Стрессовая симптоматика может проявляться в следующих изменениях
психического состояния: в эмоциональной сфере - чувство эмоционального
подъема или, наоборот, обострение тревоги, апатии, депрессии,
эмоционального дискомфорта; в когнитивной сфере - восприятие угрозы,
опасности, оценка ситуации как неопределенной; в мотивационной сфере -
мобилизация сил или, напротив, капитуляция (избегание, уход от стресс-
факторов), потеря мотивации и интересов; в поведенческой сфере -
изменение активности, привычных темпов деятельности, часто появление
«зажатости» в исполнительных движениях. Общее для этих изменений -
сдвиг интенсивности процессов в соответствующей сфере в сторону
увеличения или уменьшения.
Таким образом, на основании результатов эмпирического
исследования, мы можем сделать следующие выводы:
Таблица 6
Распределение сотрудников по качеству оценок к компонентам
отношений
Качество оценки
КОМПОНЕНТЫ ОТНОШЕНИЙ
Эмоциональный
Когнитивный
Поведенческий
Кол-во
чел.
%
Кол-во
чел.
%
Кол-во
чел.
%
Отрицательная
2
7
3
10
5
17
Нейтральная
11
36
8
27
11
36
Положительная
17
57
19
63
14
47
- каждый четвертый работник, не зависимо от профиля, имеет
повышенный уровень личностной и ситуативной тревожности; вместе с тем
уровень ситуативной тревожности у сотрудников, по сравнению с
руководителями, значимо ниже;
- сотрудники, по сравнению с руководителями, имеют более низкие
показатели эмоциональной истощены, но более высокие показатели по шкале
«деперсонализация» и более высокие показатели профессиональной
успешности; для каждого четвертого работника характерна высокая степень
интегрального показателя выгорания, в обеих группах данный показатель не
имеет значимых отличий;
- каждый пятый работник испытывает стрессовое состояние,
переживает состояние дезадаптации и психического дискомфорта, степень
психического напряжения, психологического дискомфорта у сотрудников
значимо ниже, чем у руководителей.
Выше приведенные данные свидетельствуют о необходимости
психологического сопровождения работников и создания коррекционной
программы, для улучшения эффективности их труда.
Таким образом, группа способная подчинить себе человека, заставить
его поступать вопреки собственным убеждениям и взглядам, но только тогда,
когда пребывание в ней для человека очень важно или уход из группы по
каким-либо причинам опасен для здоровья, а может быть, и для жизни. В то
же время именно в группе человек быстрее осваивает ценности и нормы,
социализируется и реализует свои потребности, общается. Поскольку люди
56 играют одновременно или последовательно множество ролей, которые
осваивают под воздействием внешних стимулов – постольку многие из них
умеют не только «ходить в чужих ботинках», но и быстро перестраиваться,
переключаясь с одной роли на другую. Некоторые люди, наоборот,
испытывают конфликт ролей, пытаясь «вписаться» в разнообразные
требования, особенно те, которые не принимают в силу своих ценностей или
индивидуальных особенностей, испытывают стресс и тяжелые переживания,
что порождает не только плохое настроение, но и снижение
работоспособности, потерю интереса к деятельности и к организации. Чем
больше в коллективе таких людей, тем более неблагоприятен климат,
тягостна атмосфера, что негативно влияет и на производительность, и на
здоровье сотрудников. Для создания благоприятного социально-
психологического климата значимость ценностей чрезмерно велика.
Ценности – это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для
данной организации и что должно быть, что считается важным в поведении
людей организации.
Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на
образцы поведения, способствующими достижению организационных целей,
и негативными, отрицательно влияющими на организационную
эффективность и социально-психологический климат в коллективе. Если
ценности разделяют не только руководители, но и весь персонал
организации, то можно говорить об «управляемых ценностях». Чем прочнее
ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение
работников. Принятые коллективом ценности задают форму существования
и содержание остальным элементам культурного пространства компании.
Ценности, как правило, связаны с целями, ориентированными на развитие.
Пространства установления целей одновременно являются пространствами
формирования ценностей, что подтверждает культурная практика
зарубежных и отечественных компаний. Между целями и ценностями
различие в том, что ценности основаны на человеческих потребностях, а они
неоднородны, поэтому формировать внутриорганизационные ценности очень
сложно.
Цели определяют решения, принятые руководителем организации и
его помощниками, а ценности должны быть признаны каждым сотрудником,
они максимально гуманизированы. Различают организационные,
личностные, позитивные и негативные ценности. Организационные ценности
– предметы и явления организационной жизни, которые оказывают влияние
на духовную жизнь работников. Они являются связующим звеном между
культурой организации и индивидуальной жизнью. Личностные ценности
представляют собой жизненные ориентиры. К ним можно отнести
социальные ценности, которые признают сотрудники компании, но не всегда
принимают их в качестве собственных принципов и целей. Даже если в
организации произошли существенные кадровые изменения, ценности могут
сохраняться. Однако можно провести в организации определенную смену
ценностей, которые в свою очередь скажутся на поведении членов
организации.
Под позитивными ценностями понимают такие ценности, которые
ориентируют работников на такие образцы поведения, которые
поддерживают достижение целей организации. Для того, чтобы закрепить
желательные трудовые ценности и образцы поведения, стоит обратиться не
только к разуму, но и к эмоциям. Обычно это проявляется через призывы,
декларации, заявления.
Под негативными ценностями понимаются такие ценности, которые
отрицательно влияют на социально-психологический климат в коллективе,
производительность труда и т.д. Руководителю компании необходимо
своевременно выявлять и устранять негативные ценности и проводить анализ
возможных причин их возникновения для того, чтобы избежать их
повторного проявления в будущем. Также, для эффективного
взаимодействия членов трудового коллектива компании имеет значение
ценностно-ориентационное единство участников совместной деятельности.
Данный параметр можно рассматривать как совпадение социальных и
личностно значимых намерений и общность цели. Исследования показали,
что если ценности работников совпадают с ценностями организации, то они
более эффективно работают и при этом больше удовлетворены своей
работой. Различия в ценностях порождают разочарование, конфликты,
неблагоприятный социально-психологический климат, падение
производительности и пр. Особенно гармония важна тем, кто собирается
делать карьеры. Это означает, что работники организации выступают не
только как внутренне эффективная общность, способная генерировать
кооперативные отношения, но и как люди, наилучшим образом
выполняющие возложенные на них социально значимые задачи.
Ценности и нормы характеризуют климат современной организации.
Ценности каждого работника составляют трудовую этику, а также этику
группы, бригады, команды. Объединяет все ценности корпоративная этика,
включающая глобальные цели, миссию и видение. Ценности воплощаются в
реальную практику через нормы и артефакты – видимые и осязаемые
аспекты организационной культуры, люди их видят, слышат или ощущают.
Нормы – это общепризнанные стандарты индивидуального и группового
поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия
членов группы. Нормы – это зафиксированные правила поведения, имеющие
следующие функции: - предписывающая – меры обязательного и
допустимого поведения при взаимодействии; - оценочная – работник
соотносит свое реальное поведение с соответствующей нормой и
корректирует его при отклонении от стандартного; - контрольная –
предполагает социально-психологическое воздействие партнеров друг на
друга при отклонении от нормы поведения со стороны кого-либо из них.
В любой организации нормы распространяются на следующие аспекты
поведения работников: 1) как руководители относятся к членам своей
команды (стиль управления) и как подчиненные относятся к своим
руководителям; 2) статус – его важность, наличие или отсутствие очевидных
стимулов статуса; 3) амбиции – их проявление и отношение к ним
руководителей или коллег; 4) показатели работы – высокие стандарты
выполнения своей работы и степень ее оценивания и одобрения; 5) власть –
признается как способ жизни, оцениваются средства и технологии ее
получения и реализации; 6) политика – распространена по всей организации
и воспринимается как обычное поведение, открыто, как правило не
признается в качестве допустимого поведения; 7) лояльность –
предполагается в качестве опоры для продвижения по служебной лестнице,
но оцениваются краткосрочные результаты и вклад; 8) доступность –
предполагается, что руководители находятся на виду и действуют открыто
или все происходит за закрытыми дверями; 9) официальность – существуют
четко оговоренные имиджевые правила и профессиональная этика.
Большое значение для формирования благоприятного социально-
психологического климата в коллективе имеют также артефакты, которые
могут включать в себя такие значимые показатели, как: рабочая среда; тон и
язык, используемые в деловых письмах и служебных записках; манера, в
которой сотрудники обращаются друг к другу, к руководителям, к
родителям. Поведение сотрудников и их настроение тесно связаны между
собой. Группа вырабатывает свои нормы и оказывает влияние на поведение
работников и их результаты. Деньги оказывают меньше влияние на
результаты отдельных сотрудников, чем групповые стандарты, настроение и
соображения безопасности. Это при формировании социально-
психологического климата в коллективе должен учитывать каждый
руководитель. Социально-психологический климат в коллективе напрямую
зависит от системы складывающихся межличностных отношений «по
вертикали» и «по горизонтали».
Между руководителем и сотрудником всегда существует нечто вроде
«неписаного договора», так называемого психологического контракта. Этот
контракт как бы описывает поведенческие ожидания, соответствующие
каждой роли, например, «руководитель-подчиненный». Подчиненный ждет,
что в организации все будет по справедливости, условия и режим труда
будут нормальные, требования к работе понятные, обратная связь регулярная
и конструктивная. Если сотрудник видит, что руководитель нарушает что-то
из перечисленного, то у него снижается удовлетворенность работой,
появляются стрессы, снижается работоспособность. Обсуждая эти проблемы
в кулуарах, такой работник становится инициатором негативной атмосферы.
В процессе глобализации экономики у компаний возникает
объективная необходимость устанавливать и поддерживать контракты с
людьми, которые представляют другое языковое и культурное пространство.
Соприкосновения с другими культурами имеют для организации
разнообразные следствия. Для различных уровней компаний это означает,
что уже сейчас и еще больше в будущем им придется иметь в подчинении
коллег и возможно также руководителей компаний, взаимодействовать с
детьми и их родителями, которые прошли социализацию в ином языковом и
культурном пространстве. Это вызывает необходимость развития, прежде
всего, у руководителей компаний компетенции в этой области (кросс-
культурные коммуникации), что является важным условием формирования
благоприятного социально-психологического климата. Межкультурное
сотрудничество в компании является сегодня основным требованием среды и
важным направлением работы с персоналом в развитии межличностной
компетенции.
Таким образом, становится очевидным, во-первых, что сотрудники
организации являются представителями культуры и испытывают на себе ее
влияние. Чтобы обеспечить успех деловой коммуникации в
интернациональной среде, необходимо принимать во внимание влияние
разных культур на поведение людей, которые «живут в этой культура» и у
которых в детстве опосредуется общество. Во-вторых, интернационализация
организаций выдвигает особые требования к отбору и развитию персонала в
организациях, поддерживающих интернациональное сотрудничество. В-
третьих, компетенция сотрудников, которая заключается в умении
взаимодействовать с другими культурами и успешно действовать в них, все
более высоко ценится как свойство личности, которое может служить
критерием при отборе и/или целью развития и продвижения персонала.
Несмотря на долгие годы жизни в одном интернациональном пространстве,
принципы слияния с культурой (вхождение в культуру) – в соответствии с ее
основными ценностями – у людей различны. Культура культуре рознь, и в
соответствии с этим вряд ли следует обобщенно говорить о межкультурной
компетенции, так как существуют основные позиции компетенции, которые
выглядят предпочтительно при сотрудничестве с представителями других
культур. Несмотря на наличие этих черт, руководителям и сотрудникам
нужно владеть также специальными компетентностями, особенно в условиях
долгосрочного сотрудничества, многолетнего обучения детей разных 62
национальностей и ведения переговоров с их родителями. Исследования,
проводимые по этим проблемам, свидетельствуют, что в азиатских странах,
например, стараются целенаправленно избегать открытого разрешения
конфликтов, чтобы не привести подчиненного к «потери лица», известно
также что в некоторых странах по-разному принимают решения на основе
разных обоснований для их принятия.
Если представить культурные нормы и осознать их в сравнении с
собственными культурно-специфическими проявлениями, то с помощью
обнаруженных различий можно определить цели обучения персонала. На
практике, особенно в мультинациональных организациях, различают
следующие возможные модели, по которым действуют организации: - модель
доминантности ведущей культуры (например, российской, игнорирование
культурных различий, что может порождать межличностные конфликты и
затруднять идентификацию с организацией и ее миссией); - модель
компромисса культур (согласование культурных различий и стилей
управления, что снижает конфликтность, но не освобождает от трудностей); -
модель синергии культур (формирование собственных директив поведения
организации с учетом культурных ориентаций ее сотрудников).
Для эффективного решения проблем реализации синергической модели
необходимо: 1) создание общих условий, в которых возможно желательное
поведение руководителей и их подчиненных; 2) отбор сотрудников, у
которых наиболее высока вероятность соответствия требованиям; 3)
подготовка отобранных людей к новым требованиям с помощью
целенаправленных мероприятий по развитию персонала. Таким образом,
поскольку социальная структура организации относится к субъективным
факторам формирования социально-психологического климата, постольку
руководителю компании важно знать все многообразие ролей, исполняемых
подчиненными в коллективе; анализировать нормы и ценности, которыми
руководствуются сотрудники; понимать, с какой группой и при каких
обстоятельствах те или иные работники отождествляют себя, и,
следовательно, прогнозировать их возможное поведение и реакции, чтобы
принимать более правильные и своевременные решения.
Конфликты в коллективе являются естественным и необходимым
явлением, так как представляют собой одно из проявлений закона
диалектического развития – единства и борьбы противоположностей.
Преобладающее большинство предпочитает работать в коллективе,
характеризующемся положительным социально-психологическим климатом,
благоприятной моральной и дружественной атмосферой, чувством долга,
ответственности, взаимной требовательности и защищенности ее членов.
Именно в таких условиях сотрудник может наиболее полно проявить себя,
«расцвести» в личностном и профессиональном плане. Независимо от
возраста, опыта, статуса все испытывают радость от совместного труда, а
также находятся в дружеском окружении, где имеет место деловое
сотрудничество, взаимопомощь, уважение и поддержка. Особенно это важно
для молодых сотрудников.
Выделяются следующие функции социально-психологического
климата коллектива: - консолидирующая, которая заключается в сплочении
его членов, в объединении коллективных усилий для решения учебно-
воспитательных задачи; - стимулирующая, которая отвечает за задание
«эмоциональных потенциалов» коллектива, его жизненной энергии,
реализующейся в деятельности; - стабилизирующая, обеспечивающая
устойчивость благоприятного климата внутри коллектива и создающая
предпосылки для успешного включения в коллектив новых сотрудников; -
регулирующая, которая проявляется в утверждении и поддержании норма
взаимоотношений, этической оценке поведения членов коллектива. Данные
функции при полноценной их реализации обеспечивают характер
взаимоотношений в коллективе, близкий по характеру к идеальному.
В реальной жизни такой моральный климат в коллективе бывает не
всегда, на что указывают возникающие время от времени явные или слабо
выраженные конфликты, которые необходимо локализовать и
ликвидировать. Для этого необходимо выделить проблемное поле и
поставить следующие задачи: определить природу и механизмы
возникновения конфликтной ситуации и попытаться выяснить, какие
стратегии необходимы для профилактики конфликтного поведения в
коллективе. Важным вопросом для анализа влияния конфликтов на
социальнопсихологической климат в компании является определение их
причин. В литературе выделяют наиболее распространенные причины
конфликтов, связанные с субъектом и объектом управления. Так, к типичным
причинам конфликтов по вине руководителей относят: нарушение трудового
законодательства; низкий уровень управленческой, профессиональной и
психологической компетентности; нарушение 65 производственной
субординации; неадекватность стиля руководства уровню зрелости
коллектива, нарушение межличностных отношений, грубое принуждение;
нарушение норм служебного этикета, неадекватный имидж руководителя,
игнорирование проблем атмосферы труда и личных трудностей работников.
Среди причин конфликтов «администратор – сотрудник», влияющих на
атмосферу коллектива, можно отметить такие, как неэффективная
организация труда сотрудников; отсутствие регуляции условий труда и
временного режима, безопасности жизнедеятельности со стороны
администрации; недостаточный опыт управления; стремление максимально
использовать административный ресурс; жесткая регламентация школьной
жизни, оценочно-императивный характер применения требований;
незапланированные формы контроля за деятельностью сотрудники;
недооценка руководителем профессионального честолюбия сотрудники;
неэффективная мотивация персонала; неразвитая карьера, отсутствие