36
Всеволожский завод Ford — единственное действующее в регионе
автопроизводство.
Пример. Когда западные сети, типа Metro и Auchan (в России), открыли
двери для наших специалистов, стало понятно, что начинается самая
настоящая “кадровая война”. Розничные операторы уверяют, что в настоящее
время кадровая текучка в сетях достигает порой 40-60% в год. Активный
процесс поиска специалистов европейцы начали задолго до выхода на наш
рынок. Как это и принято на Западе, рекрутинг “новобранцев” был поручен
специальным агентствам по подбору персонала. Например, ключевым
партнером Auchan стало рекрутинговое агентство Copers, а для Metro и IKEA
- одна из крупнейших международных компаний Kelly Services.
Пример. Более серьезные последствия имело разбирательство иска
второго по величине оператора сотовой связи Verizon Wireless против
флоридской исследовательской фирмы Global Information Group. По
информации агентства CNews, Global Information Group собирала
конфиденциальную информацию о клиентах Verizon, для чего переманивала
сотрудников компании. В результате судебного предписания деятельность
компании была приостановлена.
Пример. Петербургская торговая компания «Лента» обвинила
российское подразделение немецкой компании «Метро Кэш энд Керри» в
переманивании персонала. «Метро» данного факта не отрицает и не
оправдывается.
Политика активного переманивания иностранными компаниями
сотрудников российской розницы вызвало бурю негодования у руководства
последней. Они обвиняли западных конкурентов и рекрутинговые агентства
в откровенном воровстве персонала. В частности, были даже попытки
повлиять на действия Metro через Национальную Торговую Ассоциацию,
членом которой та является.
В отличие от традиционного рекрутинга, который просто
37
поддерживает и развивает бизнес, партизанский рекрутинг ведет войну не
просто за талантливых сотрудников, а за долю рынка, прибыли и лидерство.
Западные корпорации давно пытаются бороться с переманиванием
персонала. Например, помимо традиционного headhunting, а также несколько
негативного talent poaching («кадровое браконьерство»), они говорят уже и о
явлении под названием talent raiding - «кадровые налеты». Это
переманивание группы сотрудников, вплоть до целых подразделений.
Кадровым «рейдам» подвергаются около 25% американских компаний.
Например, Amazon.com в свое время нанял сразу 14 специалистов по
логистике из Wal - Mart.
Часто использование методов партизанского рекрутинга применяется
не для того, чтобы заиметь лучшего специалиста, а через нанесения
конкурентам урон, взять паузу, во время которой конкурирующая фирма
восстанавливается, и вырваться в лидеры без особых расходов на рекламу,
новые продукты, слияние, приобретение и т.п.
Партизанский рекрутинг ведется небольшими «элитными» группами
профессиональных рекрутеров. Их сила в конкурентной разведке,
планировании и хитрости.
Один из инструментов партизанского рекрутинга - скрытое собеседова-
ние. Выбирают сотрудника, которому доверяют. Не представляют его
соискателю и попросят, не раскрывая всей информации, давать
расплывчатые ответы на прямые вопросы о его должности. Руководитель
проводит формальное собеседование, по окончании которого просит своего
доверенного сотрудника провести кандидата на должность по офису и
объяснить, чем здесь занимаются. После собеседования соискатель
расслабляется, и ... показывает истинное свое лицо. О чем, естественно, будет
доложено руководителю. Суть: лучше заранее знать, кого принимать на
работу, чтобы потом не получить большего вреда.
Скрытое собеседование - это еще один шанс для кандидатов
38
раскрыться и продемонстрировать свое соответствие целям и задачам
бизнеса. Многие проходят это испытание с честью. Некоторые его не
выдерживают.
- «Рекрутинговое браконьерство»
Интересны и другие методы и приемы работы «агрессивных»
рекрутеров
31
. Впервые термин и методы «агрессивного рекрутинга» (АР) был
применен в работе американских компаний Cisco Systems и FirstMerit Bank в
1990-х годах.
Агрессивные рекрутёры следят за действиями конкурентов и
опережают их в борьбе за лучшие умы. Это по-настоящему «война за
таланты», «битва за персонал» и т.п.
Основные элементы стратегии «Агрессивного рекрутинга»
Успешный агрессивный рекрутинг напрямую влияет на финансовые
показатели деятельности организации. Привлекаемых профессионалов
рассматривают, как дополнительный актив, приносящих дополнительный
доход.
Активным поиском и привлечением талантов занимается не только HR-
департамент. В этот процесс прямо или косвенно вовлечены все сотрудники
организации.
Большое значение уделяется TRM, т.е. «системе управления
талантами» и новым, нестандартным методам мотивации. Заблаговременно,
еще до того, как появляется реальная потребность, выстраивается работа на
стороне с максимально большим количеством потенциально интересных
кандидатов, а не только с кандидатами на открытые вакансии.
Действия рекрутеров на 100% фокусируются на пассивных, на рынке
труда кандидатах - на вербовке успешно работающих, хорошо
подготовленных специалистах. В качестве стимулирующих средств
31
Ионов М.Д. Психологические аспекты управления противником в антагонистических конфликтах
(рефлексивное управление) // Прикладная эргономика. Специальный выпуск. 1, 2015.
39
подключаются всевозможные методы мотивации персонала, в том числе и
материальные.
Методы работы «Агрессивного рекрутинга»
1. Выбираем момент
Важно выбрать момент - важный для найденного специалиста - дни,
когда они переосмысливают свою жизнь или имеют возможность спокойно
обдумать сделанное им предложение. Это могут быть праздники, отпуск,
личные значимые события и события его семьи.
2. Играем на поле противника
Выходим из зоны комфорта: в среду конкурента внедряются
информаторы, посещаются различные мероприятия, проводимые
конкурентами; на них фиксируются все участники, происходит знакомство с
ними, делаются отметки, кто насколько активен или умен.
3. Желаемое нужно «заработать».
Для всех финальных кандидатов в качестве возможного
привлекательного компенсационного пакета выдается задание - провести
качественную оценку и подготовить по 3 имени и телефона самых лучших
специалистов из числа их бывших коллег. Информация о коллегах должны
быть предоставлена еще до получения кандидатом «Job offer» - желаемого
места, должности. Таким образом, желаемое нужно «заработать».
4. Кадровое рейдерство.
С помощью «холодных звонков» (по рекомендации...) случается
захватить целые отделы или команды специалистов. Оно особенно
эффективно в период кризиса, или перемен у конкурирующей организации.
Это могут быть слияния и поглощения, смена руководства, изменения схемы
стимулирования, массовые сокращения или просто сезонный спад на рынке.
Вычисляют тех, кто разочарован или обижен для пополнения баз
агрессивных рекрутеров.
5. «Разведка боем» или найм без интервью.
40
Готовится список самых желанных специалистов, работающих у
конкурентов. Разведка собирает информацию. Рекрутеры продумывают
схему «перемотивации» и проводят предварительные беседы по телефону с
каждым из «most wanted» , сообщают, насколько они желаемы в новой
компании.
Затем каждому из этих людей без какого-либо собеседования или
предупреждения отправляется предложение о работе с сопроводительным
письмом, что они могут приступить к работе на новом месте уже через 2
недели! Все приглашенные, естественно, перезванивают и интересуются, все
ли так на самом деле?
Им отвечают, что предложение абсолютно серьезное. Каждый из
приглашенных спрашивает, почему не было проведено даже необходимое в
таких случаях интервью? На что наш рекрутер отвечает: что, мол, если они
так хотят, то можно встретиться и пообщаться...
Неудивительно, что каждый из приглашенных просто настаивал на
интервью для принятия «такого серьезного решения». Что и требовалось
ожидать. Затем рекрутер договаривался о времени, месте встречи и
спрашивал, с кем именно они хотели бы встретиться (превосходный вопрос
для ТОПов, подчеркивающий их значимость). Тактика рекрутинга
заключается в выводе требуемого специалиста из пассивного состояния в
поиске работы в активное, и весь процесс как бы инициировался самими
кандидатами. Если бы им напрямую ранее предложили встретиться и
обсудить новые возможности в карьере, они, скорее всего, отказались.
6. Акция «Таинственный покупатель»
Для выявления лучших продавцов рекрутеры отправляются в торговые
точки, наблюдают , кто лучше обслуживает клиентов и больше всех продает.
донимают продавцов, провоцируют их на скандал, иногда даже что-нибудь
покупают, а потом возвращают, наблюдая за реакцией.
7. «Свой среди чужих».
41
«Таинственный покупатель» в банках. Шпионы под видом клиентов
прослеживают процедуру, как менеджер общается с клиентом, как отвечает
на телефонные звонки, как реагирует на каверзные вопросы, проводит ли
кросс продажи после открытия счета.. .Лучшие работники затем получают
приглашение к работе.
Структура и приоритеты «агрессивного» отдела персонала
32
1. В составе HR-отдела выделена группа «внутреннего прямого
поиска». Группа специализируется на поиске талантливых руководителей
внутри компании: в сети филиалов по стране мониторятся кадры и
оцениваются результаты работы сотрудников, отличившихся менеджеров
стимулируют карьерный рост.
Результат: экономия на внешнем поиске и гонорарах рекрутинговым
агентствам, экономия времени и ресурсов, эффект выше.
2. Прогнозирование и планирование. Разработан долговременный план
потребности в талантливых сотрудниках на 6 месяцев и более. Он основан,
прежде всего, на карьерных планах своих сотрудников, а также на прогнозе
роста компании.
3. HR-отдел заключает письменные соглашения с внутренними клиен-
тами, другими отделами и филиалами о качестве обслуживания и порядке
взаимодействия. Цель - уточнение потребностей, улучшение сервиса для
внутренних клиентов, оптимизация ресурсов.
Все расписано до мелочей.
Например, рекрутеры обязуются отвечать на любой запрос в течение 24
часов; делать предложения выбранным кандидатам в течение 2-х часов после
получения такого решения и многое другое. Линейные менеджеры же,
например, обязаны принимать решения по кандидатам в течение 48 часов и
т.д.
32
Ионов М.Д. Психологические аспекты управления противником в антагонистических конфликтах
(рефлексивное управление) // Прикладная эргономика. Специальный выпуск. 1, 2015.
42
4. Приоритетность позиций, критичных для миссии компании. Самыми
важными считаются должности, связанные с обслуживанием клиентов и с
доходностью бизнеса.
5. Модель компетенций для рекрутеров. Рекрутер - ключевая
должность в компании, напрямую влияющая на рост прибыли. Разработана
расширенная карта компетенций для внутренних рекрутеров, включающая:
умение убеждать, принимать решения, самостоятельность, отличные
коммуникативные навыки, энергичность, умение продавать.
6. Развитие рекрутеров. Руководитель и внутренний тренер
периодически прослушивают, как рекрутеры делают «холодные» звонки, как
ведут переговоры с кандидатами и рекомендателями. И рекрутеры знают об
этом. После звонка они проводят «разбор полетов» и развивают технику
переговоров. Еженедельно проходят 4-хчасовые тренинги (как «пройти
секретаря без легенд и вранья», «преодоление возражений кандидата типа
«мне не нужна новая работа»).
Рекрутеров учат, как работать:
- с «пассивными» кандидатами,
- источниками информации,
- агентами влияния,
- как устанавливать долговременные отношения с нужными людьми...
7. Линейных менеджеров обучают технике поведенческого интервью.
Разработаны специальные опросники для разных служб в организации, а
руководителей тренируют ими пользоваться.
8. Особенности базы данных кандидатов: каждый файл о кандидате
содержит информацию, о «конкурентных преимуществах» кандидата и
данные, необходимые для будущей продажи вакансии:
- возможные мотивы смены работы,
- критерии принятия решения,
- кто может повлиять на принятие решения и
43
- контакты его «агентов влияния».
9. Создание кадрового резерва. Предварительный поиск еще до
открытия вакансии. Для самых горячих позиций поиск кандидатов
происходит постоянно, независимо от того, открыта ли вакансия. Так, чтобы
в случае внезапного увольнения, болезни или повышения какого-либо
сотрудника позиция, в идеале, не была свободна более 24 часов.
10. Пригласи друга. «Агрессивные» рекрутеры получают контакты и
сохраняют все е-адреса, чтобы потом самостоятельно продолжить диалог.
11. Разница в оценке работы. Качество работы «агрессивных»
рекрутеров измеряется не количеством закрытых вакансий, но, прежде всего,
финансовыми результатами найденных ими сотрудников и качеством их
работы.
12. Для рекрутеров - проверка в деле: необходимо сделать выбор 2 -х
финальных из шести предложенных кандидатов на реальную должность.
Таким образом, решают сразу две задачи: отбираются эффективные
рекрутеры и закрываются вакансии...
Технология executive search
Executive search — можно перевести как «поиск людей, принимающих
решения», прямой поиск кандидатов на позицию топ-менеджера или редких
специалистов из числа успешно работающих в настоящее время.
Executive search — услуга, когда кандидат заказчику подыскивается не
только по формальным, но и по личностным признакам. Для этого
необходимо понимать, в каком состоянии находится компания и почему
ищут того или иного человека.
Потребности компании ставятся в контекст рынка труда и в контекст
внутренней её организации.
Экспаты. Руководители-иностранцы
Последняя новомодная тенденция в организациях, вызванная по
разным причинам: следование ли моде, или последние конвульсии в
44
управленческой среде - это приглашение на роль топ менеджеров компаний,
директоров организации - иностранных граждан. Для них даже придумали
особый термин - экспат.
Экспаты - это наемные сотрудники, которые приехали из-за границы
для того, чтобы работать в отечественных компаниях по приглашению
предприятия, которое является филиалом или представительством в России
иностранной корпорации. В соответствии с 13 статьей Федерального закона
«О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» от
21 июня 2002 года на иностранцев, заключивших Договор на территории
страны, распространяется трудовое законодательство. Но нужно отметить,
что привлечение иностранцев к труду на территории РФ имеет особенности,
которые установлены Федеральным законом.
Экспаты - это не только управленцы, руководители или топ -
менеджеры, как принято считать, но и любые другие профессионалы,
которые могут быть полезны компании, по мнению собственников.
Например: спортсмены, квалифицированные специалисты с определенными
знаниями, работники развлекательного жанра - это тоже экспаты.
За последние два года почти половина российских компаний (48%)
столкнулась с экономическими преступлениями. Это меньше, чем в 2014
году (60%), но по-прежнему выше общемирового уровня (36%). В 49%
случаев преступления (самые распространённые — незаконное присвоение
активов, мошенничество в сфере закупок товаров и услуг, коррупция)
совершали сотрудники организаций. Владелец бизнеса должен держать ухо
востро. Только он может выявить и уволить жуликов и устранить
возможности для совершения новых преступлений.
Отбор наёмных директоров обычно проводится тщательно, поэтому
можно говорить о том, что профессиональные мошенники редко попадают на
такую должность. Всё решает случай, но чаще всего — представившаяся
возможность. Собственник должен создать такие условия, при которых топ-
45
менеджер не только не сможет совершить преступление, но и не будет иметь
для этого никаких моральных оправданий. Часто директор оправдывает свои
нечестные действия, например, тем, что его заслуги не оценивались по
достоинству, или тем, что его гениальные идеи игнорировались. Воровство
он считает восстановлением справедливости.
Только 15-20% случаев мошенничества, совершённых директорами, —
сложные просчитанные схемы, которые трудно выявить и доказать. Иногда
собственники бизнеса не знают о них годами. Большинство же способов
типичны. Почему же отечественный рынок труда не ограничивается только
своими кадрами? Неужели на всей территории России не имеется достойных
руководителей, специалистов?
Вполне возможно, что это связано с желанием перенять мировой опыт
в ведении бизнеса. Возможно - желание соответствовать международным
стандартам. Но как тогда это сказывается на обеспечении кадровой
безопасности в организациях, ведь есть такие понятия, как корпоративная
тайна, да и промышленный шпионаж никто не отменял. Чем отличаются
экспаты в России от эмигрантов, работающих за границей? Отличительные
особенности найма экспата в России. Разница скорее в психологическом
отношении к месту работы.
Принято считать, что отечественный эмигрант, переехав в другую
страну жить, работать или учиться, не хочет возвращаться к себе на родину.
Экспат - наоборот. Он ни за что бы не согласился менять свою жизнь,
работу и окружение в Европе или Америке, если бы не огромное желание
собственников отечественных компаний видеть у себя в коллективе именно
иностранца.
В итоге прослеживается следующая закономерность: за границей
работать хорошо, поэтому отечественные специалисты туда стремятся. А в
России работать плохо, поэтому специалисты из развитых стран делают
большие уступки на грани с жертвенностью, приехав в чужую страну, и