1. Маркетинг: продукт, ценообразование, продвижение, маркетинг
овая информация, сервис/персонал, распределение/дистрибьюторы, торговые
марки и позиционирование
2. Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится
связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы.
Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и
отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от
покупателей в проектировании новых изделий.
3. Оперативная деятельность: производство/инжиниринг, сбыт и мар
кетинг, обработка заказов/сделки.
4. Персонал. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обуче
ние и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти
элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентиро
ванной на покупателя философии маркетинг и маркетинговой стратегии.
Исследуется роль персонала в следующих направлениях: исследования и разр
аботки, дистрибьюторы, маркетинг, сбыт, послепродажное обслужива-
ние/сервис, обслуживание/сервис покупателей.
5. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда тре
бующие изменений структуры управления напрямую определяют успех
внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должн быть отраже
ны в анализе.
6. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финан
сов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из
конкретных возможностей.
Рассмотрим элементы внешней среды: возможности и угрозы18.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким
образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам
рыночной среды.
18Гвозденко А.Н. SW OT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях
[Текст] // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2016. - № 2. - С. 144-156.
26
Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия вла
стей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регу
лирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию,
когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья дея
тельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие
компании достигать своих целе , влияют на продукты, которые предлагаются
покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики,
под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры
тр тить деньги;
• конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого
внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции,
угроз появления новых конкурентов, Потребности покупателей на рынке, ры
ночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентоспо
собность, давление со стороны товаров-заменителей.
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при ка
ких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами, т.е.
ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
Пошаговая инструкция по проведению swot-анализа
1. Выбор объекта исследования:
В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его
отдельно для каждого продукта, рынка, конкурент .
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего
конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и
слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию
27
возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности
имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структури
рованных SWOT-анализов:
• SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со
всеми конкурентами.
• SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с
каждым важным конкурентом.
• SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным
конкурентом в данном виде бизнеса.
• SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичны
ми продуктами конкурентов или товаров-заменителей.
Рисунок 2 - Схематичное изображение объектов для SWOT-анализа
(Галочками отмечены объект исследования)
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной кон
кретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможн
остей и угроз рынка.
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа:
Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источни
ков: внутренняя информация, обзоры рынка, статьи в журналах, реклама кон
курентов, инсайдерская информация о деятельности конкурентов, Интернет.
28
Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представл
ение о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме. Рекомендации по фор
мулированию заявлений SWOT-анализа:
• Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно
перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на
бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и
угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значи
мости.
• SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например,
если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте от
дельную таблиц .
• Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: огра-
нич тесь лишь теми элементами, что оказывают наибольше влияние на вашу
ко пани .
• Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления до
казательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасл , отчетами в прес
се, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментари
ями покупателей)?
• Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не
внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе
следующие вопросы: Уверены ли Вы, что это на самом деле так? Насколько Вы
уверены? Откуда Вы это знаете? Возможно ли, что вскоре это изменится? Име
ет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
Рассмотрели ли Вы эту позицию по отношени к конкурентам?
Что нужно сделать:
• Проранжировать заявления по значимости для потребителя
• Включить только основные заявления/аспекты.
• Иметь доказательства в их поддержку.
29
• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению
к конкурентам.
• Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.
• Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы полу
чим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия,
возможностей и угроз внешней среды.
4. Определение основных направлений развития:
Для определения основных направлений развития компании необходимо,
используя полученные данные SWOT-анализа:
• Составить общий структурированный список мероприятий.
• Сформировать критерии для определения наиболее значимых
мероприятий.
• Проранжировать меры по выбранным критериям.
• Сформировать план реализации намеченных мероприятий.
Для составления общего структурированного списка необходимо собрать
воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рын
кам, если таковые проводились.
В качеств критериев могут выступать: значимость для предприятия дан
ной сильной или слабой стороны, значимость для предприятия данной воз
можности или угрозы, эффективность мероприятия (результат к затратам),
затраты мероприятия и т.д.
Для точности ранжирования рекомендуется использовать веса каждого
критерия.
В результате мы получаем мероприятия проранжированные по набору
критериев, что позволяет точно выявить основные направления развития ком
пании. Это является основанием для формирования плана реализации выбра
нных мероприятий (конкурентные стратегии). Для этого выбранные меропри
30
ятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить
ответственного за его осуществление, и определить срок реализации.
Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, ис
ключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую
запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или
«Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной
проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной
подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например,
такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает
достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на са
мом деле?».
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что SWOT-анализ
является исключительно универсальным методом, который может использо
ваться для анализа деятельности малого предприятия. В ряде случаев его мож
но использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в
кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, приме
нение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных
конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конку
рентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исклю
чительно важна максимальная степень детализации каждого из квадратов
SWOT-анализа.
Методика SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практиче
ской деятельности руководителя любого уровня, позволяет систематизировать
проблемную ситуацию, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует
опираться в совершенствовании деятельности и развитии предприятия.
1.3. Сущность разработки стратегий и их классификация
Конкурентоспособность организации основана на выборе определенной
стратегии, под которой понимается общий план деятельности в долгосрочной
31
перспективе, предназначенный для достижения поставленной цели, являющей
ся в данный момент главной, предполагающей дальнейшие поправки и коррек
тировки в зависимости от изменений условий реализации этого плана. Задача
конкурентной стратегии - эффективно использовать имеющиеся потенциал и
возможности для достижения намеченной цели. Инструментом стратегии яв
ляется тактика, которая подчинена цели, на достижение которой направлена
конкурентная стратегия.
Формирование стратегии становится жизненно необходимы! в тех случа
ях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде организации. При
чинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в
технологии, неожиданное появлени новых конкурентов, изменени политиче
ских, экономических и социальных условий и т.п. Целевая направленность
каждой разрабатываемой конкретной стратеги уточняется в процессе
разработки и реализации стратегии, приближаясь постепенно к конкретной це
ли.
Стратегия маркетинга — набор ориентиров-целей в области рыночной
деятельности, которые предприятие устанавливает на определенный период.
Роль стратегии маркетинга в процессе формирования стратегии пред
приятия можно схематично отразите в виде пирамиды, представленной на ри-
сункеЗ.
Рисунок 3 - Соотношение стратегии разные уровней
Данный комплекс разноуровневых стратегий, по мнению Г. Асселя, -
«ключевой момент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс опре
32
деляет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми
она будет иметь дело»19.
В настоящее время существует много различных подходов к группировке
и классификации стратегий маркетинга, например: базовые стратегии; класси
ческие; по степени охвата рынка; по доле рынка и другие.
Наиболее значимыми и применимыми являются группировки по степени
охвата рынка и базовые группировки.
Базовые стратегии маркетинга объединены в три группы:
• наступательные стратегии;
• оборонительные стратегии;
• стратегии отступления20.
Более наглядно базовая группировка стратегий показана на рисунке 4.
Стратегии
маркетинга
Наступательные Оборонительные
Диверсификационный
рост
Интенграционный
рост
Глобализация
Кооперация
производства
Интенсивный рост
М едленное получение
прибыли
Быстрое получение
прибыли
Дифференциация
Быстрое проникновение
на рынок
М едленное
проникновение
на рынок
Отступления
У ход с рынка
Сокращение
производства до
обоснованного
минимума
Рисунок 4 - Классификация стратегий маркетинга
19Абакумова Н.В. Экономическая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] /
Н.В. Абакумова, М.С. Клеянкина. - Новокузнецк: ГО У ВПО «СибГИУ», 2014. - 139с.
20Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст] / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: И зд-во ТРТУ, 2013. -
107 с. - С. 73.
33
Наступательные стратегии нацелены на формирование первичного спроса
на новый товар, освоение новых рынков или на увеличение доли рынка. К та
ким стратегиям можно отнести следующие:
1. Стратегия диверсификационного роста, которая предполагает следую
щие разновидности:
• концентрическая диверсификация — расширение номенклатуры за
счет схожих изделий;
• горизонтальная диверсификация — расширение номенклатуры за
счет новых изделий, предназначенных для существующих покупателей;
• конгломератная диверсификация — расширение номенклатуры за
счет новых товаров, предназначенных для новых рынков (сегментов).
2. Стратегия глобализации, которая предполагает стандартный подход ко
всем рынкам.
3. Стратегия интенсивного роста, котора! включает такие разновидн
ости:
• глубокое внедрение на рынок - увеличение сбыта существующих
товаров на освоенных рынках;
• расширение границ рынка - увеличение сбыта существующих то
варов на новых рынках;
• совершенствование товара - увеличение сбыта усовершенствован
ных или новых товаров на освоенных рынках.
4. Стратегия быстрого прибыли, которая сводится к выведению но
вых товаров на рынок с использованием ценовых стратегий «снятия сливок»
или целевой прибыли.
5. Стратегия быстрого проникновения на рынок, которая
сводится к ценовой конкуренции.
6. Стратегия медленного проникновения на рынок, которая
предполагает широкий охват рынка на основе доступных
цен.
Оборонительные стратегии, которые способствуют защите имеющегося
положения на рынке или рационализации рынка. К оборонительным стратегиям
относят следующие:
1. Стратегии интеграционного роста в составе таких вариантов:
• регрессивная интеграция — стремление к контролю над поставщиками;
34
• прогрессивная интеграция — стремление к контролю над системой
распределения;
• горизонтальная интеграция — стремление к контролю над конкурент
ами.
2. Стратегия кооперации производства — взаимовыгодное сотрудничество
с другими предприятиями.
3. Стратегия медленного получения прибыли — более глубокое освоение
имеющихся рынков.
4. Стратегия дифференциации — обеспечение широкого ассортимента
товаров.
Стратегии отступления применяют при невозможности или нецелесо
образности конкурентной борьбы. Как правило, это следующие стратегии.
1. Уход с рынка, который связан с отсутствием перспектив развития или
совершенствования товара на данном рынке.
2. Сокращение производства до обоснованного минимума, что требует
проведения маркетингового исследования и установления остаточного спроса
на товар.
Важнейшим инструментом разработки стратегии маркетинга являются
портфельные подходы. Теория стратегического планирования насчитывает до
статочное число стратегий, которые стал основой для вывода из кризиса или
его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в
целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теор
етиками в области стратегического планирования и управления (И. Ансофф,
М. Портер и др.). Матрица «продукт — рынок» дает оценку возможностей сбы
та в зависимости от новизны товара и рынка (Рисунок 5).
Существующие
рынки
Новые рынки
1 . Более глубокое
проникновение на
рынок
3 .Разработка
товаров
2. Расширение
границ рынка
4. Диверсификация
Существующие товары Новые товары
Рисунок 5- Матрица И. Ансоффа «продукт - рынок»
35