24
Одна из причин активного переманивания кадров заключается в том,
что компании научились использовать рекрутинг для решения как тактиче-
ских, так и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не
только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того,
чтобы получить экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода
на новые рынки или начала нового вида деятельности. Смешение рынков бы-
товой и вычислительной техники, например, привело к тому, что представи-
тели этих отраслей стали переманивать сотрудников друг у друга, стремясь
обогатиться опытом конкурентов.
Выводы по главе 1
Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника
другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.
Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: цен-
ность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав
компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицирован-
ного специалиста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерче-
скую тайну.
Методами переманивания персонала являются, как правило, предложе-
ние более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный
пакет) и более высокой должности.
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением
качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме
передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря
части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволив-
шимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат
увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во мно-
гом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из
25
компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем
самым позволяет выигрывать конкурентам.
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший эле-
мент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упре-
ждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные отве-
ты на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих усло-
вия для удержания персонала).
Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конку-
рентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к
удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговре-
менная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тща-
тельно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго,
можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того
или иного талантливого работника. С программ, направленных на удержание
кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусирован-
ные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или
группу работников.
26
Глава 2. Анализ методов противодействия угрозе
переманивания персонала ООО «ДарсКеа А/С»
2.1. Характеристика деятельности ООО «ДарсКеа А/С»
ООО «ДарсКеа А/С» работает на российском рынке с 2008 г., компания
выполняет весь комплекс работ от этапа проектирования до поставки обору-
дования, его монтажа, пуско-наладки, гарантийного и последующего сервис-
ного обслуживания на объектах, расположенных в различных регионах Рос-
сии.
В 2010 г. был построен, запущен, и, начал выпускать продукцию завод
по производству вентиляционного оборудования и воздуховодов в г. Чехов.
Площадь производства 3 000 м
2
оснащена современным оборудование и
станками, вся выпускаемая продукция предлагаемая компанией, сертифици-
рована Международными и Российскими организациями Стандартизации.
Так же имеется свой автопарк грузовых машин, что позволяет ускорить и об-
легчить транспортировку.
С 2009 г. ООО «ДарсКеа А/С» является официальным дилером ООО
«Вингс-М» и имеет возможность поставки противопожарных клапанов по
всей России по приемлемым ценам, а также поставки инженерного оборудо-
вания для систем канализации, водоснабжения и кондиционирования. Высо-
коквалифицированные сотрудники помогут решить проблему любой слож-
ности, мы отвечаем за качество нашей продукции и предоставляемый услуг.
ООО «ДарсКеа А/С» призван возродить легендарное качество россий-
ского инструмента на новом витке технологического прогресса.
Миссия компании: «Мы видим нашу ответственную роль в предостав-
лении заказчику максимально удобных и эффективных для него решений пу-
тем постоянного расширения комплекса поставляемого оборудования и
предоставляемых услуг».
Цели компании:
27
1) максимально загрузить производственные мощности завод по произ-
водству вентиляционного оборудования и воздуховодов в г. Чехов;
2) создать мощную современную проектную, логистическую и произ-
водственную структуру;
3) создать сеть филиалов в промышленных регионах;
4) занять лидирующие позиции по разработке, производству и монтажу
вентиляционного оборудования и воздуховодов.
Клиентами и партнерами группы компаний «ДарсКеа А/С» являются
более 15 тыс. юридических лиц. Среди них — государственные структуры,
международные корпорации и холдинги, коммерческие организации и соци-
альные объекты.
В соответствии с решениями, принятыми учредителями предприятия,
приоритетными направлениями деятельности ООО «ДарсКеа А/С» являются:
дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности; совершенствование
всех оказываемых услуг; оптимизация управленческих и административных
функций; сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета.
В ООО «ДарсКеа А/С» принята организационная структура, представ-
ленная на рис. 3.
Рисунок 3 - Организационная структура ООО «ДарсКеа А/С»
28
Организационная структура компании является линейно-
функциональной. Разделение функций аппарата управления происходит в
соответствии с должностными инструкциями работников ООО «ДарсКеа
А/С» и уставом общества. Работа сотрудников предприятия определяется
трудовыми договорами и должностными инструкциями, которые подписы-
ваются ими при приеме на работу.
Директор в соответствии с действующим законодательством руководит
всеми видами деятельности организации; самостоятельно решает вопросы
управления деятельностью предприятия, действует от его имени, имеет право
первой подписи, осуществляет приём и увольнение работников.
Работники производственного отдела осуществляют проектирование до
оборудования, его монтажа, пуско-наладку, а также сервисное обслуживание.
В обязанности работников отдела продаж входят поиск клиентов и организа-
ция поставки оборудования согласно заключенным договорам.
Работники сервисной службы осуществляют гарантийное и последую-
щее сервисное обслуживание оборудования.
Работники финансового отдела осуществляют бухгалтерский учёт и
отчетность, планирование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Основную деятельность по управлению человеческими ресурсами
осуществляет Отдел управления персоналом. Структура отдела управления
персоналом ООО «ДарсКеа А/С», представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Структура управления отдела кадров
ООО «ДарсКеа А/С»
29
Работники отдела кадров:
осуществляют планирование потребности в кадрах, набор, подбор и
расстановку персонала;
ведут учет кадров;
разрабатывают систему оплаты труда и стимулирования персонала;
разрабатывают программы повышения квалификации персонала;
контролируют обеспечение оптимальных условий труда на предпри-
ятии;
регулируют социально-психологический климат в коллективе и раз-
решает возникающие конфликты.
Функции обеспечения кадровой безопасности возложены на специали-
ста по подбору персонала.
Кадровая политика предприятия является открытой реактивной. Работ-
ники отдела кадров осуществляют контроль за симптомами негативного со-
стояния в работе с персоналом, для чего два раза в год проводится анкетиро-
вание. По результатам опросов работников выявляются, анализируются при-
чины негативных ситуаций, принимаются меры по их разрешению. Однако,
прогнозирования развития кадровой ситуации на предприятии не проводится.
Сотрудники – важнейшее конкурентное преимущество предприятия и
основа успешного развития бизнеса. Анализ структуры персонала организа-
ции за 2014-2016 гг. приведен в таблице 1.
Таблица 1
Анализ структуры персонала ООО «ДарсКеа А/С»
Категории
персонала
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Числен-
ность,
чел.
Удель-
ный
вес, %
Числен-
ность,
чел.
Удель-
ный
вес, %
Числен-
ность,
чел.
Удель-
ный
вес, %
1
2
3
4
5
6
7
1. Служащие
229
25,22
217
26,27
191
27,64
в том числе
руководители
104
11,45
103
12,47
98
14,18
специалисты
116
12,78
105
12,71
87
12,59
другие слу-
жащие
9
0,99
9
1,09
6
0,87
30
Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
5
6
7
2. Техниче-
ский персо-
нал
679
74,78
609
73,73
500
72,36
в том числе
основные
340
37,44
296
35,84
262
37,92
вспомогатель-
ные
339
37,34
313
37,89
238
34,44
Итого
908
100,00
826
100,00
691
100,00
Из представленных в таблице 1 данных видно, что в структуре персо-
нала ООО «ДарсКеа А/С» в анализируемый период наибольший удельный
вес приходится на рабочих, однако он имеет незначительную тенденцию к
снижению (с 74,78 % в 2014 г. до 72,14 % в 2016 г.). При этом в конце анали-
зируемого периода удельный вес основных рабочих составил 35,99 %, вспо-
могательных рабочих основных цехов – 10,95 %, вспомогательных рабочих
вспомогательных цехов – 25,20 %.
Динамика всех категорий персонала ООО «ДарсКеа А/С» в 2014-2016
гг. приведена в таблице 2.
Таблица 2
Динамика персонала ООО «ДарсКеа А/С» в 2014-2016 гг., чел.
Категории персонала
На
начало
года
На ко-
нец го-
да
Абсолютное
отклонение,
+/, чел.
Темп при-
роста, %
1
2
3
4
5
2014 г.
1. Служащие
229
217
-12
-5,24
в том числе
руководители
104
103
-1
-0,96
специалисты
116
105
-9
-7,76
другие служащие
9
9
-
-
2. Технический персонал
679
609
-70
-10,31
в том числе основные
340
296
-44
-12,94
вспомогательные
339
313
-26
-7,67
Итого
908
826
-82
-9,03
2015 г.
1. Служащие
217
191
-26
-11,98
в том числе руководите-
ли
103
98
-5
-4,85
специалисты
105
87
-18
-17,14
другие служащие
9
6
-3
-33,33
2. Технический персонал
609
500
-109
-17,90
в том числе основные
296
262
-34
-11,49
вспомогательные
313
238
-75
-23,96
Итого
826
691
-135
-16,34
31
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
5
2016 г.
1. Служащие
191
168
-23
-12,04
в том числе руководите-
ли
98
88
-10
-10,20
специалисты
87
75
-12
-13,79
другие служащие
6
5
-1
-16,67
2. Технический персонал
500
435
-65
-13,00
в том числе основные
262
217
-45
-17,18
вспомогательные
238
218
-20
-8,40
Итого
691
603
-88
-12,74
Из таблицы 2 видно, что численность персонала ООО «ДарсКеа А/С» в
анализируемом периоде сокращается очень быстрыми темпами. В 2014 г.
численность работающих сократилась на 9,03 %, в 2015 г. – на 16,34 %, в
2016 г. – на 12,74 %. Расчеты показывают, что численность рабочих ООО
«ДарсКеа А/С» сокращается более быстрыми темпами по сравнению со слу-
жащими. Так, в 2016 г. численность служащих сократилась на 12,04 %, а ра-
бочих – на 13,00 %. Данный факт оценивается отрицательно, поскольку со-
кращение персонала осуществляется в большей степени за счет производ-
ственного персонала.
Анализ движения персонала за 2014-2016 гг. приведен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ движения персонала ООО «ДарсКеа А/С»
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Численность на начало года, чел.
908
826
691
Принято, чел.
229
202
47
Выбыло, чел.
311
337
135
в том числе по причине текучести кадров
288
301
128
Численность на конец года
826
691
603
Среднесписочная численность, чел.
852
787
634
в том числе число проработавших на предпри-
ятии более года
764
693
545
число проработавших на предприятии более 3
лет
528
472
361
Коэффициент оборота по приему
0,27
0,26
0,07
Коэффициент оборота по увольнению
0,37
0,43
0,22
Коэффициент полного оборота
0,63
0,68
0,29
Коэффициент текучести кадров
0,34
0,38
0,20
Как видно из таблицы 3, в 2014 г. в ООО «ДарсКеа А/С» выбыло 311
человек, в то время как было принято на работу 229 человек. В 2015 г. число
32
выбывших работников и принятых на работу составило соответственно 337
чел. и 202 чел. В 2016 г. на предприятии выбыло 135 работников, принято на
работу 47 чел.
По данным таблицы видно, что в 2016 г. значительно сократились ко-
эффициенты оборота кадров как по приему, так и по увольнению, что связа-
но укреплением стабильности кадров на предприятии. На протяжении всего
исследуемого периода коэффициенты оборота кадров по увольнению были
выше, чем по приему. Это обусловлено сокращением численности персонала
на протяжении всего рассматриваемого периода. Положительным является
снижение текучести кадров: если в 2015-2015 гг. коэффициент текучести со-
ставлял 0,34 и 0,38 соответственно, то в 2016 г. – 0,20. Однако, текучесть
кадров в 20 % является высокой и значительно превышает естественный уро-
вень в 6-7 %.
Анализ численности персонала по возрасту представлен в таблице 4.
Таблица 4
Анализ численности работников по возрастному составу
Год
Ц
елью выпускной квалифика ционной работы являет ся разработка
рекомендаций по повышению эффективности меро приятий п о защите
персонала организац ии от переман ивания.
В
соответ ствии с цель ю, объектом и предме том иссле дования были
поставлены следу ющие задачи:
7) и
сследоват ь понятие угрозы переманива ния перс онала и формы ее
реализации;
8) о
пределить влияние переманива ния персо нала на кадрову ю бе зопасность
современной орган изации;
9) в
ыявить основ ные мет оды за щиты персонала о рганизации от
переманивания конку рентами;
10) п
редставит ь краткую характеристику и провести анализ динамики его
кадрового потенциала в период 2014-2016 гг.;
11) п
ровести анализ сте пени защищенност и от угрозы пере манивания его
персонала;
12) в
ыявить проблемы у щерба от пере манивания персо нала;
13) р
азработать рекоме ндации по а ктуа лизации кадров ой стра тегии
организации, с пособству ющие у силению защ иты персонала от
переманивания конку рентами;
14) д
ать рекоме ндации по внедрени ю новых H R-технологи й, способству ющих
усилению за щищенности ценных сотру дников от угрозы пере манивания
конкурентами.
Ц
елью выпускной квалифика ционной работы являет ся разработка
рекомендаций по повышению эффективности меро приятий п о защите
персонала организац ии от переман ивания.
В
соответ ствии с цель ю, объектом и предме том иссле дования были
поставлены следу ющие задачи:
15) и
сследоват ь понятие угрозы переманива ния перс онала и формы ее
реализации;
16) о
пределить влияние переманива ния персо нала на кадрову ю безопасность
современной орган изации;
17) в
ыявить основ ные мет оды за щиты персонала о рганизации от
переманивания конку рентами;
18) п
редставит ь краткую характеристику и провести анализ динамики его
кадрового потенциала в период 2014-2016 гг.;
19) п
ровести анализ сте пени защищенност и от угрозы пере манивания его
персонала;
20) в
ыявить проблемы у щерба от пере манивания персо нала;
21) р
азработать рекоме ндации по а ктуа лизации кадров ой стра тегии
организации, с пособству ющие у силению защ иты персонала от
переманивания конку рентами;
22) д
ать рекоме ндации по внедрени ю новых H R-технологи й, способству ющих
усилению за щищенности ценных сотру дников от угрозы пере манивания
конкурентами.
Ц
елью выпускной квалифика ционной работы являет ся разработка
рекомендаций по повышению эффективности меро прияти й п о защите
персонала организац ии от переман ивания.
В
соответ ствии с цель ю, объектом и предме том иссле дования были
поставлены следу ющие задачи:
23) и
сследоват ь понятие угрозы переманива ния перс онала и формы ее
реализации;
24) о
пределить влияние переманива ния персо нала на кадров ую безопасность
современной орган изации;
25) в
ыявить основ ные мет оды за щиты персонала о рганизации от
переманивания конку рентами;
26) п
редставит ь краткую характеристику и провести анализ динамики его
кадрового потенциала в период 2014-2016 гг.;
27) п
ровести анализ сте пени защищенност и от угрозы пере манивания его
персонала;
28) в
ыявить проблемы у щерба от пере манивания персо нала;
29) р
азработать рекоме ндации по а ктуа лизации кадров ой стра тегии
организации, с пособству ющие у силению защ иты персонала от
переманивания конку рентами;
30) д
ать рекоме ндации по внедрени ю новых H R-технологи й, способству ющих
усилению за щищенности ценных сотру дников от угрозы пере манивания
конкурентами.
Возраст
до25 лет
25-30
лет
30-40 лет
40-50
лет
старше
50 лет
Итого
чел
уд.вес %
чел
уд
.вес %
чел
уд.вес %
чел
уд.вес %
чел
уд.вес %
чел
уд.вес %
2014
302
33,3
302
33,3
182
20,0
61
6,7
61
6,7
908
100
2015
221
26,7
330
40,0
165
20,0
55
6,7
55
6,7
826
100
2016
160
23,1
266
38,5
160
23,1
53
7,7
53
7,7
691
100
По данным таблицы 4 видно, что в течение исследуемого периода сни-
жается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2015 г. на 81 работник
по сравнению с 2014 г., в 2016 г. – еще на 61 работник. Численность работ-
ников в возрасте от 25 до 30 лет в 2015 г. возросла на 28 чел., но в 2016 г.
снизилась (на 64 работника) по причине сокращения штата. Существенных
изменений возрастной структуры персонала в 2014-2016 гг. не происходило,
33
однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудо-
вых ресурсов старших возрастных групп.
По данным таблицы 4 построена диаграмма на рис. 5, на которой пред-
ставлена возрастная структура трудовых ресурсов в 2014-2016 гг.
2014 год
2015 год
2016 год
Рисунок 5 - Возрастная структура трудовых ресурсов
в 2014-2016 гг.
На основании анализа структуры численности, по возрастному составу
данные, которого отражены в таблице 3 и рис. 5, видно, что наибольший
удельный вес приходиться на персонал в возрасте от 25 до 35 лет, который
составляет 40,0% и 38,5% соответственно. Следует отметить увеличение