
Владимир Цыганков. – Но диапазон интересов всех участников рынка слишком
велик».
Один из убежденных противников такого соглашения говорит: «Торговля
алкоголем не подразумевает наличия конфиденциальной информации, –
утверждает он. – Поэтому все эти затеи с «черными списками» и соглашениями
между компаниями о «ненайме» на работу сотрудников из конкурирующих
фирм не имеют смысла».
Таблица 3
Защита компаний от кадровых потерь
Вариант защиты
Плюсы
Минусы
Трудовое соглашение
Документ может служить
аргументом в суде
Несовершенство
законодательства
«
Черный список
»
Общеизвестность
«нарушителей»
Спорная процедура
пополнения списка
Пакт
«
о ненападении
»
между участниками рынка
Гарантия исполнения
Узкий круг компаний,
подписавших договор
Пока есть информированный кадр, в который уже вложены деньги и
время, будет жить и интерес к нему со стороны конкурентов. И при обоюдном
желании удержать такого сотрудника не способны ни контракты, ни «черные
списки», ни мирные соглашения. Убедить его остаться можно, наверное, только
одним способом – превратив из сотрудника в совладельца. Одним из самых
эффективных способов мотивировать менеджеров считается сближение целей
наемного персонала и владельцев компании посредством наделения
менеджеров опционами на выкуп акций или правом на участие в прибыли
компании
22
.
Ведь хозяин бизнеса – как капитан – покидает компанию последним.
22
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016. С.95.
24
Основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности
организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность
функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее
недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой
деятельности, выступают:
- кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины
развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и
постоянного улучшения его условий;
- ограниченность финансирования работодателем кадрового направления
деятельности;
- стратегическая ориентация на привлечение менеджеров
преимущественно со стороны;
- отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение,
соответственно механизма планирования профессиональной карьеры
большинства квалифицированных сотрудников;
- неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на
руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными
качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
- неэффективная система экономической мотивации персонал
ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически
отработанного времени;
- отсутствие системы моральной мотивации персонала;
- отсутствие или ограниченность применяемых в организации
инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся
на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
- ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с
профсоюзом.
Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания
персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента
25
(а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и
ответственности между инстанциями.
26
Глава 2. ПРАКТИКА ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗЕ
ПЕРЕМАНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕЛЬ»
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Артель»
ООО «Артель» является успешным участником строительного рынка
Екатеринбурга. Оказывая весь спектр услуг по организации и проведению
любого рода строительных работ малоэтажной жилой и не жилой застройки,
группа успешно развивается, следуя тенденциям современности и инновациям
в мире совершенствования строительных технологий.
Юридический и фактический адрес: Екатеринбург пер. Выездной 3ж оф.
25.
Основными направлениями деятельности ООО «Артель» являются
возведение жилых малоэтажных домов. Это классические коттеджи, которые
имеют высоту в 2-3 этажа. В таких зданиях зачастую проживает всего одна
семья. Дом имеет небольшие габариты с индивидуальной планировкой.
Блокированные постройки. Особенностью таких зданий является наличие
специальных жилых блоков. Каждый из этих элементов оснащается отдельным
входом, что делает секции практически независимыми жилыми единицами.
Постройки такого типа зачастую имеют высоту не больше 3 этажей. Но
количество блоков в одном здании может превышать 10 элементов, до пяти
этажей и объектов коммерческой недвижимости.
При реализации проектов различного уровня сложности ООО «Артель
использует новейшие технологии в области монолитного строительства.
За годы работы ООО «Артель» выполнило десятки проектов по
возведению офисных зданий, малоэтажных жилых домов, а также объектов
различного назначения. Огромный опыт, знания и высокая квалификация
специалистов позволили участвовать в тендерах и государственных заказах.
ООО «Артель» имеет обширную географию работ. Соблюдая все
технические требования, и качественно организовывая свою деятельность,
фирма самостоятельно выполняет все этапы строительства, выступая при этом
27
генеральным исполнителем и главным связующим звеном между
субподрядчиком и заказчиком строительных работ.
Проекты ООО «Артель» — это комфортабельные дома, эксклюзивные
коммерческие учреждения с индивидуальным исполнением.
Организационная структура управления ООО «Артель» - линейно –
функциональная, представлена на рисунке 5. Исходя из данной схемы, ООО
«Артель» возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и
организует его деятельность на принципах единоначалия. Директор
представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается
имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по
предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и
увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на
работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Рисунок 1- Организационная структура управления ООО
«Артель»
28
Заместитель генерального директора руководит работой технических
служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск
высококачественной продукции (услуги), использование новейшей техники и
технологии. Заместитель генерального директора возглавляет
производственный совет предприятия, являющийся совещательным органом.
Ему подчиняются отделы:
– строительно – монтажный;
– коммерческий.
В задачи строительно–монтажного отдела входят вопросы
совершенствования строительных услуг, разработки новых видов строительных
услуг, внедрение новейших достижений науки и техники, механизации и
автоматизации процессов, соблюдение установленной технологии и др.
Также заместитель генерального директора возглавляет и коммерческий
отдел, который занимается задачами продвижения строительных услуг
предприятия на рынке города и региона.
Главный бухгалтер руководит работой по планированию и
экономическому стимулированию на предприятии, повышению
производительности труда, выявлению и использованию производственных
резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы,
организации внутрифирменного хозрасчета и др.
Планово– экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные
планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения
недостатков, организует и совершенствует планирование, ведет оперативный
статистический учет.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных
операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты
финансово– хозяйственной деятельности предприятия и др.
Отдел персонала состоит из специалистов, отвечающих за подбор
важнейших для организации ресурсов – человеческих. Отдел персона
производит подбор, наем и формирование персонала, организует обучение и
29
адаптацию, планирует мотивацию персонала, отвечает за развитие
организационной структуры.
Для краткой экономической характеристики предприятия рассмотрим
основные технико-экономические показатели, данные представим в таблице 4.
Таблица 4
Динамика основных экономических показателей деятельности ООО
«Артель», в 2016-2018 гг., тыс., руб.
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Изменение
2018г. к
2016г.
Темп
прироста,
%
Выручка
268316
380620
455766
187450
69,86
Себестоимость пр
одаж
257974
297604
353405
95431
36,99
Валовая прибыль
10342
83016
102361
92019
889,76
Прочие доходы
1470
2500
14126
12656
860,95
Прочие расходы
7865
20701
40807
32942
418,84
Налог на прибыль
789
1680
2646
1857
235,36
Чистая прибыль
3158
63
135
73034
69
876
221,27
Рентабельность 96,15 78,19 77,54 -18,61
80,64
Основные фонды
8118 9781 7105 -1013
87,52
Фондоотдача
33,05
38,91
61,14
28,09
184,99
Численность персонала
55
82
70
15
127,27
Данные таблицы позволяют сделать вывод о стабильном развитии и росте
объемов реализации. Так, рост выручки составил 69,86% к уровню 2016 года.
Рост выручки является положительным моментом, однако темп роста выручки
уступает темпу роста себестоимости (36,99%), это свидетельствует о том, что
эффективность деятельности предприятия несколько снизилась. Себестоимость
продаж возросла на 95431 тыс. руб. или на 36,99%.
В качестве положительного момента можно отметить рост валовой
прибыли на 889,76 % за анализируемый период, а также чистой прибыли на
7426 тыс. руб. или на 221,27% за анализируемый период.
30
Эффективность функционирования за анализируемый период возросла.
Так, общая рентабельность за анализируемый период снизилась с 96,15% до
77,54%.
ООО «Артель» является успешным участником строительного рынка
Екатеринбурга. Оказывая весь спектр услуг по организации и проведению
любого рода строительных работ, группа успешно развивается, следуя
тенденциям современности и инновациям в мире совершенствования
строительных технологий.
Организационная структура управления – линейно-функциональная.
Эффективность функционирования предприятия за анализируемый период
возросла.
В ООО «Артель» действует единая система премирования, направленная
на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении
установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих
результаты деятельности.
В целях мотивации продолжительной работы производятся выплаты
вознаграждения за преданность организации.
В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения
расходов, связанных со служебными поездками работников филиалов,
постоянная работа которых осуществляется в пути следования или имеет
разъездной характер.
ООО «Артель» обеспечивает выполнение обязательств коллективного
договора, в том числе в сфере оплаты труда: заработная плата индексируется в
соответствии с индексом потребительских цен на товары и услуги.
Работникам Компании, членам их семей обеспечивается целый ряд
дополнительных компенсаций и льгот в сфере трудовых отношений,
улучшения условий труда.
2.2 Характеристика кадрового потенциала в ООО «Артель»
31
Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое
утверждается ежегодно.
Основной производственный персонал – это работники строительно-
монтажного отдела, которые относятся к категории зарабатывающего
персонала. Работники, относимые к отделам коммерческого обслуживания,
экономист, бухгалтер, юрист, специалист по автоматизации и секретарь
относятся к категории специалистов. Стоит добавить, что в процессе
проведения строительных работ, по потребности, иногда привлекаются
сезонные рабочие, по трудовому договору, на определенный объем работ. Их
численность варьирует в пределах 50-70 человек в течение года.
Для того, чтобы оценить кадровый состав, необходимо выполнить анализ
профессионально – квалификационного уровня, а также структуры кадрового
состава, что позволит определить наличие кадров и дать их общую
характеристику (таблица 5) .
Качественный состав работников будет рассмотрен в разрезе уровня
образования и по возрасту (таблица 7).
Таблица 5
Состав и структура персонала ООО «Артель»
Категории 2016г 2017г 2018г
Отклонени
е 2017г. к
2016г.
Отклонени
е 2018г. к
2017г.
Среднесписочная
численность
работающих – всего
(чел.)
55 82 70 27 -12
Р
уководящих
работников
7 9 6 3 -3
С
пециалистов
20
30
20
10
-
10
Р
абоч
их
23
33
24
10
-
11
Р
аботников
непроизводственно
й сферы
5 10 20 5 10
Среднесписочная численность работающих по ООО «Артель» за 2017
год увеличилась на 27 человек, а в 2018 году уменьшилась на 12 человек.