15
цедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время до-
стижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использу-
ется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Неэффективная команда.
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение
(люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается
враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и
т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они
определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддер-
живал четкое направление групповой работы.
3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая за-
дача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и
личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто проти-
воречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвер-
гаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в реше-
нии проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы про-
извести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.
Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выра-
жать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости.
Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие
члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы
остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем,
что говорят.
5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно
может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся
конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой,
возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом
«решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сего-
16
дняшнего дня.
Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или
небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглаша-
ется с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом
только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем об-
суждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокой-
ствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попы-
ток быть услышанными.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того, как результат
проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много не-
довольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто
на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предпо-
лагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев
меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.
7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто,
что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответ-
ственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно де-
лать.
8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным
или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вы-
зывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность,
чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет
тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в
пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».
10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что
чувства – это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В
то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти
вопросы редко выносятся на обсуждение на самом собрании, где они могут быть
17
решены.
Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о груп-
пах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований
в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров,
пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эф-
фективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как
наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках».
Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время
она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих
подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персо-
нала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24
характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на
внутренней динамике команды. Эффективность команды и наличие климата это
два направления работы. В современной организационной психологии больше
внимание уделяем командной работе.
Социально-психологический климат определяют как преобладающий в
коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников,
проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Формируясь на ос-
нове эмоциональных и трудовых отношений в группе, индивидуальных ценност-
ных ориентации, социально-психологический климат, в свою очередь, и сам
определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду,
ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.).
Важнейшая особенность социально-психологического климата состоит в
том, что он дает обобщенную, интегральную характеристику психологического
состояния всех проявлений жизни коллектива, так как объединяет в себе взаимо-
действие всего многообразия социальных, групповых и личностных факторов
как условий трудовой деятельности. Каждый человек, сталкиваясь с каким-либо
социальным явлением, прежде всего судит о нем в оценочных категориях: хо-
рошо-плохо, нужно-не нужно, комфортно-опасно и т. д. Затем указанные дихо-
томии распадаются на более тонкую оценочную шкалу: если хорошо, то в какой
18
степени, и стоит ли стремиться к этому «хорошо», если «опасно», то на какой
риск можно пойти, чтобы добиться своей цели. Данные оценки оказывают влия-
ние на мотивы поведения человека, на стиль его общения с коллегами.
Отношение одного человека оказывает влияние на отношение общающе-
гося с ним другого. Таким образом, формируется эмоциональная взаимозависи-
мость, которая включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Со-
циально-психологический климат воздействует на трудовой настрой каждого ра-
ботника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-пси-
хологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой
самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотива-
цию. Многие руководители считают, что социально-психологический климат —
это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой —
его довольно трудно почувствовать. В таком случае следует обратиться к мне-
нию особо чуткой категории работников, достаточно долго проработавших на
предприятии, чтобы суметь оценить особенности отношений, и недостаточно
долго, чтобы притерпеться, махнуть на эти отношения рукой. По данным психо-
логов, это люди, которые проработали в коллективе 10-15 лет [5].
Состояние социально-психологического климата — один из ведущих по-
казателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных от-
ношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успеш-
ным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомо-
щью. Достижение высокого уровня социально-психологического климата — это
длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов
и лозунгов практически невозможно. Здоровый социально-психологический
климат в коллективе медленно вызревает и трудно поддерживается на необходи-
мом уровне. Состояние микроклимата в коллективе, как погода, может изме-
няться изо дня в день. Колебания настроений, состояний людей могут быстро
изменяться под влиянием неожиданных, как благоприятных, так и неблагопри-
ятных условий. К сожалению, природа человеческой памяти такова, что он часто
забывает хорошее и долго помнит плохое, а поэтому негативные, отрицательные
19
эмоции могут резко ухудшить положительный настрой работника и длительное
время влиять на выполнение им производственных задач. Чтобы определить ка-
чество социально-психологического климата, нужно проанализировать все его
структурные составляющие. В структуре социально-психологического климата
Б. Д. Парыгин выделяет 2 основных подразделения — отношения людей к труду
и их отношения друг к другу. Все многообразие этих отношений рассматрива-
ется через призму двух основных параметров психического настроя — эмоцио-
нального и предметного [3].
Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и
характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмо-
циональным — отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими
сторонами деятельности. Помимо этого, подчеркивает Б. Д. Парыгин, соци-
ально-психологический климат определяет отношение людей к миру в целом и
восприятию себя в нем. А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе
ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива.
Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов
коллектива к самому себе. Таким образом, структура проявлений социально-пси-
хологического климата состоит в отношении людей друг к другу, к общему делу,
к миру и к самому себе [3]. Важнейшими признаками благоприятного социально-
психологического климата являются: доверие и высокая требовательность чле-
нов .группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное вы-
ражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего кол-
лектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за
ними права принимать отдельные значимые для группы решения; удовлетворен-
ность принадлежностью к коллективу; — высокая степень эмоциональной вклю-
ченности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у
кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние
дел в группе каждым из ее членов.
Таким образом, социально-психологический климат как качественная
сторона межличностных отношений проявляется в виде совокупности психоло-
20
гических условий, способствующих или препятствующих продуктивной дея-
тельности и развитию личности в группе. Социально-психологический климат
зависит от большого числа факторов, положительно или отрицательно воздей-
ствующих на него. На некоторые из них руководителю можно оказать влияние,
а на некоторые нет.
Эти факторы разделяют на внешние и внутренние. Внешние факторы по-
рождаются событиями, происходящими за пределами организации. К ним отно-
сят проблемы в семьях, социальные проблемы региона, катастрофы и т. д. Все,
что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников.
Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля руководи-
теля, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности
избавиться от их влияния. Например, работник испытывает определенные фи-
нансовые затруднения и постоянно думает о том, как их преодолеть. Состояние
депрессии не позволяет ему успешно справляться с производственными задани-
ями. Руководитель в процессе беседы может выяснить эти проблемы и принять
соответствующее решение. Он оценивает степень влияния данного фактора,
определяет возможность его нейтрализации. На крупных предприятиях, фирмах
создаются социологические и психологические службы, которые следят за со-
стоянием социально-психологического климата и выявляют факторы, дестаби-
лизирующие его. Одновременно сотрудники данных служб могут оказывать пси-
хологическую помощь нуждающимся в ней работникам организации. В случае
необходимости специалисты этих служб беседуют с руководителями и дают про-
фессионально рассчитанные и выверенные рекомендации и советы по особенно-
стям общения с подчиненными. Эти службы могут существенным образом со-
кращать масштабы конфликтов или даже гасить их полностью [2].
К внутренним климатообразующим факторам относятся:
1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение,
поведение людей, на их взаимоотношения. Степень удовлетворенности стилем и
его мотивационные последствия формируют отношение к работе.
2. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оце-
21
ниваемых организационно-управленческих, экономических и материально-тех-
нических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников орга-
низацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом кли-
мате.
3. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятель-
ства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, не-
терпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уров-
нем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение соци-
ально-психологического климата.
4. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором груп-
пового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в кол-
лективе в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица,
посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-пси-
хологический климат страхуется от нарушений.
5. Психологическая совместимость и перебатываемость людей в рабочих
группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их со-
циальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совмести-
мость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость
прежде всего зависит от стиля работы. Трудности взаимодействия порождают
стресс, который сказывается на общем настрое отдельных людей и группы в це-
лом.
6. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает
влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по по-
ловому составу коллективы. Женские коллективы более подвержены колеба-
ниям социально-психологического климата, чем мужские.
7. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают
средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более
25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затруд-
няется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченно-
сти выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по чис-
22
ленности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установ-
ления здорового микроклимата, так как люди оказываются в постоянном дело-
вом и дружеском общении, что способствует сплоченности. Это условие сложно
выполнить, так как размеры рабочей группы диктуются объемом, характером и
номенклатурой работ. С точки зрения Петровского, в коллективе можно выявить
определенные уровни, или слои (страты), групповой активности.
Первый, поверхностный слой, образуют особенности взаимодействия: ве-
дущих и ведомых, совместимых и несовместимых, контактных и неконтактных
и т. д.
Второй слой, лежащий глубже, образуют собственные признаки коллек-
тива как общности людей, где их эмоциональные отношения и взаимодействие
опосредуются содержанием совместной деятельности, ее целями, задачами, цен-
ностями.
Третий слой, глубинный, образуется из тенденций отдельных личностей
соотносить свою активность с социально значимой совместной целенаправлен-
ной деятельностью. Также на формирование социально-психологического кли-
мата влияют национальный состав, религиозные, расовые и другие обстоятель-
ства. Руководство представляет собой персонифицированное управленческое
воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он
будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому не-
умелое руководство повышает текучесть кадров.
Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на
работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотиви-
рующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее нега-
тивное). Можно говорить о следующих основных подходах к руководству c уче-
том индивидуально типологических характеристик:
1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку
целей, создание условий служебного роста и профессионального развития.
2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит орга-
низацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и
23
от-
ветственность.
3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспече-
нии идентификации работников с фирмой, участии в управлении
, улучше-
нии условий труда.
Руководство осуществляется с помощью определенных методов. По со-
держанию методы бывают организационными, административными, право-
выми, экономическими и социально-психологическими. Посредством организа-
ционных методов создаются необходимые условия использования персонала
(правила, инструкции, положения и проч.). С помощью административных
мето-
дов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению
в
интересах организации, либо создание возможности такового. Они предпола-
гают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности
за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении про-
стых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа
(например, на
транспорте). Составным элементом административных методов
является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реаль-
ные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п.
Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ори-
ентируют
исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост;
поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим твор-
ческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изжи-
вают. Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный по-
иск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты.
Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за
счет экономии затрат или дополнительной
прибыли, полученных вследствие
проявленных исполнителями усилий. Однако экономические методы не всегда
эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профес-
сий, ибо для них
деньги - важный, но чаще всего не главный стимул работы. Ру-
24
ководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принци-
пами.
1. Понимание того, что происходит в организации или подразделении,
контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить
их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной
опеки, вмеша-
тельства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
2. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как
каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, уме-
ниями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители
ведут себя
по-разному в одинаковых обстоятельствах. Управлять людьми труднее всего, по-
тому что они самый трудный объект для этого, и
руководителю необходимо по-
стоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только
«правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что
не требует от себя сам.
3. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств
и недостатков, личных проблем.
4. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержан-
ность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе
, создания
группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства),отказ от демон-
страции превосходства. Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным,
вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначи-
тельному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным,
последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной
обстановке (подчиненные уважают
надежность, способность принимать труд-
ные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться по-
давлять, уважать их право на личное мнение.
5. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или
иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на се-
рьезные отклонения в поведении подчиненных.