14
работа. Он требует специальных способностей, навыков, знаний, умений от спе-
циалиста данной отрасли. Поэтому если у компании нет в штате сотрудника с
должной квалификацией можно обраться за консультацией в специализирован-
ные агентства или привлечь компанию по аутсорсингу кадров.
Содержание этого этапа зависит от регламента компании, от привычки
работы отдела кадров, от особенностей самой компании, а также от должности
принимающей решение и должности для которой необходим сотрудник. В пер-
вичном и упрощенном виде он представлен на рисунке 5
Рисунок 5 - Схема подбора сотрудников
При этом заранее стоит определить всевозможные виды угроз со сто-
роны действующих сотрудников:
1. Хищение имущества компании
2. Использования ресурсов организации в собственных личных целях
3. Умышленная порча, а также уничтожение имущества компании
4. Получение заработной платы за невыполненную работу
5. Шантаж компетентностью
6. Шантаж полномочиями
7. Торговля коммерческими секретами
15
8. Дисциплинарные нарушения
9. Создание в коллективе негативного морального климата.
Угрозы со стороны сотрудников компании представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 - Угрозы со стороны сотрудников
Поскольку в российской действительности давление со конкурентов ко-
лоссально, а значит ведение бизнеса становится агрессивнее. Направлено,
прежде всего, на подавление конкурентов. Один из способов - создание подрыв-
ной деятельности на уровне персонала [47, с. 85].
1.2. Проблемы переманивания сотрудников фирмы
Хедхантинг (буквально от англ. HeadHunting - «охота за головами») - это
метод прямого и целенаправленного переманивания интересующих кандидатов
из одной компании (нередко конкурирующей) в другую.
Executive Search - технология по прямому поиску и привлечению управ-
ленцев высшего звена, а также уникальных специалистов [62]. Ее нередко объ-
16
единяют с хедхантингом, однако это различные услуги. Главное ее отличие за-
ключается в том, что executive search подразумевает, что работодатель ставит за-
дачу в определенном сегменте рынка найти кандидата под определенные пара-
метры (его квалификация, профессионализм, мотивация на дальнейшее разви-
тие, личностные качества и т.п.) и определить наиболее подходящего. В то время
как хедхантинг является более точной услугой, потому что работодатель сам ука-
зывает на необходимых ему кандидатов.
Обе эти услуги являются высшей ступенью рекрутинга. Они требуют от
рекрутера наличия большого опыта, владения обширной информацией о рынке
труда, а также немалых деловых связей, потому и являются одними из самых
дорогостоящих на современном рынке кадровых технологий. Такие услуги
предоставляет ограниченное число компаний. И в нынешних экономических
условиях, когда в некоторых компаниях могут начаться трудные времена, и они
будут вынуждены избавляться от сотрудников, на которых расходы слишком, в
то время как в других компаниях, наоборот, будут стремиться переманить к себе
лучших [67, с. 132].
Острая нужна в работнике, который работает в конкурирующей компании,
может возникнуть по нескольким причинам:
1. Интересующий сотрудник может быть высококлассным специали-
стом, талантом, настоящим знатоком своего дела.
2. Сознательно переманить сильного работника, чтобы ослабить штат
компании - конкурента, что позволит подорвать ее конкурентные позиции.
3. Можно переманить специалиста с целью получения ценной и конфи-
денциальной информации о конкуренте.
Служба исследований компании HeadHunter в 2012 году провела исследо-
вание о переманивании сотрудников у конкурентов, опросив представителей 386
компаний. Результаты этого исследования представлены на рисунке 7 [72, c.99].
Согласно результатам этого исследования, 95% респондентов ответило,
что целью их переманивания было получение в свой штат высококвалифициро-
ванного специалиста, профессионала своего дела, и лишь 4% преследовало цель
17
«насолить» своему конкуренту.
Какую цель Вы преследовали, когда пытались
переманить сотрудника конкурента?
Рисунок 7 - Исследование переманивания сотрудников у
конкурента
Работу по переманиванию сотрудников можно условно разделить на 3
этапа.
Первый этап - поиск кандидата. На этом этапе необходимо собрать полную
информацию о компании где работает интересующий специалист. Необходимо
точно понимать на каких условиях он работает в этой компании, что ему нра-
вится и что его не устраивает в данной организации.
Второй этап - установление контакта с кандидатом и подготовка к после-
дующим переговорам. Здесь главное - понять на каких условиях интересующий
работник согласится поговорить с сотрудником кадрового агентства. Возможны
варианты, когда найти пути контакта получается через коллег (бывших и насто-
ящих) этого кандидата.
Третий этап - встречи и переговоры. Местом встреч может быть как кадро-
вое агентство или компания, пытающаяся переманить этого работника, так и
нейтральная территория, на которой кандидат не будет опасаться, что на его
настоящем месте работы станет известно о переговорах. На этих переговорах с
кандидатом обсуждаются все условия, на которых его желают видеть в другой
компании.
18
Так какими же условиями можно заинтересовать нужного работника? Са-
мым очевидным условием является повышение зарплаты. Если представить, что
переманивание сотрудника - это своего рода продажи, где в качестве товара вы-
ступает работа в новой организации, то кандидату важно знать не только выгоды
от предложения, но и ее цену [67, с. 14]. Поэтому увеличение гонорара сотруд-
ника - достаточно весомый стимул, чтобы принять предложение о смене места
работы. Однако не всегда именно деньги являются решающим фактором. Пере-
манить сотрудника из другой организации можно, предложив ему более выгод-
ный соцпакет, улучшенные условия труда, интересные проекты, расширенные
должностные обязанности, а также перспективы как карьерного роста, так и лич-
ного профессионального роста.
Результаты исследования говорят о том, что именно высокая зарплата, но-
вые интересные должности и новый функционал с большей вероятностью поз-
волят переманить сотрудников у компании - конкурента.
Но если предложения о переходе в другую организацию специалистом от-
вергаются, то нередко в ход идут «грязные» приемы. Так, компания, которой ну-
жен определенный человек, может целенаправленно распространять слухи о
том, что дела у компании-конкурента идут плохо [62]. Тогда сотрудник начинает
задумываться, стоит ли ему продолжать работать в фирме, находящейся на грани
закрытия. Именно в этот момент ему и поступает предложение перейти работать
в другую компанию на выгодных условиях.
Однако, пытаясь переманить сотрудника у конкурирующей фирмы, нужно
не забывать о рисках, сопровождающих такой переход. Новый работник может
в тайне продолжать сотрудничать с компанией - конкурентом и выдать ей ком-
мерческие тайны новой организации. Помимо этого, у него могут появляться
недовольства, связанные с тем, что он сравнивает старое и новое место работы,
находя изъяны. Также новому сотруднику может оказаться трудно влиться в тру-
довой коллектив или не смогут адаптироваться к специфике работы новой ком-
пании. Если эти риски приобретут характер проблемы, это может перечеркнуть
все труды и затраты, связанные с переманиванием этого сотрудника.
19
Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его
генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую
компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания
конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников от-
носятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров
по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадро-
виков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных
пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание
здоровой рабочей обстановки - все это направлено на сохранение кадров. Лозунг
«Незаменимых людей нет» уходит в прошлое.
По мере того, как растёт конкуренция, и «дикие» методы конкурентной
борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- компании в прессе,
роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными прави-
лами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, то руково-
дители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происхо-
дит внутри отделов продаж. Часто приходится сталкиваться с тем, что в компа-
нии просто нет руководителя отдела продаж (если взять рынок продаж оборудо-
вания, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, и т.д.). Менедже-
рами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность неве-
лика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где ва-
кансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она
будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, неза-
висимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.
Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компа-
нии согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела про-
даж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо орга-
низует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и де-
лает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что
уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации
20
о ценообразовании и другим «тайнам Мадридского двора» может нанести непо-
правимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для
конкурента.
Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже
встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объ-
явление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в
строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта
на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать пере-
маниванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и
обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с ис-
пользованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть
оплаты производится
не
после сдачи объекта,
он
а еще лучше
на
- по истечении
что
гарантийного срока).
Из
тот
всего перечня угроз
это
в адрес сотрудников
как
организации рассматривае-
мая угроза
но
переманивания является наиболее
не
массовой, т.е.
он
самой распростра-
ненной. Она
на
является следствием действия
что
закона рыночной конкуренции.
тот
На
современном рынке
это
труда данный закон
как
оказывает прямое воздействие
но
на хо-
зяйственное поведение
не
не только продавцов
он
товара (наемных работников),
на
но и
его
что
покупателей в лице
тот
работодателей. Они конкурируют
это
между собой за
как
возможность привлечь работников,
но
лучших по своим
не
профессиональным ком-
петенциям и
он
личностным качествам. При
на
этом интенсивность конкуренции
что
зависит от двух
тот
факторов:
- уровня квалификации
это
работника;
- естественно, что
как
объектами наиболее жестокой
но
конкуренции между
работодателями
не
выступают топ-менеджеры
он
и наиболее известные
на
в стране
(отрасли,
что
регионе) эксперты;
- степени
тот
дефицитности той или
это
иной специальности.
Показательно,
как
что конкуренция между
но
работодателями существовала и
не
в
период административно
он
-командной экономики, т.
на
е. в условиях
что
отсутствиях
отсутствия рынка
тот
труда. Руководители государственных
это
предприятий активно
21
переманивали
как
друг у друга
но
высококвалифицированных инженеров,
бухгалтеров,
не
снабженцев и даже
он
рабочих дефицитных специальностей.
на
Самым
распространенным инструментом
что
переманивания таких работников
тот
было со-
действие в
это
решении жилищных проблем
как
(предоставление квартиры
но
вне общей
очереди).
не
В процессе
он
рыночного соперничества работодатели
на
используют методы
как
что
добросовестной, так и
тот
недобросовестной конкуренции. Методом
это
добросовестной конкуренции является
как
обеспечение высокого имиджа
но
конкретной организации на
не
рынке труда как
он
социально ответственного
работодателя.
на
В этом случае
что
у организации появляется
тот
возможность привлечь
лучшие
это
по качеству трудовые
как
ресурсы, не прибегая
но
при этом к
не
прямому пере-
маниванию их
он
у конкурентов.
Под
на
переманиванием кадров понимаются
что
разнообразные действия,
направленные
тот
на конкретного руководителя
это
или специалиста сторонней
как
организации с целью
но
мотивации к смене
не
работодателя. Такие действия
он
в теории
и
на
практике современного предпринимательства
что
определяются как метод
тот
недобросовестной конкуренции. Реализуя
это
данный метод, конкурентный
как
работодатель преследует одновременно
но
две цели:
- усиление
не
собственных конкурентных позиций
он
за счет улучшения
на
качества своего человеческого
что
капитала;
- ослабление позиций
тот
конкурирующей организации за
это
счет ухудшения
качества
как
ее человеческого капитала.
но
При этом
не
он может использовать
он
самые разнообразные методы
на
мотивации нужного ему
что
специалиста к инициативному
тот
увольнению. Чаще
всего
это
данному сотруднику предлагаются
как
лучше условия трудового
но
найма,
например, больший
не
должностной оклад, более
он
высокая должность или
на
лучшие
перспективы карьерного
что
роста, дополнительный социальный
тот
пакет и т.
это
п.
Зарубежные корпорации
как
часто предлагают переманиваемым
но
ими топ-
менеджерам
не
или ведущим экспертам
он
специальные социально-экономические
на
гарантии на случай
что
возможных проблем по
тот
новому месту работы
это
(например,
22
досрочного
как
расторжения трудового договора
но
не по вине
не
сотрудника). Подоб-
ные гарантии
он
получили наименование «золотого
на
парашюта».
Дополнительным инструментом
что
мотивации к смене
тот
работодателя может
стать
это
предложение о параллельном
как
решении принципиально важной
но
личной
проблемы сотрудника
не
(например, выдача
он
беспроцентного кредита на
на
покупку
квартиры, оплата
что
дорогостоящего лечения близкого
тот
родственника и т.
это
п.). В
России,
как
с характерным для
но
нее низким уровнем
не
социального благополучия
большинства
он
гражданин, подобный инструмент
на
получил сегодня широкое
что
распространение. Наконец, в
тот
исключительных случаях конкурирующая
это
организация может использовать
как
для переманивания особо
но
значимого для него
не
специалиста откровенно нелегитимные
он
методы, вплоть до
на
шантажа в форме
что
угрозы передачи работодателю
тот
или правоохранительным органам
это
компрометирующей информации.
В
как
современных условиях на
но
рынке труда используются
не
новые технологии
реализации
он
рассматриваемой угрозы. Решая
на
задачу по переманиванию
что
требующегося ему специалиста,
тот
конкретный работодатель может
это
действовать
не напрямую
как
в режиме прямого
но
предложения в переходе
не
к нему на
он
работу, а
через
на
посредников. Сегодня во
что
многих странах, в
тот
том числе - в
это
России, дей-
ствуют рекрутинговые
как
агентства, предлагающие клиенту
но
наряду с
традиционными
не
и так называемые
он
эксклюзивные услуги по
на
«охоте за
что
головами
», т.е.
тот
переманиванию выбранного им
это
специалиста другой организации.
как
Для ра-
ботодателя подобный
но
вариант имеет как
не
преимущества, так и
он
недостатки. До-
стоинством использования
на
услуг специализированных посредников
что
выступает
возможность отвести
тот
от себя обвинения
это
со стороны пострадавшей
как
организации
в использовании
но
методов недобросовестной конкуренции
не
на рынке труда.
он
Доказать что инициативное
на
увольнение ценного специалиста
что
является след-
ствием целенаправленных
тот
действий конкурента, практически
это
невозможно. Не-
достатком является
как
высокая стоимость подобных
но
услуг.
По неофициальным
не
данным, полученным от
он
сотрудников нескольких
столичных
на
рекрутинговых агентств, стоимость
что
подобной услуги составляет
тот
от
23
5 до 8 среднерыночных
это
месячных окладов переманиваемого
как
специалиста. Учи-
тывая, что
но
«жертвой охотников
не
за головами» являются
он
обычно высокооплачи-
ваемые менеджеры
на
и специалисты, гонорар
что
агентства по одной
тот
операции может
достигать
это
нескольких десятков тысяч
как
долларов
1.3. Способы минимизации
но
ущерба кадровой безопасности
не
В некоторых
он
случаях переманивание сотрудников
на
у конкурента
приобретает
что
характер «кадровой войны
тот
» (или агрессии)
это
». Данный термин
используется
как
в случае, когда
но
объектами рассматриваемой угрозы
не
выступает не
один,
он
а сразу несколько
на
высокопоставленных специалистов конкурирующей
что
организации или коллектив
тот
конкретного подразделения.
В
это
России подобная практика
как
получила широкое распространение
но
в
начале 1990-х
не
годов. Жертвами кадровой
он
агрессии стали государственные
на
банки (Сбербанк, Промстройбанк,
что
Агропромбанк и др.).
тот
Собственники создава-
емых коммерческих
это
кредитных организаций приглашали
как
к себе на
но
работу одно-
временно десятки
не
руководителей различного уровня,
он
заранее оговаривая
возможность
на
найма их наиболее
что
квалифицированных подчиненных. В
тот
результате периода 1989-1993 только
это
московское отделение Промстройбанка
как
России потеряло около
но
40% своих кадровых
не
сотрудников.
Переманивание высококвалифицированного
он
персонала сопряжено для
на
современного работодателя с
что
масштабными рисками не
тот
только по кадровому
это
направлению деятельности. Наряду
как
с уже отмеченным
но
выше ухудшением
качества
не
человеческого капитала, организация
он
несет и другие
на
формы потерь.
Наиболее
что
очевидной сопутствующей угрозой
тот
является утечка
конфиденциальной
это
информации. Представители рабочих
как
профессий в случае
но
инициативного увольнения уносят
не
с собой только
он
собственные профессиональ-
ные компетенции
на
(знания, навыки
что
и умения). Работники
тот
умственного труда
всегда
это
имеют доступ к
как
тем или иным
но
сведениям о деятельности
не
своего работо-
дателя, имеющим
он
закрытый характер. При
на
этом, чем выше
что
их должностной