32
Если рассматривать данную статистику в разрезе категорий, то видно, что
руководящий состав работников, в который входит генеральный директор,
заместители, главные специалисты, главные бухгалтера, главные экономисты в
период за 2017 год увеличение произошло на 3-х человек, а в 2018 году
уменьшилось также на 3-х человек.
Категория специалистов в которую входят прорабы, проектировщики,
сотрудники административно-хозяйственного отдела, бухгалтерии,
юридического отдела в 2017 году увеличилась на 10 человек а в 2018 году
уменьшилась на 10 человек.
Категория рабочих в которую входят: крановщики, арматурщики-
бетонщики, сварщики, электрики, сантехники, каменщики, отделочники по
данным статистики за 2017 год количество сотрудников увеличилось на 10
человек а в 2018 году произошло снижение численности на 11 человек.
Категория работников не производственной сферы, в которую входят:
водители, грузчики, по данным статистики за 2017 год количество сотрудников
увеличилось на 5 человек а в 2018 году произошло опять увеличение
численности и составило уже 10 человек.
Таблица 6
Возрастной состав персонала
Возрастная категория
Количество
сотрудников
Доля
18
-
30 лет
18
25,7
3
1
-
40 лет
22
31,4
4
1
-
50 лет
17
24,3
предпенсионного и
пенсионного возраста
13
18,6
Максимальная доля сотрудников на конец 2018 года составляет 70
человек и имеет возраст 31-40 лет (31,4%), 41-50 лет (24,3%), доля работников
до 30 лет составляет 25,7% (включая 18 лет до 30 лет), доля работников
предпенсионного и пенсионного возраста составляет 18,6%.
33
Таблица 7
Уровень образования персонала
Урове
нь образования
Количество
сотрудников
Доля
,%
Высшее образование
10
14,1
среднее
профессиональное
образование
33
47,1
начальное
профессиональное
образование
26
37,1
среднее общее
образование
1
1,7
Итого
70
100
Уровень образования у больше части работников – среднее
профессиональное образование (47,1%), а также начальное профессиональное
образование (37,1%), что характерно для рабочих профессий, которые имеют
рабочие в цехах ТО и ремонта. Высшее образование имеет 14 человек или
15,7% - это в основном руководители и специалисты. Также есть работники,
имеющие среднее общее образование (11 классов), их доля составляет 1,7%,
они относятся к категории обслуживающего персонала – уборщики, водители,
вахтер.
Анализ движения персонала представлен в таблице 8.
Таблица 8
Движение персонала ООО «Артель»
Показатели 2016 2017 2018
Отклоне
ние
2017г. к
2016г.
Отклоне
ние
2018г. к
2017г.
Среднесписочная
численность работающих –
всего (чел.)
55 82 70 27 -12
Выбыло работников всего,
чел.
16 19 31 3 12
Выбыло работник
ов по
собственному желанию,
чел.
12 15 22 3 7
Принято работников
течение года, чел.
3 10 20 7 10
34
Продолжение таблицы 8
Количество работников
проработавших весь год
24
38
73
14
35
Коэффициент оборота
персонала по приёму
0,05 0,12 0,29 0,07 0,17
Коэфф
ициент оборота
персонала по выбытию
0,29 0,23 0,44 -0,06 0,21
Коэффициент текучести
0,44
0,46
1,04
0,02
0,58
Данные таблицы 8 свидетельствует о том, что в компании наблюдается
рост числа работников, которые ушли работать в другие фирмы данной
отрасли, то есть строительные, также 4 ушли в декрет, 1 на пенсию,
сокращенно 2 сотрудника.
Факты переманивания были выявлены со стороны конкурирующей
организации ООО «Атомстройкомплекс» в которую были в последующем
трудоустроены 10 уволившихся сотрудников ООО «Артель» по специальности
монтажник-электрик, каменщик и сантехник, объясняя это наиболее
выгодными условиями оплаты труда и наиболее свободным графиком работы.
В общем, за 2018 год среднесписочная численность работающих
уменьшилась на 12 человек.
Несмотря на то, что уровень заработной платы сотрудников ООО
«Артель» находится на уровне, несколько выше среднеотраслевого, на
предприятии существует проблема текучести кадров.
Если рассматривать основные причины снижения численности, то можно
назвать такие, как:
ушли работать в другие фирмы данной отрасли;
уход на пенсию;
переезд на новое место жительства.
Таблица показывает, что чаще всего увольняются из-за отсутствия
материальной удовлетворенности (естественный фактор в экономической
системе большинства организаций), сложности труда, возможности в
изменении места работы. Также отмечено, что слишком неудобен график
работы, сложная психологическая атмосфера в коллективе, нет нематериальных
35
форм поддержки и мотивации для работы, что в целом и было целью
проведения данного анализа.
2.3 Анализ степени защищенности сотрудников от переманивания
конкурентами ООО «Артель»
Основной причиной успешной реализации угрозы выступает
недовольство переманиваемого сотрудника:
-экономическими или социальными условиями найма, включая их
юридическое оформление (например, использование в отношении его «серых
схем» оплаты труда);
- перспективами собственного профессионального и карьерного роста;
- факторами, характеризующими самого работодателя (устойчивость
положения на рынке, масштаб и степень легитимности бизнеса,
организационно-правовой статус и т.п.);
- общим состоянием психологического климата в организации
(например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной
внутрифирменной конкуренции между сотрудниками);
- отношениями с непосредственным руководителем (чаще – из-за
отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже – в силу
объективной психологической несовместимости);
- отношениями с коллегами по работе.
Таким образом, видно, что защита от переманивания в организации
реализуется главным образом за счет удовлетворения персональных
потребностей сотрудников. Для оценки удовлетворенности трудом работников
ООО «Артель» сотрудниками отдела персонала была разработана анкета и
проведено анкетирование (Приложение 1).
В опросе принимало участие 30 человек, в том числе руководители и
специалисты 9 человек; производственный, вспомогательный и
обслуживающий персонал – 21 человек.
36
Результаты исследования представлены в таблице 9.
Таблица 9
Результаты анкетирования персонала ООО «Артель» о степени
удовлетворенности трудом (по факторам)
Фактор труда
Специалисты
Служащие
Руководители
Базовые факторы
Условия труда
0,8
1,4
2,6
Заработная плата
1,5
2,4
3,3
Качество
управления
2 2,3 3,1
Содержательные факторы
Важност
ь работы
3,9
4,1
4,3
Престижность
компании
2,9 2,7 2,8
Отношения в
коллективе
3,9 3,8 4,2
Общая удовлетворенность
Итог
3,5
3,1
3,6
Где к факторам труда относятся:
-условия труда:
хорошие условия труда: близость к дому, нормальные
бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д
-
заработная плата: высокая заработная плата
- качество управления: гарантия стабильности: постоянной занятости,
социальной защищенности и уверенности в будущем;
социальные льготы:
развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны
компании;
- важность работы: содержание работы: важная, осмысленная,
содержательная и интересная работа, которую я выполняю;
самостоятельность
в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих
заданий, самостоятельно планировать время и усилия их выполнения;
професси01ональный рост и развитие: перспективы собственного развития,
возможность личного и профессионального роста, карьеры;
- престижность компании: гарантия стабильности: постоянной занятости,
социальной защищенности и уверенности в будущем;
37
- отношения в коллективе:
социальные контакты: хорошие отношения с
начальством и коллегами, возможность дружеского общения;
Признание со
стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны
коллег и руководства;
Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень
общей удовлетворенности работой в ООО «Артель», как у рабочих (3,5 балла),
служащих (3,1 балл), так и у руководителей (3,6 балла).
Причем наблюдаются высокие показатели для факторов
удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9
и 4,1 и 4,3 соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,7 и 2,8 балла,
отношения в рабочей группе — 3,9 и 3,8 и 4,2 балла).
Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с
условиями труда: условия работы — 0,8 и 1,4 и 2,6 балла, заработная плата —
1,5 и 2,4 и 3,3 балла, качество управления (организации труда) — 2 и 2,3 и 3,1
балла.
Таким образом, целесообразно разработать рекомендации по
совершенствованию защиты персонала от переманивания конкурентами ООО
«Артель», что будет представлено в следующей главе данной работы.
Исходя из вышеописанных мотивов, путь к защите от переманивания
лежит через поддержание в организации необходимой корпоративной культуры
и уровня достатка собственных сотрудников, а также дать им возможность для
роста внутри организации. Защита от хедхантинга в большей мере реализуется
в рамках персонального менеджмента, поэтому в самом простом варианте она
сводится к обучению персонала стандартам работы: на какие вопросы и что они
могут отвечать, какая информация является закрытой и не подлежит
разглашению.
Также сегодня обретает некую популярность заключение соглашения о
запрете переманивания кадров. ООО «Артель», опасаясь хедхантинга, с января
2019 года включает в трудовой договор положение, согласно которому
работнику запрещается переходить в штат конкурирующей компании. Тем не
38
менее данный пункт не будет иметь юридической силы, поскольку данное
условие противоречит конституционному праву работника на свободный труд
(п.1 ст. 37 Конституции РФ).
Таким образом бороться с переманиванием сотрудников организации
должны только путем материального и нематериального стимулирования,
создавая им такие условия труда, чтобы работник сам не захотел переходить в
другую компанию.
Так, например, для сотрудника отдела закупок был предоставлен
рабочий автомобиль т.к. данный сотрудник не имеет собственного автомобиля,
при этом для решения рабочих вопросов приходится много перемещаться, при
этом амортизационные расходы и расходы на топливо несет ООО «Артель».
Эффективность труда данного сотрудника с введением подобной практики
увеличилась в 1.5 раза, в связи с этим руководством компании было принято
решение передать автомобиль в личное пользование также в выходные и
праздничные дни в качестве поощрения сотрудника.
Для сотрудника бухгалтерии удовлетворили просьбу о возможности
работать на дому. Персонально для него была куплена лицензия на
необходимое программное обеспечение и установлено на его персональный
компьютер (по семейным обстоятельствам этому работнику приходись бы
часто отлучаться от рабочего места, возможность удаленной работы позволила
повысить его лояльность и не навредить работе).
Таким образом, видно, что защита от переманивания в организации ООО
«Артель» реализуется главным образом за счет удовлетворения персональных
потребностей сотрудника на ряду с увеличением производительности его труда.
Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны работодателя
позволяет выстроить рабочий процесс наиболее оптимально.
Также примером такой борьбы на практике ООО «Артель» служит
организация корпоративных мероприятий.
Таким образом, выделены мотивационные механизмы, которые
действуют сейчас и развиты не достаточно.
39
В организации работает механизм стимулирования сотрудников, а
уровень заработной платы не достаточен и не позволяет удовлетворять текущие
потребности. Уровень заработной платы не обеспечивает работникам
стабильность и уверенность в будущем.
В сравнительной таблице отображены данные об уровне заработной
платы сотрудников ООО «Артель» и средняя заработная плата по рынку труда
в г. Екатеринбурге на первый квартал 2019 года.
Таблица 10
Сравнительная таблица заработной платы
Должность Заработная
плата в ООО
«Артель»
Средняя
заработная
плата на 1 кв.
2019 года
Отклонение
Главный
бухгалтер
35000 35673 1,92%
бухгалтер 27000 33 814 25,23%
Главный
специалист
подбора
персонала
30000 36211 20,7%
Экономист 30000 33076 10,25%
Юрист 30000 34606 15,35%
Главный инженер
50000 63778 27,55%
Проектировщик 47000 51681 9,96%
Прораб 45000 54014 20,03%
Крановщик 35000 54675 56,21%
Сварщик 32000 47027 46,95%
Электрик 29000 39265 35,4%
Сантехник 30000 37988 26,62%
Каменщик 34000 42424 24,78%
Отделочник 35000 47298 35,13%
Арматурщик-
бетонщик
37000 50 388 36,18%
Водитель 25000 47 349 89,39%
Секретарь 22000 28 332 28,78%
Грузчик 20000 31 098 55,49%
Как видно из показателей отклонения приведенных в таблице 10 процент
отклонения уровня заработной платы в ООО «Артель» достаточно высок, что
40
позволяет сотрудникам данной компании задумываться о возможности смены
места работы.
Конечно, средняя заработная плата ниже, чем в более крупных
строительных организациях Екатеринбурга, но выше заработной платы,
которую получают работники других строительных организациях менее
крупных таких как ООО «Артель». У работников выражено желание
повышения заработной платы, но это естественный момент экономических
отношений.
Однако, обращаясь к теме ВКР, необходимо отметить, что уровень
заработной платы и материальные стимулы - это система материальной
мотивации. Нематериальная мотивация проявляется, в заинтересованности
работников в работе, которая не подкрепляется денежными средствами для
них. Результаты обработки позволяют увидеть, что нематериальная система
мотивация развита не достаточно: люди не видят возможностей карьерного
роста, не всегда могут реализоваться как профессионалы.
41
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕЛЬ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию защиты персонала от
переманивания конкурентами ООО «Артель»
Проведенный во второй главе ВКР анализ позволил определить
проблемы:
– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной
мотивации,
– отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие
работников, что не позволяет им самореализоваться,
– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят
возможностей для построения карьеры,
– основной состав работников ориентирован на получение материального
стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных
нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
Основные направления совершенствования определяются рядом
выявленных недостатков.
На основе анализа главы 2, целесообразно предложить следующие
мероприятия по совершенствованию защиты персонала от переманивания
конкурентами ООО «Артель» (рисунок 2):
1. Разработать систему закрепления специалистов на рабочих местах,
которая включает в себя мероприятия по совершенствованию нематериальной
мотивации.
2. Дать рекомендации по внедрению инновационных методов
вовлеченности ООО «Артель» в целях снижения текучести кадров.