35
Поставщики предоставляет доступ в собственные информационные системы
сотрудникам для размещения заказов и их корректировки. Что касается
информационных потоков в организации, основной программой для обмена
информацией являются звонки, электронная почта, так же существуют
внутренний сайт, общие сетевые диски и электронная почта для обмена
информацией внутри компании (Рис. 3).
Рис.3. Виды коммуникаций внутри организации
Вся информация хранится в единой базе 1C.
В компании отсутствует отдел маркетинга, маркетинговые функции
реализует специалист – маркетолог.
Он ставит плановые задачи по продажам и контролирует их
выполнение, участвует в процессе бюджетирования филиалов организации,
так же разрабатывает стратегию взаимодействия с партнерами,
разрабатывает и внедряет передовые технологии работы в области
управления продажами, дистрибуции, логистики.
Для подержания роста объёма продаж, привлечения новых клиентов и
потребителей, расширения и захвата доли рынков и, как следствие этого,
увеличение прибыли организации основной упор идет на проведение
рекламных компаний (например, расклейка объявлений, раздача флайеров и
т.п.). От эффективной маркетинговой деятельности зависит успех компании в
целом.
Финансовые средства выделяются из фиксированной части дохода
доходов компании.
Внутренние
коммуникации
SAP R3
1С: ERP-система
Общие сетевые
диски
Microsoft Outlook
36
Услуги компании находятся на стадии зрелости.
Действия компании в данной ситуации зависят от внешней среды.
У организации сложилась достаточно наработанная клиентская база,
однако постоянно проводятся рекламные мероприятия. Далее проведем
анализ факторов внешней среды при помощи методики PEST-анализа,
таблица 9.
Таблица 9 – PEST-анализ
Политические факторы Р
Экономические факторы Е
1
1
Законодательно-правовая база
деятельности фирмы
7
1
1
Сдвиги в курсах валют
8
2
2
Ограничивающие политические
факторы
5
2
2
Общеэкономическое положение
страны
6
3
3
Наличие политических конфликтов
в стране
3
3
3
Способы распределения ресурсов
на уровне государства
7
4
4
Существующая система
налогообложения
9
5
Рост темпов инфляции
6
…
Итог
15
…
Итог
36
Социальные факторы S
Технологические факторы T
1
1
Наличие платежеспособного
потребительского спроса
10
1
1
Наличие новых технологий
7
2
2
Благоприятный имидж компании
9
2
2
Научно-технический прогресс
6
3
3
Демографические колебания
7
3
3
Появление за счет новых
технологий услугв-заменителей
8
6
Итог
26
6
Итог
21
Можно сделать вывод о том, что наиболее важными и оказывающими
влияние на исследуемую организацию являются факторы экономического и
социального порядка. Исследуемый рыночный сегмент рынка можно
оценить, как привлекательный, так как в нем присутствуют крупные и
сильные компании-конкуренты, а также большое количество мелких
представителей по предоставлению телекоммуникационных услуг.
Основными конкурентными преимуществами компании на данном
этапе анализа можно выделить:
37
установление конкурентоспособных цен на услуги таможенного
перевозчика;
наличие профессионального кадрового состава;
ведущие позиции.
Компания использует стратегии дифференцированного
ценообразования. Они основаны на неоднородности покупателей и
возможности продажи одного и того же товара по разным ценам:
а) ценовая стратегия скидки на втором рынке – основана на
особенностях постоянных и переменных затрат.
б) ценовая стратегия периодической скидки – основана на
особенностях спроса разных категорий покупателей. Применяется при
временных и периодических снижениях цен на модные товары вне сезона,
внесезонных туристических тарифов, цен на билеты на дневные спектакли.
Также применяется в стратегии «снятия сливок», т.е. установления высокой
цены на новый товар в расчете на потребителя, готового купить по такой
цене;
в) ценовая стратегия «случайной» скидки (случайного снижения цен) –
опирается на поисковые затраты, мотивирующие случайную скидку. Фирма
пытается одновременно максимизировать число покупателей,
информированных о низкой цене, и не информированных, покупающих по
высокой цене.
Считаем, что компания недостаточно использует стратегии
конкурентного ценообразования.
Для решения вопроса о возможности расширения бизнеса путём
ориентации компании на экономию затрат, клиентоориентированность,
прежде всего, необходимо выявить ключевые факторы успеха, а для этого
следует оценить внутренние ресурсы и возможности.
Для этой цели используем метод SNW- анализа, который покажет
сильные, нейтральные и слабые сторон организации.
38
Желаемые баллы были взяты условно из анализа предприятий,
занимающихся аналогичной деятельностью. SNW- анализ ООО «СтройКом»
представлен в таблице 10.
Таблица 10 - SNW-анализ
S N W
Оценки ключевых факторов преодоления
несоответствий, баллы
5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5
Высокие Неопределенные Низкие
Желаемое
значение
Реальное
значение
Отклонение
1. Подсистема «Ресурсы»
1.1. Достаточность внешних ресурсов
1.2. Наличие внутренних резервов
1.3. Нематериальные активы
5
3
4
2
2
2
3
1
2
2. Цепь добавления ценностей организации
(предприятия)
2.1. Надежность поставщиков
2.2.Издержки распределения
5
4
4
3
1
1
3. Финансовая подсистема
3.1.Доступность инвестиций
3.2. Возможности бюджетирования
5
4
2
3
3
1
4. Подсистема компетентностей «Человеческие
ресурсы и культура»
4.1. Обучаемость персонала
4.2. Клиентоориентированность
4.3.Инновационная восприимчивость
5
5
4
1
4
3
4
1
1
5. Операционная подсистема основной деятельности
5.1.Гибкость
5.2.Уникальность технологии
4
4
3
2
1
2
6. Подсистема «Менеджмент и структуры»
6.1.Способность к прогнозированию
6.2.Гибкость реагирования
6.3.Способность к делегированию полномочий
4
5
3
2
3
2
2
2
1
7. Подсистема «Специальные факторы успеха»
7.1.Характеристика имиджа
7.2.Отношение к персоналу
5
4
3
4
2
0
39
Далее построим профиль компании по оценкам, чтобы наглядно
представить подсистемы (рисунок 5).
Результаты SNW-анализа представляют собой оценку стратегических
разрывов (несоответствий, противоречий) между нормативами, показателями
лучших предприятий либо характеристиками видения предприятия и
фактическими показателями. Так образуется, кроме того, общий список
проблем. Наибольшие разрывы наблюдаются в пункте 4.2 «Обучаемость
персонала», 1.1 «Достаточность внешних ресурсов», 3.1. «Доступность
инвестиций» и 7.1 «Характеристика имиджа».
Забота о процессе производства находится на достаточно высоком
уровне при недостаточной заботе о персонале. Был намечен план развития
системы управления и организационной культуры с вектором, направленным
в сторону увеличения заботы о процессе производства и увеличении заботы о
людях. В последствии, благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, менеджмент компании сможет добиться того, что
подчиненные сознательно приобщатся к целям организации. Это обеспечит и
высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителей, которые одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества продукции они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех работающих.
Оценим в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на
развитие компании путём анализ сильных и слабых сторон организации, а
также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды, для
чего применим SWOT анализ. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых
сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей
среды. Воспользуемся самой простой и распространенной формой для
40
проведения SWOT-анализа. SWOT анализ компании представлен в таблице
11.
Таблица 11 - SWOT анализ
S (сильные стороны предприятия):
1. Организация:
профессиональный персонал (7);
поощрение персонала (8);
развитие дружеских отношений внутри
организации (6);
2. Маркетинг:
постоянная востребованность продукции
(9);
использование новейших технологий на
производстве (9);
эффективная реклама (7);
бесплатная консультация (8);
наличие лицензий (9);
W (слабые стороны):
нехватка обученного персонала на
производстве (8);
высокая себестоимость (9);
узкий круг потребителей (люди со средним и
высоким уровнем дохода) (9);
отсутствие интернет-сайта (9);
отсутствие эффективной и последовательной
маркетинговой стратегии (9).
O (возможности):
увеличение объема продаж и прибыли (8);
увеличение числа клиентов (5);
повышение производительности (6);
гибкая и быстрая реакция на все
изменения на рынке (6);
снижение налогов (8);
уменьшение неплатежей (8);
получение кредитов за счет хорошей
репутации компании и кредитной истории
(9).
T (угрозы):
1. Социально-демографический фактор:
неблагоприятные демографические
изменения (5);
снижение покупательской способности
населения и предприятий (4);
усиление конкуренции на рынке;
2. Экономический фактор:
повышение цен (7);
повышение цен на энергетические и
топливные ресурсы (8);
инфляция (7);
Таким образом, на предприятии не хватает обученного
высококвалифицированного персонала; позиции конкурентов могут
усилиться, что приведет к ухудшению финансового состояния компании,
деятельность фирмы зависит от спроса и финансового состояния населения.
Рассмотрим проблемы компании с помощью матрицы Глайстера, которая
позволяет определить место возникновения выявленных SWOT анализ
проблем, определить их признаки проявления, а также распределить
проблемы для решения по различным уровням менеджмента.
41
Свою политику сбыта компания строит на основе различных
распоряжений, планов и рекомендаций, поступающих от руководства.
Компания использует следующие элементы в сбытовой политике:
1. Главный элемент - прямой контакт, когда менеджер компании
непосредственно общается с клиентом. По мнению компании, это наиболее
важный способ заинтересовать их через установление дружеского общения.
2. Распространение рекламных буклетов. Компания заказывает
печатную продукцию в типографии и нанимает промоутеров. Как правило,
они раздают рекламную продукцию на улице, оставляют в различных
общественных заведениях.
3. Стимулирование продаж.
Таблица 12 - Расходы на рекламные инструменты в 2018 году
Рекламный инструмент
Расходы, тыс.руб.
Распространение рекламных буклетов
108
Рассылка информационных материалов
постоянным клиентам
64
Стимулирование продаж (скидки)
78
Итого
250
Таким образом, на использование различных рекламных инструментов
было затрачено в 2018 году около 250 тыс.руб.
Рекламные кампании и методы стимулирования сбыта, которые
присутствуют в данной, разрабатываются и утверждается руководством.
Фирма напрямую продает свои услуги потребителям. В связи с тем, что
фирма имеет не слишком большой оборот, размещаться в СМИ в полной
мере она не может себе позволить.
42
2.3. Оценка услуг, оказываемых ООО «Праздничная компания
«Колесница судеб»
Компания оказывает ряд услуг:
1. Ведущие на праздник
Как указано на официальном сайте компании: «Каждый наш ведущий -
мастер своего дела. Праздничная компания «Колесница судеб» предлагает
Вам выбрать ведущего на Ваше мероприятие - свадьбу, юбилей, день
рождения, корпоротив или другое важное событие. Мы работаем с лучшими
ведущими праздников нашего города (все они представлены на нашем
сайте), качество работы которых удовлетворяет, в первую очередь, наших
экспертов».
2. Артисты на праздник. Лучшие артисты Екатеринбурга разных
жанров. Праздничная компания «Колесница судеб» большое внимание
уделяет подбору артистов на праздник. Исполнителей разных жанров в
Екатеринбурге достаточно много, однако наша компания работает только с
лучшими, качество работы которых удовлетворяет, в первую очередь, наших
экспертов. Выполняя функции своеобразного «фильтра», компанией много
внимания уделяется на просмотр творческих коллективов и поиск наиболее
интересных из них. И только после тщательно отбора, мы предлагаем нашим
клиентам для включения их в праздничную программу.
3. Аренда шатров.
Аренда шатров для проведения презентаций, спортивных и
праздничных мероприятий, также для проведения свадебных торжеств
компания "Колесница судеб" предлагает шатры в прокат (аренду), а также
сопутствующее оборудование. "Колесница судеб" является собственником
шатров.
4. Банкетные залы.
Лучшие банкетные залы Екатеринбурга для проведения различных
праздничных мероприятий. Праздничная компания "Колесница судеб"
43
рекомендует рестораны для проведения праздника - все они хорошие
партнеры, проверенные временем.
5. Техническое обеспечение. Компания "Колесница судеб" является и
одной из самых технически подкованных праздничных компаний
Екатеринбурга. В ее распоряжении современное профессиональное световое,
звуковое, проекционное и сценическое оборудование.
Оценим потенциал услуг компании на рынке и с точки зрения
возможности их расширения.
Таблица 13-Матрица Глайстера
Уровни управления и
проявления проблем
Суть проблем
Признаки проявления проблем
1. Уровень
организации
Снижение
конкурентоспособности
Снижение объёма продаж
предоставляемых услуг
2.Уровень отдела
организации
Отсутствие специалистов по
прогнозированию
Неполный анализ внешней
среды организации
3.Индивидуальный
уровень
Недостаточный уровень
компетентности
производственных рабочих
Снижение качества
предоставляемых услуг
4.Операционная
система
Несоответствие планам по
производству продукции
Недовольство клиентов
Останавливаем свой выбор на уровне всей организации, поскольку
проблема снижения конкурентоспособности носит общеорганизационный
характер.
Рассмотрим степень управляемости факторами изменений организации
в сочетании со степенью благоприятности ситуации для изменений (рисунок
6).
1. Недостаточная известность компании.
2. Низкая компетентность персонала
3. Недостаточный уровень качества выполнения заказа
4. Неразвитая корпоративная культура
44
Рис.4. Приоритеты изменений в проблемном поле для компании
Для разработки стратегии изменений выберем проблемный квадрант 1,
выделенный курсивом. Для данной проблемы степень управляемости
факторами изменений высокая, так как компания имеет достаточные для
обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы. Степень
благоприятности ситуации для изменений низкая, так как у компании
большое количество конкурентов и влияние поставщиков и потребителей на
его деятельность велико.
Для создания проекта клиентоориентированности компания будет
разрабатывать корпоративную стратегию, т. к. данное изменение затрагивает
все предприятие в целом. На рисунке 5 данный уровень стратегии выделен
курсивом.
Степень
управляемости
факторами
изменений
(внутренние
возможности и
ресурсы)
1. Недостаточная
известность компании
Снижение
конкурентоспособност
и
3. Недостаточный
уровень качества
выполнения заказа
4. Неразвитая
корпоративная культура
2. Низкая
компетентность
персонала
Степень благоприятности ситуации для изменений (величина
внешних угроз)