24
С ее помощью руководители подразделений разрабатывают
узконаправленные программы удержания кадров и продумывают
экономичные решения для нейтрализации возможных «прорывов». Эта
модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над
эффективностью решений, принимаемых кадровой службой, что имеет
жизненно важное значение при работе с персоналом в условиях быстро
меняющихся рынков труда
45
.
В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большинстве
организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть
среди своих сотрудников того или иного специалиста. Подобный анализ
неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных
усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы
расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические
лидеры, фонтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко
ценимые клиентами
46
.
Определившись, каких работников нужно сохранить и на какой период,
можно задействовать определенные механизмы удержания. Каждая отдельная
программа должна учитывать ценность работника или группы работников
для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда.
Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и
недостатков каждого из них.
1. Вознаграждения
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день —
денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются
приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками»,
предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных
45
Шмерко, Л.С. Внедрение инструментов для отбора персонала в организации / Л.С. Шмерко // Молодежь и
наука. 2017. № 4.1. С. 84.
46
Таланты руководителя или как работать с коллективом. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.people-new.ru/articles/9/
25
опционов и прочих отложенных выплат
47
. Проблема подобных стимулов
состоит в том, что их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают
«золотые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам
высокие входные бонусы. В результате средство удержания превращается в
один из компонентов системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию
заработной платы, чем долговременную лояльность сотрудников
48
.
Они прекращаются, как только указанные специальности становятся
более доступными на рынке или менее необходимыми для работодателя. К
примеру, Andersen Consulting (Италия) недавно отменила выплаты «за
востребованность» для программистов SAP
49
.
Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также
способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий срок
50
.
Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме
руководителей высшего ранга. Предоставив своему новому генеральному
директору, которого она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус
в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent) выплачивала
эти деньги на протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении
работников более низкого ранга. Burger King (США) гарантирует новым
сотрудникам входной бонус, но осуществляет платеж только по истечении
трех месяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой срок,
но для сферы быстрого питания, в которой текучесть кадров составляет в
среднем 300% в год, три месяца — это целая достаточно много
51
.
2. Распределение работ
47
Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.companion.ua/articles/content?id=627
48
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
49
Шмерко, Л.С. Внедрение инструментов для отбора персонала в организации / Л.С. Шмерко // Молодежь и
наука. 2017. № 4.1. С. 84.
50
Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://e-
ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika/
51
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf
26
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный
период, компании нужны более действенные механизмы, чем система
вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ
52
.
Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного
сотрудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.
3. Индивидуализация работы
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной
категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам
отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в
Prudential. Предоставляя сотрудникам инструменты для определения их
интересов, ценностей и квалификации, компания поощряет менеджеров
учитывать индивидуальные предпочтения людей, касающиеся характера
заданий, льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий день,
позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а
кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение
53
.
4. Общественные связи.
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к
коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей
между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить
текучесть особо ценных кадров. Генеральному управляющему Ingage
Solutions (базирующегося в Фениксе подразделения AG Communication
Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-
разработчиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по
формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы любителей гольфа,
объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют социальные связи
и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из компании означает
52
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
53
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
27
нарушение этих связей и выпадение из привычного круга спонсируемых
компанией занятий
54
.
5. Размещение.
Крупные организации располагают еще одним действенным средством
для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный
подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать
уровень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких
технологий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе
Кремниевой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых
передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести в данном
случае пойдет компании только на пользу: он обеспечит массированный
приток новых идей. Вместе с тем такая текучесть кадров может стать
губительной для долговременного исследовательского проекта, участников
которого разумнее разместить там, где навыки разработчиков не будут
пользоваться столь бешеным спросом, — например, в какой-нибудь сельском
районе. Конечно, время от времени люди станут покидать компанию и там,
но общий уровень текучести кадров будет несравненно ниже. Например, в
одном из подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil),
расположенном в сельской местности штата Пенсильвания, средняя
текучесть кадров составляет в последнее время всего 2% в год, что
значительно меньше среднего показателя по отрасли — 20%.
6. Наем.
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся привлечь
специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать
55
.
Переместив внимание на работников, способных выполнять необходимые
функции, но не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация
может защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard Processing
54
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062.
55
Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов // Кадровик.
Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4.
28
(США), базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сборкой
электронных компонентов, нанимает треть своего персонала из числа
кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий, бывших
наркоманов, лиц с уголовным прошлым. Прежде чем ставить новичков на
сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что
позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно
привыкнуть к требованиям производственной дисциплины. По словам
руководителей компании, в итоге они получают усердных работников,
преданных Microboard Processing и благодарных за предоставленный им
шанс.
7. Адаптация к условиям рынка.
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного
сотрудника или группу сотрудников не существует. К примеру, высокий
спрос на специалистов области информационных технологий обеспечивает
талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся
требования к специализации заставляют их искать новые проекты,
позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал. Компании,
постоянно нуждающиеся в специалистах определенного профиля —
например, для обеспечения работы индивидуализированных систем, —
оказываются в сложном положении. Часто в таких случаях лучше всего
отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к привлечению внешних
ресурсов. J.P. Morgan — одна из многих компаний, которые пошли по такому
пути. Совместно с рядом фирм, работающих в области информационных
технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance, которая теперь
обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделений.
8. Сотрудничество с конкурентами.
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании
подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент
состязательности, — это удерживает их от обращения за помощью друг к
другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудничество, пусть даже и между
29
конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с
нехваткой кадров. В 1950-х гг. крупные авиастроительные фирмы, такие как
Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за
государственные заказы, которые были для них хлебом насущным
56
. Получив
новый заказ, компания вставала перед необходимостью немедленно нанять
квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа
или просто закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой
излишка кадров
57
.
9. Стратегический рекрутинг.
Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По данным
отделения А. Т. Kearney, специализирующегося на поиске руководителей
высшего ранга, число обращений клиентов выросло по сравнению с
предыдущим, также рекордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор
кандидатов на должность генерального директора стало на 28% больше.
Проследив за карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент-
луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в течение двух лет 80%
из них сменили место работы. Ярмарки вакансий из преимущественно
неофициальных и некоммерческих мероприятий превратились в
организуемые специализированными компаниями высокоприбыльные
феерии, за участие в которых кадровые агентства выкладывают до 5 000
долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет назад просто не
существовало в природе, переполнены рекрутерами и соискателями
58
.
Переманивание топ-менеджеров используется теперь даже в качестве
действенной и нередко менее рискованной альтернативы приобретению
целых компаний. Несколько лет назад AT&T (США) задумала выйти на
56
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
57
Удинцев, С.Д. Совершенствование процесса найма персонала / С.Д. Удинцев // Молодежь и наука. 2017.
№ 4.1. С. 82.
58
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
30
рынок системной интеграции. Вместо того чтобы решать проблемы,
связанные с адаптацией сторонней компании к своей корпоративной
культуре, AT&T попросила специалистов по подбору персонала узнать имена
50 лучших системных интеграторов в стране и, основав собственное
подразделение нового профиля, наняла их на работу.
Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника
другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.
Каждая организация заинтересована в поиске
высококвалифицированных специалистов, которые способствуют
достижению высоких результатов деятельности и укреплению конкурентных
позиций организации на рынке. В современных нестабильных условиях
внешней среды значимость интеллектуальной составляющей человеческого
труда растет: организации сталкиваются с необходимостью разработки новых
стратегий ведения бизнеса и постоянного развития своих конкурентных
преимуществ, существует необходимость гибко реагировать на постоянно
изменяющиеся условия рынка и в соответствии с этими изменениями
принимать правильные управленческие решения. Для выживания
организациям необходимы специалисты высокого уровня, при этом очень
часто они нужны «здесь и сейчас», а взращивать таких специалистов из своих
сотрудников - очень долгий и трудный процесс. Для решения данного
вопроса существует технология хедхантинга, которая позволяет организации
относительно быстро получить грамотного специалиста.
Хедхантинг представляет собой эффективную технологию подбора
персонала, направленную на поиск кандидатов для замещения ключевых
должностей, обладающих исключительными профессиональными навыками.
Это так называемая «охота» за высококвалифицированными специалистами,
талантами, в которых заинтересована организация. Под талантами
подразумеваются результативные, высокопрофессиональные сотрудники с
высоким потенциалом. Чаще всего хедхантинг направлен на поиск
менеджеров высшего и среднего звена, которые имеют большой опыт
31
успешной работы и крайне редко ищут позицию на стороне
59
.
Понятие «хедхантинг» возникло в середине прошлого века в Америке
как одно из направлений управленческого консалтинга, так как после
окончания Второй мировой войны во многих отраслях промышленности
были востребованы высококвалифицированные специалисты. Сегодня
хедхантинг - это поиск, подбор и переманивание исключительных по уровню
своего профессионализма специалистов, которые формируют
интеллектуальный капитал организации и повышают ее
конкурентоспособность на рынке.
Технология найма талантливых специалистов значительно отличается
от обычного рекрутинга. Рекрутинг представляет собой отбор наиболее
подходящих претендентов для работы из списка кандидатов, откликнувшихся
на вакансию. Хедхантинг же направлен на прямой поиск талантов на рынке
труда, среди выпускников учебных заведений, а также это переманивание
«звезд» из компаний-конкурентов. При таком поиске отсутствуют объявления
о вакансии в средствах массовой информации, на сайтах трудоустройства и т.
д.
К технологии хедхантинга обращаются, когда необходимы люди,
способные сформировать стратегию развития бизнеса и обеспечить ее
реализацию. Процесс переманивания специалистов является достаточно
долгим и может занимать примерно три - четыре месяца. Если требования к
специалисту очень специфичны, то на данный процесс может уйти от
полугода до девяти месяцев. Если целью хедхантинга является поиск
профессионального топ-менеджера, то целесообразно «охотиться» за ним в
сфере, немного отличной от той, в которой работает заинтересованная в нем
компания.
Переманиванием лучше заниматься директору по персоналу или
специализированному агентству, которое справится с задачей, не афишируя
59
Удинцев, С.Д. Совершенствование процесса найма персонала / С.Д. Удинцев // Молодежь и наука. 2017.
№ 4.1. С. 82.
32
интересы работодателя, заинтересованного в специалисте. На практике
данным вопросом занимается хедхантер - специалист по подбору персонала,
главной обязанностью которого является поиск и переманивание
профессионалов и талантов. Хедхантеру в процессе своей работы
необходимо учитывать следующие принципы :
• Кандидат должен быть правильно мотивирован, а его
профессиональные цели должны соответствовать целям организации,
заинтересованной в нем.
• Личность кандидата и корпоративная культура организации-
заказчика должны гармонично сочетаться.
• Необходимо владение информацией о том, как кандидат привык
принимать решения, насколько хорошо он умеет транслировать свои навыки,
знания, планы подчиненным и коллегам, поскольку от этого зависит
эффективность руководителя и скорость, с которой он освоится в компании.
Для эффективного хедхантинга необходимо сформировать базу данных
с перечнем талантливых кандидатов, которые могут рассматриваться
потенциальными сотрудниками организации. Далее по ним собирается
информация об их мотивации и потребностях, которые у них имеются, но не
удовлетворены на данный момент. На основании данной информации
разрабатывается ценностное предложение для сотрудников, в котором
учитываются их потребности и ожидания, которые организация может
реализовать. Следует упомянуть, что такое предложение должно включать не
просто хорошее материальное вознаграждение, поскольку, как правило,
высокая зарплата таких специалистов не всегда интересует. Им необходимо
предлагать большую свободу в выполнении своих профессиональных
обязанностей, возможности для карьерного роста и более полной реализации
своего потенциала, самостоятельность в принятии решений, удобный график
работы и другие выгоды. Профессионалы редко ищут работу сами, поэтому
необходимо предлагать им что-то исключительное и уникальное.
Следовательно, ценностное предложение должно быть сильнее, чем у
33
конкурентов, чтобы профессионал понимал, какие привилегии он упустит,
если откажется от данного предложения.
Хедхантинг позволяет обеспечить организацию
высокопрофессиональными сотрудниками, которые повышают
интеллектуальный резерв организации и закрепляют ее позиции на рынке. Но
в мире бизнеса существует негативное мнение о технологии хедхантинга, а
также упоминается неэтичность методов работы. Однако человек не является
собственностью компании и его нельзя удержать насильно. Если в компании
ограничены профессиональные, материальные, психологические
возможности для реализации потенциала сотрудника, если отсутствуют
возможности для его развития и обучения, то есть если некоторые
потребности высококвалифицированного специалиста не удовлетворены, то
его уход в другую компанию весьма оправдан. Существование процесса
«охоты за звездами» позволяет держать в тонусе компании, которые не хотят
потерять своих специалистов, и учат их ценить своих сотрудников и
целенаправленно работать над их удержанием. Избежать переманивания
грамотного специалиста возможно, если:
• его ценности соответствуют ценностям организации;
• все его материальные и нематериальные потребности
удовлетворены;
• дается полная свобода в принятии решений;
• существуют возможности для профессионального развития;
• перед ним открываются новые перспективы.
Хедхантинг, как и любая технология работы, с персоналом имеет свои
достоинства и недостатки.
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что
хедхантинг является эффективным инструментом подбора эксклюзивного
персонала на ключевые должности, который способствует наращиванию
интеллектуального капитала организации. Конечно, затраты на привлечение,
удержание и развитие талантов очень высоки, но результаты таких