64
в каких существует
но
потребность. Представим данные
не
проведенного опроса в
он
таблице 10.
Из таблицы
на
10 видно, что
что
некоторые элементы системы
тот
нематериальной мотивации потеряли
это
свою актуальность для
как
сотрудников ком-
пании. Следовательно,
но
мы можем сделать
не
вывод о том,
он
что система не
на
выполняет свою основную
что
задачу - не повышает
тот
заинтересованность сотрудни-
ков в
это
своей работе. Таким
как
образом, диагностика существующей
но
системы нема-
териальной мотивации
не
и анализ потребностей
он
персонала показал
необходимость
на
усовершенствования системы нематериальной
что
мотивации. Но-
вая система
тот
будет способствовать организационной
это
лояльности, преданности
общему
как
делу, ответственности перед
но
работодателем и соответственно
не
повысит
уровень кадровой
он
безопасности. Разработаем полную
на
процедуру нематериаль-
ной мотивации
что
для сотрудников компании
тот
ПАО «МРСК Волги
это
» – «Мордов-
энерго».
Таблица
как
10
Удовлетворенность персонала
но
системой мотивации
ПАО
не
«МРСК Волги
он
– Мордовэнерго»
Составные
на
элементы мотивации
Удовлетворенность
что
составными
элементами
Бесплатное
тот
питание
78%
Предоставление униформы
это
7%
Отпуск 35 календарных
как
дней
43%
Поздравление сотрудников
но
с днем
рождения
не
35%
Медицинский стоматологический
он
профилактический осмотр
на
77%
Путевки в
что
санатории
74%
Обучение
73%
Предоставление
тот
кредита
45%
Проект изменений
это
коснется следующих видов
как
нематериальной мотива-
ции: культурно
но
-развлекательные мероприятия; спортивные
не
мероприятия.
65
Рассмотрим затраты,
он
которые необходимо понести
на
компании для
осуществления
что
всех мероприятий по
тот
внедрению проекта (таблица
это
11).
Цель проекта
как
совершенствования системы нематериальной
но
мотивации
персонала ПАО
не
«МРСК Волги
он
– Мордовэнерго» заключается
на
в совершенство-
вании системы
что
кадровой безопасности, связанной
тот
с высокой текучестью
это
персонала.
Рекомендация по
как
введению надбавки за
но
выслугу лет. Помимо
не
системы
нематериальной мотивации
он
предлагаю ввести не
на
существующую пока на
что
предприятии надбавку за
тот
выслугу лет, от
это
которой также будет
как
зависеть размер
заработной
но
платы работников, что
не
тоже понизит существующую
он
в организа-
ции текучесть
на
персонала.
Продолжительная безупречная
что
работа является формой
тот
активности, ко-
торая должна
это
поощряться, так как
как
подобная работа под
но
силу не всем
не
работающим. Принцип установления
он
надбавки за выслугу
на
лет заключается в
что
том, что при
тот
достижении определенного уровня
это
или непрерывного стажа
как
работы на предприятии
но
размер надбавки увеличивается
не
с течением времени.
он
Таблица 11
Затраты
на
по осуществлению проекта
что
нематериальной мотивации
ПАО
тот
«МРСК Волги
это
– Мордовэнерго»
Наименование
как
Затраты в
но
месяц, рублей
не
Количество
месяцев,
он
в году
Итого,
на
рублей
1.Дорожка в
что
бассейне
6 000
12
72 000
2.Аренда
тренажерного
тот
зала.
Тренажерный зал
это
находится в
распоряжении
как
сотрудников 4 раза в
но
месяц по выходным
не
дням
10000
12
120 000
Итого:
192 000
Целесообразно
он
установить определенный период
на
работы, который
должен
что
поощряться. Например, через
тот
каждые пять лет
это
безупречной работы
66
работнику
как
можно предоставить право
но
на получение поощрения,
не
значимость ко-
торого может
он
повышаться. Рекомендуется установить
на
периодичность выплаты
надбавки
что
ежеквартально. Основным документом
тот
для определения выслуги
это
лет,
дающей право
как
на получение надбавки
но
за выслугу лет,
не
должна являться
трудовая
он
книжка. Стаж работы
на
должен исчисляться из
что
всего времени,
проработанного
тот
в ПАО «МРСК
это
Волги – Мордовэнерго» непрерывно.
как
В рамках
но
такого порядка рекомендуется
не
принять шкалу, по
он
которой будет
выплачиваться
на
надбавка (таблица 12). Надбавка
что
за выслугу лет
тот
будет служить
дополнительным
это
стимулированием для сотрудников
как
организации работать на
но
данном предприятии. С
не
применением надбавки за
он
выслугу лет работники
на
реже
будут прибегать
что
к поиску новой
тот
работы, где выше
это
размер заработной платы,
как
что значительно снизит
но
существующую в ПАО
не
«МРСК Волги
он
–Мордовэнерго»
текучесть
на
персонала.
Таблица 12
Шкала
что
надбавок за выслугу
тот
лет
При стаже
это
работы
Размер надбавки
как
к квартальному
должностному
но
окладу
1-3 лет
3 %
3-6 лет
не
5 %
6-10 лет
7 %
10-15 лет
он
11 %
Свыше 15 лет
на
15 %
Несмотря на
что
то, что на
тот
предприятии довольно неплохо
это
выстроен про-
цесс адаптации
как
нового сотрудника, есть
но
смысл ввести некоторые
не
нововведения
.
Так как
он
процессом вливания нового
на
сотрудника в коллектив
что
заведует и
способствует
тот
его наставник, который
это
назначается вышестоящим руководством,
как
очень часто это
но
представляет собой дополнительную
не
нагрузку, которой
большинство
он
не очень рады.
на
От этого и
что
недобросовестное отношение к
тот
поставленной задаче. Как
это
решение этой проблемы
как
может выступить практика,
но
67
зарекомендовавшая себя на
не
других предприятиях подобного
он
типа. Это
надбавка
на
в размере 15% от
что
оклада наставника, на
тот
период адаптации
порученного
это
ему работника. В
как
среднем это 3 месяца.
но
Что касается
не
увольнения сотрудника. Хуже
он
всего, когда сотрудник
на
уходит с чувством
что
обиды и затаенным
тот
гневом. Это как
это
«бомба замедленного
как
действия», никогда не
но
знаешь, где и
не
когда рванет. Такой
он
сотрудник, обладаю-
щий достаточно
на
секретной информацией, - настоящая
что
находка для
конкурентов.
тот
Если сотрудник
это
поставил в известность
как
о своем предстоящем
но
увольнении
, необходимо:
- по
не
возможности достаточно быстро
он
организовать передачу дел,
на
скопировать его рабочую
что
папку со всеми
тот
данными на случай
это
ее возможного
повреждения.
как
Существовали случаи полной
но
очистки данных из
не
рабочих папок,
пропадали
он
все сделанные отчеты,
на
проведенные исследования, клиентская
что
база.
Это была
тот
своего рода маленькая
это
месть увольняющегося обиженного
как
сотрудника. Пришлось всю
но
работу, за которую
не
он ни один
он
месяц получал
зарплату,
на
полностью повторять;
- выяснить
что
реальную причину увольнения.
тот
Для этого можно
это
расспросить родственников, знакомых,
как
поговорить с друзьями
но
и коллегами.
Желательно
не
узнать, куда именно
он
уходит ваш работник;
на
- определить степень
что
лояльности сотрудника к
тот
вашей фирме и
это
объем
известной ему
как
информации, особенно дело
но
касается конфиденциальных
данных;
не
- просчитать возможные
он
риски, связанные с
на
разглашением известных
работнику
что
сведений, чтобы успеть
тот
выработать меры по
это
предотвращению воз-
можных последствий.
как
Например, ваш сотрудник
но
работал над заключением
не
крупного контракта с
он
новым клиентом. В
на
ваших интересах заключить
что
этот кон-
тракт до
тот
ухода сотрудника, иначе
это
клиент вместе с
как
работником может
переместиться
но
к конкуренту;
- сменить
не
все известные увольняющемуся
он
сотруднику пароли и
на
коды
68
доступа к
что
ценной информации, чтобы
тот
он не успел
это
прихватить с собой
как
эти дан-
ные. Слова
но
и запомненная информация
не
тоже могут принести
он
вам достаточно
хлопот,
на
но это многократно
что
усилится, если скопированные
тот
точные данные
«уйдут
это
» вместе с работником.
как
Например, ваш экономист
но
прихватит с собой
не
пару расчетов вашей
он
себестоимости, химик-технолог
на
- разработанную формулу
что
выпускаемой продукции;
- провести
тот
беседу с увольняющимся
это
сотрудником, напомнив ему
как
об от-
ветственности за
но
разглашение коммерческой тайны
не
и иные неправомерные
он
действия;
- провести беседу
на
с персоналом, друзьями,
что
коллегами с объяснением
тот
причин увольнения. Эту
это
процедуру необходимо проводить,
как
чтобы избежать
сплетен
но
и домыслов;
- сообщить
не
всем клиентам, с
он
которыми работал ваш
на
сотрудник, о его
что
увольнении;
- проверить, нет
тот
ли пропажи документов,
это
все ли пароли
как
и ключи сданы.
но
Соблюдение этих
не
простых правил позволит
он
заблаговременно подгото-
виться к
на
возможным последствиям увольнения
что
вашего сотрудника, даже
тот
если
эти последствия
это
окажутся весьма непростыми.
как
При заключении трудового
но
договора со всеми
не
категориями сотрудников необходимо
он
подписать договор о
на
неразглашении коммерческой тайны.
что
3.2. Программа защиты
тот
ведущих менеджеров и
это
специалистов от
переманивания
как
конкурентами
Некоторые считают,
но
что технология хедхантинга
не
основана на воровстве
он
кадров, а хедхантинг
на
- чуть ли
что
не незаконный бизнес.
тот
Разберемся в
обоснованности
это
этого обвинения.
Да,
как
большая часть сотрудников,
но
которых находят с
не
помощью хедхан-
тинга, - работающие
он
люди. Они состоят
на
в договорных отношениях
что
с компа-
69
нией, в
тот
которой работают, и
это
не являются ее
как
собственностью. Так что
но
с юриди-
ческой стороны
не
никакого воровства нет.
он
Ведь человек вряд
на
ли уйдет из
что
компании, если его
тот
в ней все
это
устраивает.
Свободное перетекание
как
рабочей силы из
но
одного места в
не
другое вполне
оправдано,
он
более того, является
на
одним из достижений
что
рыночной экономики,
конкуренции.
тот
Угроза потери хороших
это
сотрудников заставляет работодателя
как
внедрять комплекс мер:
но
организационных, психологических, материальных,
не
которые сделали бы
он
его компанию более
на
привлекательной на рынке,
что
- и это
тот
хорошо для всех.
это
Если оценить
как
проблему с моральной
но
стороны, то никто
не
не рассматривает
объявление
он
о вакансии как
на
попытку переманить кадры,
что
а между прочим
тот
по
своим задачам
это
и объявление о
как
вакансии, и прямое
но
предложение от хедхантера
не
-
одно и
он
тоже.
Практика «переманивания
на
» показывает, что сегодня
что
примерно до 10%
высокопрофессиональных
тот
сотрудников отказываются рассматривать
это
предложения о переходе
как
на другую работу.
но
Основные трудности
не
при хедхантинге ложатся
он
отнюдь не на
на
заказчика.
Он редко
что
создает (вопреки распространенному
тот
мнению) особенные условия
это
для переманиваемого: предлагает
как
значительно большую зарплату
но
и необыкно-
венный соцпакет.
не
Иначе вся его
он
затея окажется нерентабельной.
на
Мастерство хедхантера
что
заключается в умении
тот
обнаружить привлекатель-
ные стороны
это
компании-заказчика и
как
соответствующие мотивы потенциального
но
кандидата, чтобы соединить
не
обе стороны. А
он
сделать это, когда
на
заказчик «не
прозрачен
что
» и кандидат «закрыт
тот
», очень непросто.
Хедхантеры,
это
конечно, охотятся не
как
на всех. Чтобы
но
стать объектом их
не
«охоты», человек
он
должен быть не
на
только профессионалом своего
что
дела, но и
тот
знать, как приносить
это
прибыль.
Среди профессионалов,
как
на которых идет
но
«охота» хедхантеров,
не
можно вы-
делить две
он
группы.
Первая группа
на
- менеджеры:
70
- имеют
что
опыт организации с
тот
нуля прибыльного подразделения
это
компании.
Это стартаперы,
как
менеджеры проекта;
- есть
но
опыт захвата сегмента,
не
доли рынка - сейлзы
он
и маркетологи
национального
на
уровня, коммерческие директора;
что
- могут построить
тот
системную прозападную компанию,
это
наладить эффек-
тивные бизнес
как
-процессы - генеральные и
но
финансовые директора, IT
не
- и HR-
директора.
он
Вторая группа
на
- специалисты:
- добились
что
в своей деятельности
тот
желательных для заказчика
это
результатов,
мотивированы на
как
работу (трудоголики);
- достигли
но
близких к желательным
не
результатов, мотивированы на
он
работу
, на затрату
на
усилий в собственном
что
обучении.
Гарантировать, что
тот
сотрудник, в продвижение
это
которого вы вкладывали
как
силы и время,
но
никуда от вас
не
не денется, не
он
может никто. И
на
чем эффективнее
работает
что
на рынке компания,
тот
чем более процветающий
это
и успешный образ
как
создает менеджмент в
но
глазах конкурентов, тем
не
вероятнее, что она
он
станет «охот-
ничьими угодьями
на
» для хедхантера. Но
что
не создавать привлекательный
тот
брэнд на
рынке
это
сегодня уже невозможно.
как
Поэтому рассмотрим наиболее
но
распространенные способы защиты
не
своих сотрудников от
он
хедхантеров.
Для того
на
чтобы защитить фирму
что
от хедхантеров, необходимо:
тот
1. Проводить инструктаж
это
секретарей, офис-менеджеров
как
по приему
входящих
но
звонков. Можно обучить
не
секретарей распознавать телефонные
он
звонки потенциальных хедхантеров.
на
Но такие меры
что
практически не помогают,
тот
так как у
это
хедхантеров есть свои
как
«легенды», с
но
помощью которых они
не
обходят
секретарей. Однако
он
прошедшие специальное обучение
на
секретари намного
дотошнее,
что
и это делает
тот
игру еще интереснее
это
и увлекательнее, заставляя
как
хедхантера изобретать новые,
но
еще не опробованные
не
ходы. Секретарь может,
он
например, попросить подозрительного,
на
на его взгляд,
что
человека оставить свои
тот
координаты, чтобы проверить,
это
кто на самом
как
деле звонит. Но
но
многие хедхан-
тинговые фирмы
не
имеют особый телефонный
он
номер, по которому
на
отвечают
71
люди, не
что
существующие в реальной
тот
жизни. Таким образом,
это
хорошо обученный
секретарь
как
убережет вашего сотрудника
но
только от неопытного,
не
начинающего
хедхантера.
2. Стать
он
клиентом хедхантеров. Хедхантинговые
на
компании гарантируют
своим
что
клиентам не переманивать
тот
их сотрудников в
это
течение одного-двух
как
лет со
дня
но
окончания последнего договора.
не
Этот метод имеет
он
относительную эффек-
тивность, так
на
как есть другие
что
хедхантинговые компании. Некоторые
тот
фирмы
объединяются против
это
возможных заказчиков. По
как
этому поводу можно
но
сказать
только одно:
не
подобные договоренности исключены
он
для серьезных компаний,
на
так как об
что
этом быстро становится
тот
известно, что влечет
это
потерю доверия и
как
бизнеса.
3. Обеспечить корректную
но
внешнюю информационную политику
не
фирмы.
Можно уменьшать
он
или тщательно фильтровать
на
поток информации о
что
компании
и ее
тот
сотрудниках в публичных
это
источниках (в прессе,
как
Интернете и т.
но
д.). Есть
компании,
не
которые запрещают сотрудникам
он
публиковать какую-либо
на
информацию о фирме,
что
давать телефоны и
тот
интервью без согласования
это
с руко-
водством. Служба
как
персонала или служба
но
безопасности такой компании
не
отслеживает звонки ведущих
он
сотрудников.
Однако менеджеры
на
по персоналу придерживаются
что
разных точек зрения
тот
относительно информационной доступности
это
сотрудников своей компании.
как
Одни стараются не
но
«светить» своих
не
специалистов, например, когда
он
СМИ пред-
лагают написать
на
о новых назначениях
что
в компании. Это
тот
рассматривается как
прямая
это
наводка для хедхантеров.
как
В подобных случаях
но
менеджмент объясняет
работникам,
не
что продвижение сотрудников
он
внутри компании входит
на
в задачи
службы
что
персонала, а «пиарить
тот
» их на внешнем
это
рынке - не в
как
интересах компа-
нии. Однако
но
не стоит впадать
не
в такую крайность:
он
«закрытость» в
на
информационной политике компании
что
- оборотная сторона
тот
медали, которая
приведет
это
к потере желаемого
как
имиджа компании и
но
снизит ее управляемость.
не
Другие менеджеры
он
по персоналу, уверенные
на
в эффективности и
что
работоспособности внедренной в
тот
компании мотивационной политики,
это
наоборот
72
, не скрывают
как
новых назначений, стараются
но
помочь своему PR
не
-менеджеру и
использовать
он
СМИ в целях
на
формирования и продвижения
что
нужного для
компании
тот
имиджа.
4. Проводить мониторинг
это
заработных плат, существующих
как
на рынке.
Необходимо
но
отслеживать динамику и
не
изменения в компенсационных
он
пакетах,
уровнях зарплат
на
конкурирующих компаний. Можно
что
также покупать
исследования
тот
зарплат у компаний
это
«большой четверки
как
» или «Анкор», но
но
лучше
заказать исследование
не
зарплат конкурентов в
он
Executive Search-компании:
на
оно
будет предельно
что
точным и конкретным.
тот
5. Заключить «договор
это
о ненападении» с
как
конкурентами. Основные
конкуренты
но
знают друг друга
не
и могли бы
он
заключать подобные договоры.
на
В
свое время
что
были негласные договоренности
тот
между крупными компаниями
это
-
разработчиками программного
как
обеспечения, между петербургскими
но
полиграфическими комбинатами, компаниями
не
«Орехового альянса
он
». Эти согла-
шения содержали
на
обязательства не только
что
не переманивать специалистов
тот
другу друга, но
это
и не принимать
как
на работу персонал
но
из конкурирующих
компаний
не
в течение полугода
он
после увольнения.
Однако
на
такие «договоры» трудно
что
контролировать. Они еще
тот
возможны на
какой
это
-то срок в
как
пределах одного города.
но
Но ведь происходит
не
набор специали-
стов для
он
работы в других
на
городах, и есть
что
иные приемы, обесценивающие
тот
подобные договоренности. Человек
это
- не собственность
как
компании.
6. Подписать контракт
но
с сотрудником, запрещающий
не
его переход к
он
конкурентам даже в
на
течение определенного срока.
что
Такой контракт имеет
тот
только моральное значение,
это
что и так
как
учитывается при подборе
но
кадров. Со-
гласно ст.
не
9 Трудового кодекса
он
РФ трудовые договоры
на
не могут содержать
что
условия, ограничивающие права
тот
и снижающие уровень
это
гарантий работников,
установленных
как
трудовым законодательством. Если
но
такие условия включены
не
в
коллективный договор,
он
соглашение или трудовой
на
договор, то они
что
не могут
применяться.
тот
73
На основании
это
ст. 79 ТК РФ
как
работник имеет право
но
расторгнуть трудовой
договор,
не
предупредив работодателя в
он
письменной форме за
на
две недели. И
что
работодатель не может
тот
его задержать и
это
даже задержать выдачу
как
трудовой
книжки. По
но
нашему законодательству работодатель
не
не может ограничить
он
человека в праве
на
работать там, где
что
ему хочется.
7. Практиковать
тот
выдачу долгосрочных кредитов
это
ценным сотрудникам.
Такого
как
специалиста почти невозможно
но
переманить, если только
не
не выплатить
за
он
него весь кредит,
на
что и делается
что
в некоторых случаях
тот
конкурентами. Но
сегодня
это
такой кредит позволяет
как
сотрудникам "выкручивать руки
но
" своим рабо-
тодателям, требовать
не
повышения зарплаты под
он
предлогом невозврата кредита.
на
8. Проводить мотивационную
что
политику и совершенствовать
тот
корпоративную культуру. Единственный
это
способ сохранить лучших
как
специалистов - создать все
но
условия для их
не
самореализации и
профессионального
он
роста. Работая в
на
таком климате, сотрудники
что
не захотят
расставаться
тот
со своим местом
это
работы.
Необходим системный
как
подход к развитию
но
персонала. Сотрудник должен
не
быть уверен, что
он
его карьера будет
на
развиваться именно в
что
вашей фирме, что
тот
ему
будет обеспечен
это
не только профессиональный,
как
но и материальный
но
рост.
«Мои цели
не
- это цели
он
компании. Мои интересы
на
- это интересы
что
компании
» - таким должен
тот
быть девиз каждого
это
сотрудника. Персонал, разделяющий
как
цели компании, имеющий
но
возможность зарабатывать и
не
расти профессионально,
переманить
он
практически невозможно.
Можно
на
не давать информацию
что
о сотрудниках в
тот
СМИ, запретить им
это
контактировать с рекрутерами
как
и выступать публично,
но
обучать отвечать на
не
входящие звонки, то
он
есть создать некий
на
информационный вакуум. Но
что
зачем?
Проблема не
тот
в "охотниках за
это
головами". Если из
как
компании уходит ценный
но
человек, то две
не
трети ответственности лежит
он
на компании. В
на
80% случаев
переход
что
человека на новую
тот
работу связан с
это
увеличением компенсации либо
как
с
первого дня
но
работы, либо спустя
не
вполне определенное и
он
прописанное в