15
- высокая вероятность ошибочных решений;
- подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление
нововведений, застой, пассивность сотрудников;
- неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в
коллективе;
- неблагоприятный климат в коллективе обуславливает повышенную
психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и
физического здоровья.
Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических
ситуациях (аварии, военные действия).
Демократический (или коллегиальный) стиль управления:
управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы,
учета мнений и инициатив сотрудников «максимум демократии»,
выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими
сотрудниками «максимум контроля», руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание личности сотрудников, к учету их интересов,
потребностей, особенностей.
Демократический стиль управления является наиболее эффективным,
так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных
решений, высокие производственные результаты труда, инициативу,
активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и
членством в коллективе, благоприятный психологический климат и
сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля
возможна при высоких интеллектуальных, организаторских,
коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) -
стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом
демократии» (все могут высказать свои позиции, но реального учета,
согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны,
«минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет
16
контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего
результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой,
руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет
никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы
работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы,
возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие
подгруппы
5
.
Если в группе нет взаимного уважения, то работники вынуждены
постоянно занимать оборонительную позицию и защищаться, в том числе и
друг от друга. Общение становится более редким. Когда руководитель
требует от членов группы невозможного, подвергает их прилюдной критике,
чаще наказывает, чем поощряет, не оценивает персонально вклада работника
в совместную деятельность – тем самым он способствует формированию
психологического климата в коллективе со знаком «минус». И основным
следствием этого является снижение производительности труда, ухудшение
качества выполняемой продукции
6
.
Такую группу характеризуют пессимизм, раздражительность. Нередко
члены коллектива скучают, им откровенно не нравится их работа, поскольку
она не вызывает интереса. У каждого из работников присутствует боязнь
сделать ошибку, произвести ненадлежащее впечатление, враждебность.
Помимо данного признака, который является очевидным, есть и другие
особенности неблагоприятного морально-психологического климата в
коллективе: В коллективе нет норм справедливости и равенства. Всегда
заметно разделение на «привилегированных» и тех, кем пренебрегают. К
слабым в подобном коллективе относятся с презрением, они нередко
подвергаются высмеиванию. Новички в такой группе чувствуют себя
лишними, к ним нередко проявляется враждебное отношение. Не в почете
честность, трудолюбие, бескорыстие. В основном члены группы проявляют
5
Волкова, А.Н., Трапезникова Т.М. Методические приемы диагностики межличностных отношений //
Вопросы психологии. – 2001. - № 5. – С.110
6
Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения / Б. Д. Парыгин. -
Л. : Наука , 1981. - 192 с
17
пассивность, а некоторые открыто стремятся обособиться от остальных.
Успехи или же неудачи сотрудников не вызывают сочувствия, а нередко и
становятся предметом открытой зависти или же злорадства. В такой группе
могут существовать мелкие группировки, которые отказываются от
сотрудничества между собой. В проблемных ситуациях коллектив нередко
оказывается не в состоянии объединиться для решения проблемы.
Однако необходимо учитывать, что редко когда благоприятный
психологический климат в коллективе становится отрицательным
скачкообразно. Чаще всего этому предшествуют некоторые поначалу
незаметные изменения. Точно также, как и человек должен пройти некую
пограничную полосу, прежде чем превратится из законопослушного члена
общества в преступника, в рабочем коллективе сначала намечаются некие
тенденции. Назреванию отрицательных настроений присущи следующие
характеристики: Скрытое неподчинение приказам руководства или же
неточное выполнение указаний. «Сборища» в рабочее время. Вместо того,
чтобы заниматься делом, сотрудники общаются, играют в нарды – словом,
убивают время. Слухи и сплетни. Нередко эту особенность приписывают
женским коллективам, однако пол сотрудников не является оправданием –
слухи неизбежны там, где им нечем заняться. Небрежное отношение к
технике
7
.
Проведя оценку особенностей атмосферы в коллективе, можно
определить те слабые места, которые необходимо скорректировать.
Возможно, придется произвести некоторые кадровые перестановки.
Создание психологического климата в коллективе – это задача каждого
ответственного руководителя. Ведь нередко производительность труда
падает, когда сотрудники психологически несовместимы между собой или
же у кого-то из работников есть такое личностное свойство, как банальная
тяга к созданию конфликтных ситуаций. После того, когда очевидные
7
Щукина Е. Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности
деятельности учреждения // Социальная работа. – 2007. - N 6. - С. 31-34.
18
проблемы устранены, следует перейти к укреплению связей между
сотрудниками, проводя специальные мероприятия в нерабочее время.
Формирование благоприятного психологического климата в коллективе
может быть длительным процессом. Однако такая стратегия позволяет снять
напряжение, а также помочь работникам перейти с уровня сугубо делового
взаимодействия на дружественное. Также улучшению психологического
климата в трудовом коллективе способствует и проведение совместных
рабочих проектов. Например, это может быть проведение «мозговых
штурмов». Нередко эффективными бывают и специальные рабочие
мероприятия, в рамках которых должны сотрудничать работники разных
отделов.
Сейчас есть немало подходов и принципов по уменьшению социальной
напряженности в организации, то есть по созданию положительного
психологического климата среди работников. Эти цели предусматривают
такие действия: при образовании коллектива фирме важно учесть
психологическую совместимость людей. В зависимости от целей требуется
сочетание различных типов темперамента и характера. Во множестве
ситуаций группа с людьми одинакового типа характера оказывается почти
неработоспособной. К примеру, если собрать только работников, которые не
способны на инициативность и ждут постоянных указаний свыше, или
только тех, что привыкли раздавать команды. При наличии напряженностей
среди работников, важно понять их причину и найти пути решения и
устранения проблемы
8
.
Важно соблюдать оптимальность подбора, постановки, аттестаций и
тренировки руководителей; установить приемлемое ограничение количества
работников, что подчиняются одному начальнику (5-7); следить за
отсутствием излишних свободных рабочих мест и работников. Избыточное и
недостаточное число сотрудников становится причиной нестойкости
8
Яшкина Н. В. Совершенствование методов проведения бесед - основа разрешения конфликтных ситуаций
// Менеджмент и кадры : психология управления, соционика и социология. - 2009. - N 8. - С. 7-15.
19
коллектива. Образовывается почва для развития конфликтов, напряжений из-
за желания разных кандидатов занимать должность и получать повышения
по службе.
Другая причина – неравномерность рабочей нагрузки, что возникает
при присутствии лишних работников; опираться в работе важно на самых
активных и авторитетных представителей коллектива, т.е. неофициальных
лидеров, что пользуются доверием остальных сотрудников; контроль
процессов организации содержательных составляющих климата (ценностей,
норм, правил, ожиданий, общего настроения и мнения); предупреждать и
находить выход из конфликтов между личностями.
Использовать социальные и психологические способы, которые
способствуют образованию у сотрудников навыков действенного понимания
между собой и взаимодействия (увлекать работников собственным
примером, использовать тренинги, бизнес-игры, способы убеждения и т.п.).
Экспертами разработано немало психологических и социальных
способов создания позитивного климата в коллективе. Среди них важно
выделить:
Телесная психотерапия. Она базируется на понимании тесных
взаимосвязей между явлениями в физиологии и психике. В особенности на
том, что особенности личности заметны в жестах, движениях. Подобная
психотерапия проявляется в создании в компании комнат для разгрузки
психики, кабинок с манекенами руководителей (для выхода негативных
чувств и т.д.);
Арт-терапия. Данная технология основывается на том, что
внутреннее «я» людей проявляется в видимых образах, когда человек создает
картины, скульптуры, рисует, не думая о собственном произведении, иными
словами, спонтанно. Материалы, что получены в процессе борьбы с группой
дают шанс выявлять уровни агрессии и других отрицательных чувств,
способствуют решению конфликтов и налаживанию связей между
20
сотрудниками. Арт-терапия применятся в сфере трудовой терапии и
общественной реабилитации;
Группа «тренинг навыков». Эта группа отнесена к
бихевиористскому ответвлению психологии. Подход к труду базируется на
обучающей модели, установке целей, определении и оценивании поведения.
Образцом выступают группы «тренинга уверенности». Так
обучают навыкам планирования карьеры, принятия решений, развитию
умений справляться со стрессом и совершенствования навыков социального
взаимодействия.
Руководители подбирают для собственного коллектива наиболее
подходящие методики для налаживания отношений. Придумано еще немало
иных способов и тренингов, которые направлены на формирование
положительного климата среди сотрудников. На сегодняшний день в
отдельных компаниях трудятся психологи. Они занимаются организацией
психологических игр, тестирований, проводят занятия с работниками.
Некоторые компании приглашают подобных специалистов со стороны. Это,
конечно, позитивно воздействует на психологический и социальный климат.
1.3 Взаимовлияние стиля управления и социально-психологического
климата
Отмечая правомерность и обоснованность трактовки стиля руководства
как внутренне целостной общей поведенческой характеристики специфики
взаимодействия руководителя с подчиненными, следует обратить внимание
на случаи слишком узкого подхода к проблеме.
Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов,
имеются различные подходы к классификации стилей руководства.
Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с
демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень
общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше.
Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем, были
21
самыми высокими показатели эффективности деятельности группы.
Попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению
фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению
качества работы группы.
Рассмотрим распространенную в нашей стране классификацию, когда
выделяются авторитарный, демократический и либеральный стили. В итоге
анализа многих исследований, выяснилось следующее: в большинстве работ
выявлено, что лучшее показатели деятельности при демократическом стиле
руководства. Показано, что при демократическом стиле руководства
достигаются лучшая групповая сплоченность и удовлетворенность
подчиненных, а вот относительно групповой продуктивности заметных
преимуществ того или иного стиля руководства выявлено не было (Р. Л.
Кричевский, А. Ю. Максаков, 1990; Р. X. Шакуров, 1992; Р. Стогдилл).
О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со
стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем
показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за
демократическим стилем. Трудовая ситуация почти по всем показателям
тоже была лучше при руководителе-демократе.
А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин относят к числу наиболее
эффективных, с точки зрения продуктивности коллектива и его
психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное
руководство. При этом указывается на динамический характер стиля
руководства, который обусловливается социально-психологическим
своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами руководителя. Это
утверждения авторов оспаривают ряд исследователей.
Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит
постоянное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно
типологические особенности свойств нервной системы и темперамента
22
обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека
практически не изменяются
9
.
Д. В. Петровский и В. В. Шпалинский, Р. С. Немов считают, что для
групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства.
Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее
подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же
группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее
подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь
дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае требуется
авторитарный стиль руководства. Кроме того, последний необходим и при
лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто
некогда.
Дж. Гольдберг ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее
эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а
также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу
ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению
Р. Блейка и Дж. Муттона, наиболее эффективным является стиль,
опирающийся на групповое управление.
Согласно Ф. Филлеру эффективность применения того или иного стиля
руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции
руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и
членами группы.
Что же следовало бы поменять, если определенный стиль руководства
оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным? Сам этот стиль,
ситуацию или руководителя. Ф. Фидлер предлагает изменить условия,
поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность
личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Криченский
и М М. Рыжак, Р. С. Немов, М. Шоу лучше поменять стиль. Однако,
9
Куликов, Л.В. Психологическое исследование [Текст] /Л.В.Куликов.- Изд-во: «Речь», Санкт-Петербург,
2011.
23
учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и
свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется
делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой.
Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового
стиля кик устойчивого психологического образования не удастся. Если же
оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а
тактика.
Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с
постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче
всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность
руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от
него, но и от квалификации данного человека, наличия у него
организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служить
главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива.
Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному
стилю руководства, которое, естественно, может быть разным
10
.
Если до сих пор речь шла о том, какой стиль руководства более
эффективен в разных ситуациях, то Б. Б. Коссов (1983) пошел обратным
путем: он попытался выявить, какими способами руководят успешные и
неуспешные руководители. Автор посчитал, что есть такие динамические
показатели, в которых успешный руководитель обязательно должен
превосходить менее успешного, и по ним возможно прогнозировать
успешных руководителей. К таким показателям Б.Б. Коссов отнес
самообладание, эмоциональную устойчивость, умение организовать
эффективное взаимодействие исполнителей и др. Это действительно важные
составляющие успешного руководства. Но при чем здесь стиль? Он не
определяется по успешности деятельности руководителя. Один и тот же
стиль может сделать руководителя как успешным, так и неуспешным в
зависимости от того, в какой ситуации тот оказывается.
10
Майерс, Д. Социальная психология. [Текст] /Д. Майерс.- СПб., Речь, 2002. - 437с.
24
Рассмотрим отношение подчиненных к различным стилям руководства.
Отношение к различным стилям руководства у подчиненных
обусловливается многими факторами. Н. Ф, Федотова, например, показала,
что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как
должный в следующих случаях: Условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными. В группе нормой являлась
безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений.
Существовал лимит времени для принятия решения. Группа обладала
жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член
группы «знает свой маневр». Группа выполняла простые задания.
Численный состав группы был небольшим. Члены группы оказались
неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя
спокойнее при наличии авторитарного стиля руководства.
По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными
стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и
требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более
соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню
выработки; ориентированный на участие - когда они стремятся участвовать в
процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при
неосознанном ими характере задач; стиль поддержки когда задача
достаточно структурирована.
В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992)
показано, что восприятие того или иного стиля руководства,
демонстрируемого руководителем, зависит от успешности подчиненных в
работе. Более успешные в деятельности подчиненные воспринимают
руководителя как менее авторитарного. Они лучше относятся к
демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и
либеральному
11
.
Р. Б. Гителъмахер (1988) описал три типа подчинения.
11
Петровский, А.В.Трехфакторная модель значимого другого //Вопросы психологии. – 2001. - № 1.